1 企業(yè)戰(zhàn)略工具 目標管理法 (Management by objective， MBO) 【定義】 目標管理由彼得 德魯克于 1954 年在管理的實踐一書中提出，它是指使管理活動圍繞和服務于目標中心，以分解和執(zhí)行目標為手段，以圓滿實現(xiàn)目標為宗旨的一種管理方法。目的是將組織的整體目標逐級轉(zhuǎn)化為下屬單位和個人的子目標，形成一個完整的目標考評體系，以此來提高組織績效。 【說明】 目標管理的基本過程： 1、建立一套完整的目標體系，將目標任務向下細分轉(zhuǎn)化，構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系，上下級的目標之間形成一種 目的 手段 的關(guān)系。 2、制訂目標，包括制定目標的依據(jù)、對目標進行分類、符合 SMART 原則、目標須溝通 2 一致等。 3、確定完成目標的時間范圍，并組織實施。 4、對各級目標的完成情況，定期進行檢查、評價，并聽取員工的反饋，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 【應用】 憑目標管理法獲得成功的企業(yè)有很多，但是真正將目標管理法運用得出神入化的是海爾。其始創(chuàng)的 OEC 管理法的核心就是目標管理。 OEC 管理法是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 3 平衡計分卡 (The Balanced ScoreCard， BSC) 【定義】 平衡計分卡是一種描繪、溝通與管理戰(zhàn)略的方法，也是一種選擇以戰(zhàn)略為導向的衡量指標以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績效管理方式。平衡計分卡創(chuàng)始人之一諾頓博士對平衡計分卡的描述為平衡計分卡是一套互相關(guān)聯(lián)的目標、指標、目標值和行動方案，他們合在一起共同描繪了組織的戰(zhàn)略以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。它可以把復雜的、模糊的事物，比如戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成具體的、容易理解的東西。 平衡計分卡強調(diào)結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、財務與非財務、內(nèi)部與外部之間的平衡，并促使組織從財務、客戶、內(nèi)部流程、學 習與成長四個角度去審視自身業(yè)績， 使 業(yè)績評價 趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 4 圖：平衡計分卡框架 【說明】 平衡計分卡 基本原理和流程簡述如下： 1、 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù) 組織結(jié)構(gòu) ，將 公司的愿景 與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務、 客戶 、內(nèi)部流程、 學習與成長 四個 角度 的系列具體目標 。 2、 依據(jù)各責任部門 的目標 ，設(shè)置 對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn) 5 略 目標高度相關(guān)，而且同時兼顧和平衡公司長期 與 短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與 非財務信息 。 3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期 (通常是一個季度 )考核各責任部門的目 標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和 評價指標 ，確保 公司戰(zhàn)略 得以順利與正確地實行。 【應用】 美孚石油 (Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部于 1993 年引入平衡計分卡， 1995 年，美孚的行業(yè) 利潤率 從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位 (1995 1998)。 信諾保險集團 (CIGNA Insurance)財產(chǎn)及 意外險 事業(yè)部于 1993 年引入平衡計分卡，兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。 1998 年，該公司的績效邁入行業(yè)的 前四分之一強。 6 SWOT 分析模型 (SWOT Analysis) 【定義】 SWOT 分析法（也稱 TOWS 分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法， 20 世紀 80 年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT 分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strength）、劣勢（ Weakness）、機會（ Opportunity）和威脅（ Threats）， 是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 【說明】 SWOT 分析步驟： 1、 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2、確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者 PEST） 3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價 7 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣 的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在 SWOT 分析圖上定位 或者用 SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 8 6、戰(zhàn)略分析 【應用】 沃爾瑪 (Wal-Mart)SWOT 分析案例 優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。 劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的 IT 技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。 機會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 威脅所有競爭對手的趕超目標。 9 人力資源工具 KPI 指標法 【定義】 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI（ Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 【說明】 在設(shè)計績效指標時必須注意幾個重點： 1、績效指標設(shè)定，最好不超過 7 個。 2、績效指標分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位。 3、績效指標權(quán)重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點不同而有所差異。 4、績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。 5、績效指標設(shè)定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。 6、績效指標考核標準，必須詳細說 10 明分數(shù)計算方法 及規(guī)則。 【應用】 XGJ 是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，需在幾個方面做的更加出色，才能達到公司成長的目標。這幾個主要因素分別是： 1、公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展。 2、不斷刷新的銷售業(yè)績，用銷售額、利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標來衡量。 3、源源不斷的人力資源供給，用培訓計劃達成率、關(guān)鍵職位空缺率、績效管理有效實施三個方面的指標衡量。 4、質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送，選擇配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡量指標來對其進行衡量。 5、連鎖店復制，新開店的數(shù)量、新開店的盈 利狀況是兩個非常重要的指標。 11 360 度績效評估 【定義】 360 度績效評估，又稱 360 度績效反饋 或 全方位評估 ，最早由被譽為 美國力量象征 的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 360 度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力 。 【說明】 自我評價，讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。 同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。部屬 之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬的評價，這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？ 客戶的評價，客戶的評價對從事服務業(yè)、銷售 12 業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 主管的評價，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 多主管、矩陣式的評價，隨著企業(yè)的調(diào)整，一 些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進行評估。 通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。 要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展 360 度績效評估工作，我們必須做好以下三個階段的工作： 準備階段 準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結(jié)果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，正確理解企業(yè)實施 360 度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。 評估階段 13 組建 360 度績效評估隊伍。必須 注意評要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認同和接受。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，應對評估者進行 360 度評估反饋技術(shù)的培訓。 反饋和輔導階段 向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。 【應用】 美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知 道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工，更是給員工以重要信息反饋的來源。 14 績效溝通四階段模型 【定義】 績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。如下圖 1 所示 : 【說明】 1、目標制定的溝通 (1)溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。 (2)溝通方式：主要 采取雙方面談交流溝通 15 的方式進行。 (3)溝通內(nèi)容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。 (4)目標本身：目標一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。 (5)在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作應當制定什么樣的標準？檢查的方法和措施是什么？完成目標后有什么獎懲措施等。 (6)通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。 (7)同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，也為主管評估提供了依據(jù)。 2、績效實施的溝通 (1)溝通時間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。 (2)溝通方式：例會、正式交流、非正式交 16 流、例行檢查、文件匯報等。 (3)溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標實現(xiàn)手段溝通。 (4)員工關(guān)鍵節(jié)點溝通：在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進度怎樣。 (5)員工問題溝通：主管布置完任務還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題時，這時主管 該幫助部屬分析原因，解決困難和問題。 (6)目標實現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。 3、績效反饋溝通 (1)溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進行。 (2)溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明；員工完成 /未完成目標原因分析；下一階段目標交流。 (3)本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估 17 的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。 (4)員工完成 /未完成目標 原因分析： A.對于未完成目標：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。 B.對于完成目標：也要進行分析，員工是如何完成目標的。 C.下一階段目標交流：雙方對下一階段目標要達成一致，對實現(xiàn)目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。 (5)溝通方式：由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行 ,采取合適的溝通方式是必要的。 4、績效改進的溝通 (1)溝通方式：例會、正式 /非正式交流、例行檢查、文件匯報等。 (2)溝通時間：貫穿于目標完成的全過 程。 (3)溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進情況 18 績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執(zhí)行。 四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。 【應用】 摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并認為績效溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。 19 市場營銷工具 客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management,CRM) 【定義】 客戶關(guān)系管理最初由 Gartner Group 提出來，在 1980年初便有所謂的 接觸管理 (Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到 1990 年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（ Customer care）。 【說明】 除了信息技術(shù)的運用外，我們還應該如何切實地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。 階段一、識別你的客戶 將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫中。 采集客戶的有關(guān)信息。 驗證并更新客戶信息 ，刪除過時信息。 階段二、對客戶進行差異分析 識別企業(yè)的 金牌 客戶。 20 根據(jù)客戶對于本企業(yè)的價值（如市場花費、銷售收入、與本公司有業(yè)務交往的年限等），把客戶（包括上述 5%與 20%的客戶）分為 A、 B、 C三類。 階段三、與客戶保持良性接觸 給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。 給競爭對手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務水平的不同。 把客戶打來的電話看作是一次銷售機會。 測試客戶服務中心的自動語音系統(tǒng)的質(zhì)量。 對企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進行跟蹤。 哪些客戶給企業(yè)帶來了更高的價值？與他們 更主動的對話。 通過信息技術(shù)的應用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。 改善對客戶抱怨的處理。 階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務以滿足每一個客戶的需求 改進客戶服務過程中的紙面工作，節(jié)省客戶時間，節(jié)約公司資金。 使發(fā)給客戶郵件更加個性化。 替客戶填寫各種表格。 21 詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。 找出客戶真正需要的是什么。 征求名列前十位的客戶的意見，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務 。 爭取企業(yè)高層對客戶關(guān)系管理工作的參與 。 客戶關(guān)系管理 (CRM)系統(tǒng)具有的功能 上 圖可以代 表當前人們對 CRM 的主流認識 : 在上圖中， CRM 的功能可以歸納為三個方面：對銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡、 Email 等）的集成和自動化 22 處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當前的 CRM 產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。 【應用】 讓我們首先看一些數(shù)據(jù)。 50%以上的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合企業(yè)的供應鏈和管理后勤。 世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站 客戶滿意度如果有了 5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。 哈佛商業(yè)評論 (Harvard Business Review) 一個非常滿意的客戶的購買意愿將六倍于一個滿意的客戶。 Xerox Research 2/3 的客戶離開其供應商是因為客戶關(guān)懷不夠。 Yankee Group 93%的 CEO認為客戶管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要的因素。 Aberdeen Group 根據(jù)對那些成功地實現(xiàn)客戶關(guān)系管理的企業(yè)的調(diào)查表明，每個銷售員的銷售額增加 51%，顧客的滿意度增加 20%，銷售和服務的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤增加 2%。 23 4P 營銷組合 【定 義】 麥卡錫 (JeromeMcCarthy)在 1960 年出版的基礎(chǔ)市場營銷 :管理方法一書中 ,率先提出了營銷組合的 4P 因素。市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實現(xiàn)其營銷目標的活動，可控因素即 4P（產(chǎn)品 Product；價格Price；渠道 Place；促銷 Promotion）。 【說明】 1、以產(chǎn)品為核心（ Product），要根據(jù)企業(yè)自身的能力，確定以設(shè)計還是技術(shù)為產(chǎn)品的賣點，需要注意的是，產(chǎn)品要有實質(zhì)上的創(chuàng)新，否則會適得其反； 2、以價格為核心（ Price），打價格戰(zhàn)是中國企業(yè)熱衷的方式 ，但打價格戰(zhàn)需要一定的前提，即企業(yè)要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟性； 3、以促銷為核心（ Promotion），應用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較 24 強，有管理能力和激勵能力，需要產(chǎn)品的目標人群比較精準； 4、以渠道（ Place）為核心，要求企業(yè)對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結(jié)構(gòu)、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管控能力。 【應用】 作為全球最大的家居用品零售商，宜家給自己的產(chǎn)品定位是 提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品 。這一產(chǎn)品定位決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀 實用的基礎(chǔ)上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家低價格策略貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到（造型、選材等）、 OEM廠商的選擇管理、物流設(shè)計、賣場管理的整個流程。 宜家的渠道策略表現(xiàn)在宜家賣場的成功上，在消費者的心中，用宜家已經(jīng)象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。 25 服務金三角 (Service Triangle) 【定義】 服務金三角 來源于美國服務業(yè)管理的權(quán)威卡爾 艾伯修先生。它是一個以顧客為中心的服務質(zhì)量管理模式，由服務策略、服務系統(tǒng)、服務人員 三個因素組成。這三個因素都以顧客為中心，彼此相互聯(lián)系，構(gòu)成 個三角形。 【說明】 服務金三角 的觀點認為：任何一個服務企業(yè)要想獲得成功 保證顧客的滿意，就必須具備三大要素：一套完善的服務策略；一批能精心為顧客服務、具有良好素質(zhì)的服務人員；一種既適合市場需要，又有嚴格管理的服務組織。服務策略、服務人員和服務組織構(gòu)成了以顧客為核心的三角形框架，即形成了 服務金三角 。 服務金三角的概念，就是組織 員工顧客三者之間的內(nèi)部營銷、外部營銷和互動營銷互相整合。 26 服務金三角的內(nèi)容關(guān)系 內(nèi)部營銷 內(nèi)部營銷指公司管理者透過主動 提升員工的服務意識與能力來激勵員工。 互動營銷 互動營銷是指第一線的服務人員，能夠站在顧客的觀點出發(fā)，將公司的服務提供給顧客的互動行為。 外部營銷 外部營銷指的是一般我們常聽到的各種企業(yè)營銷行為，例如進行各種營銷研究、發(fā)掘市場上消費者未被滿足的需求、確定目標市場、決定各項產(chǎn)品決策、通路決策、促銷決策等。 27 【應用】 服務金三角 使 美人豹 專賣店更美。2003 年 11 月，成都福達汽車貿(mào)易公司拿到了浙江吉利新上市的 美人豹 跑車四川省的總代理，正準備開設(shè)全省第一家 美人豹 品牌 4S 專賣店。通過 服務金三角 的實施，一個與眾不同的、獨具服務品牌核心競爭力的 美人豹 品牌 4S 專賣店誕生了。 暗箱理論 (black box theories) 【定義】 暗箱理論是指消費者心理如同暗箱，我們只能看到 消費者購買 的外界條件（產(chǎn)品信息、價格信息和 促銷 信息）和最終選擇的結(jié)果。暗箱理論就是研究消費者行為的基本內(nèi)容，即5W1H理論 。 【說明】 1、 購買什么購買對象（ what-objects) ：了解消費者購買什么、了解 28 什么。 2、 誰參與 購買行為 購買者（ who-occupants）：既要了解消費產(chǎn)品的是哪些人，又要弄清購買行動中的 購買角色 。 3、 何時購買購買時間（ when-occasions）：了解消費在具體的季節(jié)、時間甚至時點所發(fā)生的購買行為。 4、 何地購買購買地點（ where-outlets）：了解消費者在哪里購買，在哪里使用。 5、 怎樣購買購買行為（ how-operations）：了解消費者怎樣購買、喜歡什 么樣的 促銷 方式，又要搞清楚消費者對所購買的商品如何使用。 6、 為何購買購買目的：（ why-objectives）：了解和探索消費者行為的動機或影響其他行為的因素。 前 5 個問題是消費者行為公開的一面，可以借助于觀察、詢問獲得較明確的答案。最后一個問題卻是隱蔽的、錯綜復雜、難以捉摸， 29 這種情況對營銷者來講，就象面對照相器材的暗箱一樣，所以稱為暗箱理論。 了解市場和消費者的關(guān)鍵問題 【應用】 暗箱理論的提出，使企業(yè)有可能了解消費者行為心理過程的隱蔽性。從而對購買行為產(chǎn)生影響。 30 運營管理工具 供應鏈管理 (Supply Chain Management ,SCM) 【定義】 Keith Oliver 在 1982 年金融時代雜志的一篇文章里闡述了供應鏈管理 (SCM)的意義。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競 爭優(yōu)勢。 【說明】 供應鏈管理主要涉及到四個領(lǐng)域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應鏈管理的實施步驟：1、分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會； 2、分析顧客價值； 3、確定競爭戰(zhàn)略； 4、分析本企業(yè)的核心競爭力； 5、評估選擇合作伙伴。 對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則： 1.合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力； 2.擁有相同的企業(yè)價值觀及 31 戰(zhàn)略思想； 3.合作伙伴必須少而精。 【應用】 作為中國最大的 IT 分銷商，神州數(shù)碼在中國的供應鏈管理領(lǐng)域處于第一的地位。在 IT 分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢頭， e-Bridge 交易系統(tǒng) 2000 年 9 月開通，截至 2003 年 3 月底，實現(xiàn) 64 億元的交易額。這其實就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應鏈服務轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。 5S 管理 【定義】 5S 起源于日本，起初是日本企業(yè)的獨特管理辦法。 5S 管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理的方法，以整理（ SEIRI）、整頓（ SEITON）、清掃（ SEISO）、清潔（ SEIKETSU）、素養(yǎng)（ SHITSUKE）等活動為基礎(chǔ)，借助于 PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）的不斷循環(huán)，使人們潛移默化，改變看法 ，改變工作環(huán)境，創(chuàng)造有規(guī)律的場所、干凈的環(huán)境，能進行目視管理，達 32 到意識改革和企業(yè)經(jīng)營效率化，從紊亂中找出秩序。 【說明】 5S 管理具體各項內(nèi)容如下： 1、清理：騰出有效使用空間，防止工作時誤用或掩蓋需要物件。 2、整理：使工作場所清楚明了、一目了然；創(chuàng)造出整整齊齊的工作環(huán)境；減少或消除 找尋物品時間的浪費 。 3、清潔：保持干凈、明亮的工作環(huán)境，并杜絕污染源的產(chǎn)生，保證員工、顧客產(chǎn)生愉快心情。 4、維持：通過強制性規(guī)定，培養(yǎng)員工正確工作習慣，長期維持并保留以上 3S 成果。 5、素養(yǎng)：培養(yǎng)出具有良好職業(yè)習慣、遵守規(guī)則 的企業(yè)員工；營造企業(yè)氛圍，培養(yǎng)員工團隊精神。 【應用】 廣州本田汽車實施 5S 管理成效卓著，其心得在于：搞好生產(chǎn)現(xiàn)場管理的同時，管好工廠的兩張口 ， 入口 和 出口 ，即工廠的員工餐廳與洗手間，因為這兩個地方最能反映員工的素養(yǎng)。給員工和來訪客人創(chuàng)造了良好的生活環(huán)境，事實證明對于提升工作效率起到了極大的促進作用。 33 業(yè)務流程再造 （ Business Process Reengineering,BPR） 【定義】 1993 年，在 Michael Hammer 和 James Champy 合著的公司重組 -企業(yè) 革命宣言一書中提出了 BPR 的思想，其定義： BPR 是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer) 、競爭 (Competition) 、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。 【說明】 業(yè)務流程重組的原則和方法是： 1、圍繞結(jié)果而不是工序進行組織； 2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想； 3、信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去； 4、將各地分散的資源視為一體； 5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出 ； 6、使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。 34 在實際操作過程中還要注意以下幾點： 1、建立扁平化組織； 2、新流程應用之前應該做可行性實驗； 3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當事人參與； 4、再造應該在 12 個月內(nèi)初見成效。 【應用】 從 99年開始，海爾開始進行流程再造，實施了 并行工程 ，使海爾 美高美 彩電在產(chǎn)品設(shè)計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的 開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計到整體投放市場需要 6 個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要 3 個月，而海爾 美高美 彩電僅用了 2 個月。 35 六 西格瑪 (6) 【定義】 6 管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。 6 管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。 6 是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中， 99.99966% 是無缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。 6 管理關(guān)注過程 ,是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。 六西格碼的中心思想是，如果你能 測量 一個過程有多少個缺 陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近 零缺陷 。 【說明】 6 西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導并驅(qū)動，由最高管理 36 層提出改進或革新目標 (這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關(guān) )、資源和時間框架。推行6 西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制 (DMAIC)構(gòu)成的改進流程。 DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃 : 1、 6 西格瑪產(chǎn)品與服務實現(xiàn)過程改進。 2、 6 西格瑪業(yè)務流程改進。 3、 6 西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進。 這種革新方法強調(diào)定量方法和工具的運用 ,強調(diào)對顧客需求滿 意的詳盡定義與量化表述 ,每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 典型的 6 西格碼管理模式解決方案以DMAIC 流程為核心 ,它涵蓋了 6 西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法 (包括硬工具和軟工具 )的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。 實現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式 界定 : 確定需要改進的目標及其進度 ,企業(yè)高層領(lǐng)導就是確定企業(yè)的策略目標 ,中層營運 37 目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量 ,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 測量 :以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)及數(shù)據(jù)，了 解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析 :利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析 ,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 改進 :運用項目管理和其他笄管理工具 ,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 控制 :監(jiān)控新的系統(tǒng)流程 ,采取措施以維持改進的結(jié)果 ,以期整個流程充分發(fā)揮功效。 【應用】 6 西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙 ,在已經(jīng)實施 6 西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上 ,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的 世界巨人。今天 ,越來越多的企業(yè)加入了 6 西格瑪實踐者 的行列 ,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?38 豐田式生產(chǎn)管理 【定義】 豐田式生產(chǎn)管理，或稱豐田生產(chǎn)體系（ Toyota Production System， TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了 20 多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 精益生產(chǎn)是 TPS 的精髓；持續(xù)改善是 TPS的基礎(chǔ)；全員參與是 TPS 的保證； IE(工業(yè)工程 )是 TPS 的根基。 【說明】 豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含 一個目標 、 兩大支柱 和 一大基 礎(chǔ) 。 一個目標 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 兩大支柱 是準時化與人員自覺化。 準時化 (JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品， JIT 需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化 39 (Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 取料制 即后道工序根據(jù)市場 需要進行生產(chǎn)，對 本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到 生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加 工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。 人員自主化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?一大基礎(chǔ) 是指改善 (Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： 1、從局部到整體永遠存在著改進與提高的 40 余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。 2、消除一切浪費。豐田式生產(chǎn)管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作 (包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等 )都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。 3、連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對 生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 【應用】 日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過把投遞地址分揀作業(yè)由 2 次減為 1 次等方法削減多余的作業(yè)，推進業(yè)務效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了 20。 41 8D(8 Disciplines) 【定義】 8D 又稱團隊導向問題解決方法、 8D 問題求解法（ 8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法 ， 亦適用于制程能力指數(shù)低於其應有值時有關(guān) 問題的解決 ， 它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法 ， 同時對於統(tǒng)計制程管制與實際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。 【說明】 8D是解決問題的 8 條基本準則或稱 8 個工作步驟，但在實際應用中卻有 9 個步驟： D0：征兆緊急反應措施 目的 :主要是為了看此類問題是否需要用8D 來解決，如問題太小，或是不適合用 8D 來解決的問題，這一步是針對問題發(fā)生時候的緊急反應。 關(guān)鍵要點 : 判斷問題的類型、大小、范疇等等。與 D3 不同， D0 是針對問題發(fā)生的反應，而 D3 是針對產(chǎn)品或服務問題本身的暫時應對 42 措施。 D1：小組成立 目的 :成立小組 ， 小組成員具備工藝 /產(chǎn)品的知識 ， 有配給的時間并授予了權(quán)限 ， 具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個指導和小組長。 關(guān)鍵要點 :成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識 ； 目標 ； 分工 ； 程序 ； 小組建設(shè) 。 D2：問題說明 目的 :用量化的術(shù)語詳細說明與該問題有關(guān)的內(nèi) /外部顧客抱怨 ， 如什么、地點、時間、程度、頻率等。 什么東西出了什么問題 方法：質(zhì)量風險評定， FMEA分析 關(guān)鍵要點 :收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題 ； 問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié) ； 審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍 ； 細分問題 ，將復雜問題細分為單個問題 ；問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明， 什么東西出了什么問題 ，而原因又未知風險等級。 43 D3：實施并驗證臨時措施 目的 :保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。 方法： FMEA、 DOE、 PPM 關(guān)鍵要點 :評價緊急響應措施 ； 找出和選擇最佳 臨時抑制措施 ； 決策 ； 實施，并作好記錄 ； 驗證（ DOE、 PPM 分析、控制圖等） D4：確定并驗證根本原因 目的 :用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因 ， 將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試 并確定產(chǎn)生問題的根本原因。 方法： FMEA、 PPM、 DOE、控制圖、 5why法 關(guān)鍵要點 :評估可能原因列表中的每一個原因 ； 原因可否使問題排除 ； 驗證 ； 控制計劃 D5：選擇和驗證永久糾正措施 目的 :在生產(chǎn)前測試方案，并對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。 方法： FMEA 44 關(guān)鍵要點 : 重新審視小組成員資格 ； 決策，選擇最佳措施 ； 重新評估臨時措施，如必要重新選擇 ； 驗證 ； 管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施 ； 控制計劃 D6：實施永久糾正措施 目的 :制定一個實施永久措施的計 劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應用該措施時應監(jiān)督其長期效果。 方法：防錯、統(tǒng)計控制 關(guān)鍵要點 : 重新審視小組成員 ； 執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時措施 ； 利用故障的可測量性確認故障已經(jīng)排除 ； 控制計劃、工藝文件修改 D7：預防再發(fā)生 目的 :修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復發(fā)生。 關(guān)鍵要點 : 選擇預防措施 ； 驗證有效性 ；決策 ； 組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定 D8：小組祝賀 45 目的 :承認小組的集體努力，對小組工作進行總結(jié)并 祝賀。 關(guān)鍵要點 : 有選擇的保留重要文檔 ； 流覽小組工作，將心得形成文件 ； 了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻 ；必要的物質(zhì)、精神獎勵。 【應用】 8D 原始是由 Ford 公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之後已成為 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非 FORD 的供應商或汽車業(yè)的合作夥伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。 46 FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效應分析 ) 【定義】 FMEA最早是由美國國家宇航局 (NASA)形成的一套分析模式 。 FMEA是一種用來確定潛在失效模式及其原因的分析方法。具體來說，通過實行 FMEA，可在產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)工藝真正實現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的弱點，可在原形樣機階段或在大批量生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。 【說明】 FMEA實際