青年科技人才培養(yǎng)模式研究 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 【摘要】 隨著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，很多高新技術企業(yè)的青年科技人才隊伍迅速壯大，如何把這些青年科技人才盡快培養(yǎng)成科技骨干，是每個單位亟待解決的問題。本文通過調(diào)查問卷和專家座談的方式探索出青年科技人才核心能力素質(zhì)，明確青年科技人才需要提升的能力。然后依據(jù)成人學習理論和 “70 -20-10 學習原則 ” ，構(gòu)建 “ 實踐、互動、培訓 三位一體 ” 的青年科技人才培養(yǎng)模式，并提出具體的培養(yǎng)措施和激勵保障 措施，試圖建立一套全面系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。 【關鍵詞】 青年科技人才 人才培養(yǎng) 核心能力素質(zhì) 激勵保障措施 科技人才是科技創(chuàng)新的主體，是推動中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的核心力量。在國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（ 20102020 年）中提到 “ 依托國家重大人才計劃以及重大科研、工程、產(chǎn)業(yè)攻關、國際科技合作等項目，重視發(fā)揮企業(yè)作用，在實踐中集聚和培養(yǎng)創(chuàng)新人才 ” ?？梢?，國家已經(jīng)把企業(yè)確立為青年科技人才培養(yǎng)和成長的主體和主陣地。目前，在國家大力扶持高新技術企業(yè)發(fā)展的背景下，很多單位從各種渠道接 收了大量的青年科技人才，由于青年科技人才工程經(jīng)驗缺乏、科研能力不足，還不能迅速發(fā)揮出重要作用。因此，如何采取有效措施縮短年輕科技人才成長周期，加速其成長成才，是很多高新技術企業(yè)亟待解決的問題之一。 要解決青年科技人才快速成長的問題，我們首先要明確企業(yè)對青年科技人才成長的要求有哪些，即找到企業(yè)期望的能力素質(zhì)；然后要明確為提高上述能力素質(zhì)應該采取哪些培養(yǎng)措施，即本文關注的青年科技人才培養(yǎng)模式；最后為了讓培養(yǎng)措施順利推進應該采取一些相關的激勵保障措施。以上三個方面之間逐層遞進，缺一不可，而青年科技人才的 培養(yǎng)模式是本文的研究重點。在本文中首先以調(diào)查問卷的形式明確了某高新企業(yè)集團對青年科技人才要求的能力素質(zhì)，然后參考成人學習理論以及 “70 -20-10 學習原則 ” ，針對能力素質(zhì)要求提出了基于實踐、互動、培訓的青年科技人才培養(yǎng)模式，最后給出了幾點常見的激勵保障措施，從而為企業(yè)制定青年科技人才培養(yǎng)策略探明了一條清晰的思路，并為企業(yè)建立青年科技人才培養(yǎng)的長效機制提供了參考。 一、理論基礎 為探尋青年科技人才培養(yǎng)模式，我們查閱了國內(nèi)外相關的文獻資料，發(fā)現(xiàn)成人學習理論與 “70 -20-10 學習原則 ”比較適 合指導企業(yè)里青年科技人才培養(yǎng)模式的建立。下面分別簡單介紹。 1、成人學習理論 企業(yè)人才培養(yǎng)與學校培養(yǎng)學生是不同的。企業(yè)員工已經(jīng)具備了一定知識和經(jīng)驗，有一定思考問題的能力，他們迫切需要的是，學習崗位工作相關的知識和能力，因此青年科技人才的學習習慣符合成人學習的特點。美國管理學家湯姆 W.戈特（ Tom W.Goad， 1997）提出了成人學習原理，這些原理被許多組織采用，并經(jīng)實踐檢驗能有效促進人才培養(yǎng)工作。 成人學習原理提出，成人提高能力的過程應該遵循以下原理：人的各種能力最終是在社 會實踐活動中形成的；成人是通過干中學來提高能力的，運用實例進行培養(yǎng)的效果比較好；成人學習以問題為中心，成人學習活動的發(fā)生，通常是為了解決問題而參與學習的，所以成人學習內(nèi)容應以問題中心的架構(gòu)作為設計或編撰的基礎；成人學習希望立即應用，成人會對有應用價值，尤其是有立即應用價值的學習有濃厚的興趣；成人自身的個體經(jīng)驗就是一種寶貴的學習資源，這也為集體交流提供了豐富的資源；成人學習需要共同參與、互相尊重、自我評價與他人評價相結(jié)合。可見，成人學習具有實踐性、目的性與交流性的特點。 2、 70-20-10 學習原則 創(chuàng)新領導中心（ Center for Leadership，簡稱 CCL）成立于 1970 年，是世界上最大且最受尊重的領導力研究與教育機構(gòu)。 20 世紀 80 年代，創(chuàng)新領導中心對成功的管理者進行調(diào)查，這些管理者普遍認為自己大部分的成長來自于工作經(jīng)歷，以及從他人（尤其是老板）身上學習到的東西對自己的成長幫助非常大。創(chuàng)新領導中心的 Robert Eichinger 和Michael Lombardo 在著作 The Career Architect Development Planner中，提出了目前被企業(yè)廣泛接受 和運用的 “70 -20-10 學習原則 ” ，即 70%的領導力提升來自于工作歷練（ On-the-job experiences）， 20%的學習來自于人際互動（ Relationships， networking and feedback）， 10%的學習來自于正式課堂學習（ Formal training opportunities）。 “70 -20-10 學習原則 ” 是一種統(tǒng)計意義上的培訓指導原則，為青年科技人才培養(yǎng)方式的設立與比重的設置提供了參考。 二、青年科技人才核心素質(zhì)模型 為了確立企業(yè)青年科技人才培 養(yǎng)的目標，我們首先采用 “ 修正模型法 ” 構(gòu)建初步的青年科技人才核心能力素質(zhì)，然后運用專家座談法來進行完善，并通過問卷調(diào)查的結(jié)論來進行修正，從而建立企業(yè)青年科技人才核心素質(zhì)模型。 修正模型法適用于相關研究資料很多的情況下，它是指根據(jù)研究對象確定一個或多個通用模型，搜集并分析相關資料，構(gòu)建適合研究對象的勝任特征模型。本文根據(jù)戴維 麥克利蘭（ David C. McClelland）的五維度模型來構(gòu)建青年科技人才核心能力素質(zhì)體系，麥克利蘭的模型包括知識、技能、自我概念（態(tài)度和價值觀）、特質(zhì)、動機，除了知識與技 能外，本研究把自我概念（態(tài)度和價值觀）、特質(zhì)和動機合起來作為核心能力素質(zhì)體系的組成部分。作者大量搜集已有研究成果，經(jīng)過專家討論，篩選出 29 項能力素質(zhì)，把這 29個能力素質(zhì)作為問卷調(diào)查的內(nèi)容，進一步篩選出核心能力素質(zhì)。 作者向某高新技術企業(yè)集團各下屬單位發(fā)放了 510 份問卷，有效問卷 495 分，有效率 97%，問卷由各單位領導填寫。通過問卷調(diào)查，把能力素質(zhì)按照重要性（以頻率表示）進行排序，得到青年科技人才核心能力素質(zhì)（見表 1）。 如表 1 所示，按照統(tǒng)計學慣例，剔除重要性得分排在后 27%的能力素質(zhì)項，得到 20 個能力素質(zhì)，按照重要性從大到小的順序排列為系統(tǒng)思考、創(chuàng)新能力、責任意識、知識更新、吃透技術、總結(jié)提煉、嚴謹細致、人際溝通、善于鉆研、踏實務實、敬業(yè)奉獻、分析判斷、計劃執(zhí)行、積極進取、善于積累、組織協(xié)調(diào)、領悟貫徹、知識分享、吃苦耐勞。本文把這20 個能力素質(zhì)作為青年科技人才的核心能力素質(zhì)。后文將針對這些核心能力素質(zhì)，提出有針對性的培養(yǎng)措施。 三、青年科技人才培養(yǎng)模式及操作要點 將青年科技人才核心能力素質(zhì)作為培養(yǎng)目標，以成人學習理論與 “70 -20-10 學習原則 ” 為理論指導，我們嘗試建立一套 全面系統(tǒng)的青年科技人才培養(yǎng)模式。 由成人學習理論與 “70 -20-10 學習原則 ” 可知，一般人才培養(yǎng)的途徑有三類，即實踐、互動與培訓。這三種方法在培養(yǎng)人才的有效性方面有所差別，但是任何一種單獨使用都不能取得最大化效果，需要整合在一起才可產(chǎn)生最大收益。結(jié)合某高新企業(yè)集團在人才培養(yǎng)上好的經(jīng)驗做法，我們構(gòu)建了青年科技人才培養(yǎng)模式模型，如圖 1 所示，將培養(yǎng)方式分為實踐類、互動類與培訓類，每一類中都含有一些好的培養(yǎng)措施，這些培養(yǎng)措施能夠完成青年科技人才核心素質(zhì)模型中各能力項的提升。 實踐是指在崗位實踐中 學習。青年科技人才在高校里學習了一定的知識和技術，他們迫切需要在工作中運用這些方法和技術，從而探索遇到什么樣的問題，需要用什么樣的方法來解決。實踐類中好的培養(yǎng)方式主要包括多崗實習、輪崗交流、仿真模擬和團隊學習。 互動是指在與他人交流中學習。青年科技人才能力的提升很多是在與他人交流中獲得的，包括反饋、輔導、評價等。反饋就是向員工講出對他們工作績效或工作相關行為的觀察意見。輔導發(fā)生在主管上司和員工之間，表現(xiàn)為探討工作目標、績效表現(xiàn)等問題。評價是指在設計培養(yǎng)項目時，可以采用多樣化的評價、團隊互動反饋、小 組研討等形式?；宇愔泻玫呐囵B(yǎng)方式主要包括導師制、研討會與論壇、樹立榜樣、文化宣傳與評價反饋等。 培訓是指在教學活動中學習。這里的教學既包括傳統(tǒng)的課堂面授教學，也包括 IT 技術中的 E-learning 教學方式。培訓類中好的培養(yǎng)方式包括入職引導、崗位資格培訓、專題培訓與 E-learning 培訓等。 下面針對青年科技人才培養(yǎng)模式模型中實踐類、互動類與培訓類三類培養(yǎng)方式的主要措施展開論述，說明各培養(yǎng)措施的操作要點。 1、實踐類培養(yǎng)措施及操作要點 （ 1）搭建多崗位實習與仿真模擬 的實踐平臺，提升感性認識。多崗位實習鍛煉和仿真模擬是新員工正式上崗之前的實踐機會，可以加深新員工對專業(yè)技術知識、工程研制流程和技術制度規(guī)范等的理解，增強運用理論知識解決問題的能力。 多崗位實習鍛煉主要是解決新員工知識不全面、系統(tǒng)思考欠缺的問題，可以制定新員工多崗位實習管理與考核制度，制定新員工下工廠實習、總體室與分系統(tǒng)室互派實習的制度，還要規(guī)定新員工通過實際能力考核、上崗答辯等考核的持證上崗制度。實習可以提高新員工對總體與分系統(tǒng)、各系統(tǒng)內(nèi)部、分系統(tǒng)與單機、設計與工藝制造的流程借口關系的熟悉程度 。 仿真模擬主要是解決新員工對型號研制流程、系統(tǒng)思考欠缺的問題，各研究室根據(jù)各自技術要求開發(fā)仿真平臺，使新員工貼近實戰(zhàn)對型號研制流程有了整體認識，并掌握技術制度標準和相關軟件工具。各部門應該制定仿真模擬訓練管理與考核制度，規(guī)定新員工必須經(jīng)過專家考核后，取得上崗證書才能正式工作。 （ 2）實施跨崗交流，豐富成長閱歷。輪崗是以發(fā)展某一領域的經(jīng)驗為主的培養(yǎng)方式，根據(jù)工作的相關性和個人潛力等特點，采用調(diào)動、掛職、參加虛擬團隊等方式，有計劃地安排員工進行多崗位學習鍛煉，拓寬視野，豐富專業(yè)技術背景 。在設計輪崗方案中，要使輪崗更有效，應該做好以下三個環(huán)節(jié)，即挑戰(zhàn)、評估、制度保障。 第一，挑戰(zhàn)。指新領域和逆境的挑戰(zhàn)。具有挑戰(zhàn)性的發(fā)展經(jīng)歷可以讓年輕員工迅速成長，但是，有些人之所以能夠成長為骨干人才，不是簡單地因為經(jīng)歷過各種挑戰(zhàn)，而是能夠在挑戰(zhàn)中積累經(jīng)驗并以此指導未來的工作，也就是對經(jīng)驗的學習能力。第二，評估。除了給年輕員工提供挑戰(zhàn)性的任務，還要給予評估，加速成長。年輕員工在新的崗位接受有挑戰(zhàn)性的任務，常常是 “ 摸著石頭過河 ” ，如果企業(yè)能夠在輪崗中有意識地設計出足夠多的評估、反饋環(huán)節(jié)，將幫助年輕員工 更好地適應挑戰(zhàn)，評估來自上級、下級、同級、導師、家人、自己等。第三，建立輪崗的制度保證。很多單位不愿意采用輪崗的模式，是因為員工擔心輪崗之后無法回到原有的崗位或更好的崗位。這需要企業(yè)把人才判斷與輪崗緊密結(jié)合，并以制度作為保障。 （ 3）進行團隊學習，提高實踐能力。團隊學習是以項目為基礎的學習，以培養(yǎng)解決問題能力和創(chuàng)新能力為目標，以 “ 干中學 ” 為指導思想，以真實的任務為基礎，以小組討論為主要組織形式。通過團隊學習，團隊成員不僅豐富了自身的知識，而且會將所學知識轉(zhuǎn)化為行為，以更高的效率和更好的方法進行科研 。 2、互動類培養(yǎng)措施及操作要點 （ 1）規(guī)范導師帶徒，發(fā)揮師承效應。根據(jù)年輕員工專業(yè)知識結(jié)構(gòu)和崗位需求指定指導老師，重點提升其崗位經(jīng)驗。導師帶徒應做到 “ 五個明確 ” ，即明確目標、明確任務、明確方法、明確時限、明確標準，確保其能夠接受系統(tǒng)的培訓指導，使其專業(yè)知識水平和業(yè)務能力得到切實提升。 第一，全面發(fā)揮導師作用。師徒協(xié)議中要明確導師的培養(yǎng)內(nèi)容包括專業(yè)技術、職業(yè)生涯規(guī)劃、解決問題的能力、建立良好人際關系、企業(yè)文化。成功的指導關系有賴于雙方深入了解和相互信任。第二，制定激勵措施。 在實施導師制的過程中，需要讓導師保持培養(yǎng)徒弟的積極性，應該對參與師帶徒的導師每月增加崗位薪點工資 10%的津貼，年終考核優(yōu)秀的導師給予一次性獎勵，人力資源部門應對每年的模范導師、明星徒弟進行通報表彰，并作為工資晉升、職位升遷的參考依據(jù)。第三，鼓勵反向?qū)熤疲?Reverse Mentoring）。在結(jié)對的導師關系中，企業(yè)要鼓勵新員工給老員工做導師，鼓勵新員工把最新的理念、技術等傳遞給老員工，老員工與新員工之間平等的進行交流、學習，并建立起相互信任、深入了解的融洽關系，有助于雙方的知識更新，也有利于學習型組織的建 立。 （ 2）推動技術交流，加速能力提升。通過設立創(chuàng)新課題基金、合理化建議、科研成果展示等方式給年輕員工創(chuàng)造可以發(fā)揮個人創(chuàng)新智慧的平臺，大膽嘗試，積累經(jīng)驗。通過參加學術會議、出國進修等方式，開拓視野，吸收國內(nèi)外各行業(yè)的智慧與靈感。積極鼓勵青年科技人才在高水平的刊物上發(fā)表學術論文，提升其總結(jié)概括能力和個人成就感。有目的地舉辦一期研討班，以研討交流為主題，可以是不同單位同一專業(yè)一起交流，互相提高；或者培訓時分班上課，效果更好。 （ 3）進行反饋評價，改進不足之處。反饋是指向員工講出對他們工作績效或工 作相關行為的觀察意見。反饋不是對他人的 “ 評判 ” ，而是對某種行為及其后果的客觀信息，給予正面反饋的目的是對希望的行為或解決問題的方法加以強化，給予糾正性反饋旨在改善令人不甚滿意的行為或引入更有效的工作方法，不僅在日常工作中需要提供反饋，而且在與年輕員工會談話和績效面談的時候更需要提供反饋。如果能將反饋善加運用，可以鼓勵年輕員工取得進步，使他們積極努力地學習成長。 要轉(zhuǎn)變一個人的價值觀，純粹的技能培訓是不夠的，價值觀測評對培養(yǎng)作風是很重要的，這也是一種形式的反饋評價。通過價值觀測評，讓年輕員工更清晰地 認識到自己的性格和行為風格，從而促進他們反思和轉(zhuǎn)變。 （ 4）注重文化影響，營造成長氛圍。以企業(yè)文化傳承為牽引，通過形象展示、榜樣塑造、榮譽評比、情感溝通等工作，以及營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的組織氛圍，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情和事業(yè)心，促進其與組織的共同成長。同時，注重解決青年科技人才的實際困難，傾聽他們的心聲，力所能及地滿足其生活需求，解決后顧之憂，營造 “ 家文化 ” 。通過文化感召凝聚青年、鼓舞青年、感染青年。 3、培訓類培養(yǎng)措施及操作要點 （ 1）豐富入職引導內(nèi)容，實現(xiàn)新員工快速融 入。入職培訓拉開了新員工組織社會化的序幕，組織社會化是指使員工了解組織角色和接受組織成員所需的價值觀、能力和期望行為的過程。在組織社會化過程中，要注意以下三點。 第一，把單位培訓與部門培訓相結(jié)合。單位培訓安排那些不同崗位員工需要的共性知識，包括單位的歷史、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、行為準則，部門安排關于工作勝任的培訓內(nèi)容，包括工作職責、工程研制流程、部門技術標準、專業(yè)技術知識。第二，增強培訓課程的實踐性。參考成人學習理論，成年人學習更加注重實踐，學習的目的性非常強，理論對他們來說要掌握，但是卻 沒有實踐那么重要。第三，完善新員工入職培訓效果反饋及評估體系。培訓效果的評價包括四方面內(nèi)容：學員的反映、學員的學習成效、學員的行為有沒有明顯變化、工作績效。 （ 2）建立任職資格培訓體系，增強培訓的系統(tǒng)性。盡管很多單位都對工程研制流程和技術制度規(guī)范進行培訓，但是青年科技人才掌握的情況并不好，這可能是因為培訓的針對性、有效性、系統(tǒng)性不強。所以，在具體工作中，要注意以下兩方面：第一，建立任職資格培訓制度。各單位的培訓制度不完善，沒有制度去規(guī)定什么人在什么時候應該進行什么樣的培訓，沒有規(guī)定培訓是否必須有考 核，考核是否嚴格，考核的結(jié)果是否會影響到薪酬的改變、職位的升遷、崗位輪換，培訓后業(yè)績的考核是否作為下次培訓的依據(jù)。這樣使得學員的積極性不高。所以，應該建立任職資格培訓制度，在橫向上，把錯綜復雜的職位按性質(zhì)歸為幾大類，稱為職位族；在縱向上，在每個職位族內(nèi)根據(jù)業(yè)務難易程度分為幾個層級，根據(jù)不同職位族不同層級的崗位，有針對性地設計課程，提高培訓效果。制定崗位資格標準和持證上崗制度，實行 “ 先培訓、后上崗；先培訓、后使用；先培訓、后提拔 ” 。把培訓、考核、發(fā)證、使用一體化，必要的時候可以把培訓結(jié)果與薪酬聯(lián)系起來。第二， 建立學習地圖（ learning maps）。如果說以任職資格為基礎的培訓是靜態(tài)的培訓體系，那么，根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展建立的學習地圖就是動態(tài)的培訓體系。學習地圖是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。通過學習地圖，員工可以找到從一名最底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司最高領導人的學習發(fā)展路徑。在這條路徑中，應知、應會、應用的學習內(nèi)容被清楚有序地標識出來，當員工崗位轉(zhuǎn)換、升遷的時候可以知道應該學習哪些知識。學習地圖能夠有效指引新員工快速提升能力，加速新員工 角色的轉(zhuǎn)變，同時學習地圖可以使優(yōu)秀人才對企業(yè)保持長期的向心力，他們可以看到自己事業(yè)的發(fā)展前景，對企業(yè)會更加忠誠，有效防止人才的流失。 （ 3）開展 E-learning，提高學習的自主性。企業(yè)引入E-learning 并不是為了完全取代傳統(tǒng)的培訓和學習，而是對它的有效補充和完善。企業(yè)在引入 E-learning 的時候要注意以下兩方面。 第一， E-learning 的學習內(nèi)容對于其應用效果至關重要。 E-learning 學習內(nèi)容讓員工感到很實用，在線課程是 E-learning 學習內(nèi)容的核心，在線課程應 該以崗位職務體系、勝任力模型為基礎構(gòu)建出在線課程體系，然后設計具體課程。第二，完善的考核評價機制是檢驗 E-learning 效果的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)員工所選課程的性質(zhì)制定學分制，不同層面的員工有不同學分要求。員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成課程后，各單位要組織考試，對考試結(jié)果進行評級，并在系統(tǒng)中記錄員工的分數(shù)，達到對員工的在線學習的管理和監(jiān)督作用。 四、青年科技人才培養(yǎng)的激勵保障措施 青年科技人才是否能在單位長期工作并不斷自我成長，單位人才培養(yǎng)措施是否能夠達到理想的效果，不僅取決于單位的人才培養(yǎng)體系，還 取決于是否有合理完善的激勵措施，激勵保障措施能夠把員工成長與企業(yè)成長有機地連在一起。所以，青年科技人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，而激勵保障措施是必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。常見的激勵保障措施主要有職業(yè)生涯管理、科學合理的績效管理制度與客觀公正的薪酬管理制度。 青年科技人才屬于知識型員工，知識型員工對專業(yè)的忠誠度高而對企業(yè)的忠誠度低，哪里有充分的成長機會和廣闊的發(fā)展空間，他們就會去哪里工作。為此，單位應該重視科技人才個人目標的實現(xiàn)，開展對青年科技人才的職業(yè)生涯管理。 客觀公正的績效管理系統(tǒng)能夠及時評價人才的培養(yǎng)效果，并有針對性地改進培養(yǎng)策略，同時績效結(jié)果反饋能夠激勵青年科技人才努力提升能力?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)、一個循環(huán)的過程，一般可分為績效計劃、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋等四個階段。 合理的薪酬體系是人才培養(yǎng)措施發(fā)揮作用的重要保障，它把員工個人利益和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃之間建立緊密聯(lián)系。一般采用寬帶薪酬的方法，寬帶薪酬把原來的薪酬等級壓縮成幾個等級，然后拉寬每個薪酬級別的浮動范圍，實行 “ 崗位 +績效 +能力 ” 的模式，在原崗位薪點工資的基礎上，根據(jù)職系規(guī)范劃分的崗位類型和特點，建立總體結(jié)構(gòu)一致、模塊功能各異的差異化薪酬體系。 五、結(jié)論 本文針對目前戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中高新企業(yè)面臨的大量青年科技人才培養(yǎng)問題，提出了一套逐層遞進的系統(tǒng)的建立人才培養(yǎng)體系的思路。首先通過調(diào)查問卷的方式構(gòu)建了企業(yè)對青年科技人才的能力素質(zhì)要求，然后提出了基于 “ 實踐、互動、培訓 ” 三類培養(yǎng)措施的人才培養(yǎng)模式，并重點論述了三類培養(yǎng)措施中的典型措施及其操作要點，最后給出了為保障培養(yǎng)措施順利開展的幾個典型的激勵措施，為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中高新企業(yè)建立自身的青年科技人才培養(yǎng)體系提供了參考。 【參考文獻】 1 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