主講人：洪州 Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪資 設計 美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士 美國薪資協(xié)會會員 1 2 目 錄 第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 （ 10分鐘 ） 第二部分 3E薪資設計原則 （ 20分鐘 ） 第三部分 崗位測評 （ 20分鐘 ） 第四部分 真實的薪酬案例設計實踐 （ 7小時 ） 第五部分 獎金 、 調薪 、 年度工資預算的設計方法與實 踐 （ 2.5小時 ） 第六部分 薪點制 、 3P理論 、 寬幅結構的講解和批判 3 薪 資 的 戰(zhàn) 略 定 位 吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標 提升員工滿意度 4 人力資 源制度 員工 滿意度 外部服 務價值 顧客 滿意度 顧客 忠誠度 留 才 率 員工生產力 業(yè)績成長 利 潤 顧客忠誠程度提高 5%，造成利潤增加 25%到 85% 滿意度極高顧客 再次購買的意愿是 滿意度普遍的顧客 的 6倍 5 目 錄 第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 （ 10分鐘 ） 第二部分 3E薪資設計原則 （ 20分鐘 ） 第三部分 崗位測評 （ 20分鐘 ） 第四部分 真實的薪酬案例設計實踐 （ 7小時 ） 第五部分 獎金 、 調薪 、 年度工資預算的設計方法與實 踐 （ 2.5小時 ） 第六部分 薪點制 、 3P理論 、 寬幅結構的講解和批判 6 外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。 內部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。 個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。 Equity （ 公平、均衡） 7 公司薪酬水平市場競爭力分析示意圖01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,0001 2 3 4 5等級薪資（元）外部均衡性示意 8 Stacy Adams 的公平性理論 分配公正（ distributive justice）： 一個機構內所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產出 /投入比例。 9 崗 位 測 評 使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。 10 目 錄 第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 （ 10分鐘 ） 第二部分 3E薪資設計原則 （ 20分鐘 ） 第三部分 崗位測評 （ 20分鐘 ） 第四部分 真實的薪酬案例設計實踐 （ 7小時 ） 第五部分 獎金 、 調薪 、 年度工資預算的設計方法與實 踐 （ 2.5小時 ） 第六部分 薪點制 、 3P理論 、 寬幅結構的講解和批判 11 崗位測評的四種方法 崗位測評方法 工作 Vs工作 排序 因素比較法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 標準 分類法 點值法 Classification factor-point 12 分類法 (Classification)： 崗位測評方法（方法二） 文職的分類制度 級別一 簡單工作，無監(jiān)督職責，無公共聯(lián)系 級別二 簡單工作，無監(jiān)督職責，有公共聯(lián)系 級別三 中等復雜工作，無監(jiān)督職責，有公共聯(lián)系 級別四 中等復雜工作，有監(jiān)督職責和公共聯(lián)系 級別五 復雜工作，有監(jiān)督職責，公共聯(lián)系 13 關鍵 智力要求 體力要求 技能要求 職責 工作環(huán)境 工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3 工作 B 2 4 4 1 6 工作 C 3 6 1 6 4 工作 D 4 1 6 2 1 工作 E 5 3 5 5 2 工作 F 6 2 3 4 5 圖 1 把每個 factor下 哪個工作最強調這個 factor哪個次強調 注：六級是最高級 要素 （ Factors） 14 關鍵崗位 腦力運用 體力運用 技能運用 責 任 工作環(huán)境 現(xiàn)在市場率 崗位 A 0.40（ 1） 2.00（ 5） 0.40（ 1） 0.75（ 3） 0.30（ 4） 3.85 崗位 B 1.75（ 2） 1.50（ 4） 1.95（ 3） 0.20（ 1） 2.20（ 6） 7.60 崗位 C 2.15（ 3） 2.05（ 6） 2.70（ 5） 4.10（ 6） 0.35（ 3） 11.35 崗位 D 3.00（ 4） 0.25（ 1） 2.80（ 6） 0.40（ 2） 0.10（ 1） 6.55 崗位 E 3.20（ 5） 1.35（ 3） 2.50（ 4） 2.50（ 5） 0.25（ 2） 9.80 崗位 F 4.10（ 6） 0.75（ 2） 1.80（ 2） 2.10（ 4） 0.70（ 5） 9.45 圖 2中，把市場工資分配到每個工作的諸多 factor上 并垂直排列出大小 要 素 15 狗 男人 衣 服 每 年 購 置 一 件 ，大 約 200 元。 年年很多件，最貴上萬元。 汗 腳 沒 有 有 。甚 至 可 能 有 香 港 腳 。所 以 需 要 買 防 臭 鞋 墊 、殺菌噴霧劑，還需 要買數(shù)雙襪子和透 氣良好的優(yōu)質皮鞋。 參加一年一度的選美比賽 有，并且可能會得獎。 沒聽說有帥哥選美比賽，所以無法得獎。 球類運動 喜 歡 。 小 皮 球 、 乒 乓 球 、 甚 至汽球就 足夠了。 喜歡，可能需要足 球、藍球、排球、 甚至高爾夫球。 意 甲 、國 際 米 蘭 、英 超 、 NBA 、范，巴斯騰、羅納爾多 沒 興 趣 ，也 不 想 知 道 他 們 是 誰 極 有 興 趣 ， 每 月 花 費 收 入 的 1/3 買 雜 志 、 看 電視、呼朋喚友上酒吧徹夜呼喊著這些名字。 拍 照 狗 都 很 上 照 ， 36 張 照 片 可 能 個個是精品。 如 果 你 運 氣 差 的 話 ， 他 可 能 是 見 光 死 。 36 張照片全部報廢，沒一張能看。 關于“我愛你”三個字 百分百愛你。 其實只想說給藤原紀香或者舒琪聽。 16 你是否需要化妝 不 需 要 ， 你 素 面 朝 天 還 是 濃 妝 艷 抹 對它而言都是一樣的。 需要，你會花很多錢買倩碧的護膚系 列、 CD 的口紅、 S H I S H I D O 的粉餅和夏奈爾的香水。 股市投資 不需要。 無 法 計 算 ， 如 果 遇 到 股 市 連 拉 幾 天 長 陰 線 ， 他 還 會讓你看臉色。 結交朋友 喜歡，不會請它的朋友們上飯店。 喜歡，常需要跳舞、唱歌、吃飯、洗 澡等等應酬。 你家的電視機 使 用 權 百 分 百 屬 于 你 。 狗 不 和 你 搶 。 你只有二分之一的使用權，甚至更低。 抽 煙 從不抽煙。 可能是個大煙鬼。 喝 酒 從不喝酒。 可能是個大酒鬼。 午后的陽光 喜 歡 ， 只 要 是 陽 光 就 好 ， 無 論 是 破 舊沙 發(fā) 上 的 陽 光 、 還 是 地 板 上 的 陽 光 。 喜歡，但要的是星巴克的透過落地玻 璃窗的陽光。 食 譜 只有一份 每天要吃不同的菜。 意 大 利 皮 夾 、 戴爾 電 腦 、 北 歐 音響 、相 機 、 Z I P P O 不需要。 需要，花大部分錢在上面。 17 崗位要素選擇的標準 18 職位評價系統(tǒng)七因素的比重 The Weighting of IPE Factors 對企業(yè)的影響Impactonorganization38%監(jiān)督管理Supervision11%責任范圍 A r e a o fresponsibility13%任職資格Qualification16%溝通技巧Interaction8%解決問題難度Problem solving11%環(huán)境條件EnvironmentCrganization3%總分值 Total points: 65-1193 19 崗位要素舉例 產出 對企業(yè)影響 決策之影響 投入 知識 培訓及工作經驗 職業(yè)技能 人際交往能力 過程 管理復雜度 工作活動影響 人際關系 內部 外部 工作環(huán)境 資源支配能力 (人財物 ) 獨立決策能力 工作壓力，腦力要求 20 崗位所要求的任職者素質 因素 1 = 職業(yè)技能 因素 2 = 溝通技能 組織對崗位行為的限制 因素 3 = 解決問題能力 因素 4 = 創(chuàng)新能力 崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響 因素 5 = 計劃組織能力 因素 6 = 對企業(yè)影響 投入 : 限制 : 產出 : = 崗位價值 21 因素一 ：職業(yè)技能 得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 大 學 本 科 以 下 ； 不 需 要 專 業(yè) 性 很 強 的 經 驗 ， 操 作 簡 單 ， 掌 握 完 成 日 常 程序化工作所需的基本技能。例如：秘書、數(shù)據(jù)輸入員。 2 大學本科以下； 1 - 2 年相關工作經驗，具有一定的專業(yè)工作經驗，可以解 決 常 規(guī) 問 題 ； 工 作 主 要 是 操 作 性 的 。 例 如 ： 會 計 、 業(yè) 務 員 、 初 級 專 業(yè)人員。 3 大 學 本 科 或 本 科 以 上 ； 3 - 4 年 相 關 工 作 經 驗 ， 具 有 中 等 的 專 業(yè) 經 驗 或 小組管理經驗。例如：中級專業(yè)人員或項目經理。 4 大學本科或本科以上； 5 年以上相關工作經驗，具有較深入的專業(yè)經驗或部門級管理經驗，工作主要是決策性的。例如：部門級負責人。 5 大學本科或本科以上； 8 年以上相關工作經驗，具有豐富經驗的資深領域專家或具有企業(yè)級管理經驗的高層管理人員。 6 大 學 本 科 或 本 科 以 上 ； 具 有 企 業(yè) 全 局 管 理 經 驗 和 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 決 策 經 驗 的 高級資深管理專家。 22 因素二 ：溝通技能 得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 傳遞，包括接收指示，匯報結果等。 2 交流與解釋，如：業(yè)務交流，公司規(guī)定的簡單解釋等。 3 一 般 協(xié) 調 ， 使 他 人 理 解 ， 如 協(xié) 調 部 門 或 小 組 員 工 關 系 ， 日 常 外 部 關 系 維護 與 協(xié) 調 ， 固 定 格 式 合 同 或 簡 單 合 同 條 款 的 商 談 ， 以 及 簡 單 的 糾 紛 的 調解等。 4 復 雜 協(xié) 調 和 解 說 ， 影 響 他 人 的 行 為 和 觀 點 ， 如 ： 矛 盾 調 解 、 合 同 變 更 方案構想的解說等。 5 說 服 他 人 接 受 某 個 決 策 、 建 議 或 方 案 ， 如 ： 重 大 項 目 合 同 等 的 談 判 、 推動重組方案實施、跨部門業(yè)務協(xié)調等。 6 影 響、激勵他人改變習慣的做事方式，如戰(zhàn)略決策的推動。 23 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。 所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性 從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。 專 家 組 成 員 的 素 質 以 及 成 員 的 總 體 構 成 情 況 將 直 接 影 響 到 崗 位 評 價 工 作 的 質 量 24 結合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表 專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識 磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。 在 用 到 某 個 具 體 的 企 業(yè) 時 ， 由 于 企 業(yè) 的 實 際 情 況 各 異 ， 專 家 組 成 員 對 評 價 表 各 項 指 標 理 解 的 差 異 ， 都 會 影 響 到 崗 位 評 價 的 質 量 。 篩選責任因素 確定評分原則 專家組評定 影響因素排序 循環(huán)比較 25 評估小組工作規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。 不要激烈爭吵。 26 評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估） 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見 組長負責討論的整體協(xié)調 保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息 記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗） 27 由 于 薪 酬 設 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結 果 在 一 定 的 時 間 內 應 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ，當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度 的 設 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結 果 應 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。 28 在對每個崗位打分之前的職位介紹 為了加強專家組成員對于具體 的各個崗位一些具體事宜的理 解，可以采用： 按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。 實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下 職位介紹 。 為了盡量減少職位介紹時人為因素 的影響，可以使用以下方法： 在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內介紹本部門的工作； 設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和工作環(huán)境上； 專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內容、時間進行控制； 在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。 29 一 些 需 要 注 意 的 細 節(jié) 在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。 由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 30 崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題 把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程 原因 ：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 解決 ：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。 評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面 原因 ：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標 解決 ：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。 評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性 原因 ： “ 先天性 ” 缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 解決 ：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn) “ 以人為本 ” 。 31 崗 位 評 價 的 利 與 弊 利： 能客觀 、 公正地反映崗位價值 邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序 直觀：能有效進行崗位管理 ， 為招募選拔 、薪資制度 、 考核評價等人力資源決策提供參考 公平：實現(xiàn)了薪資公平 優(yōu)化了人力資源管理流程 弊： 評估人員的客觀性值得懷疑 建立與維持需要高的費用 剛性特點 ， 導致某種程度的官僚 ， 而這與 HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸 。 新的組織類型的涌現(xiàn) ， 其特點就是結構簡化 ，縱向層次減少 ， 員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝 。 導致崗位評估體系的簡化 。 重崗位 ， 沒有重視業(yè)績 結 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規(guī) 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 環(huán) 。 崗 位 評 價 要 同 企 業(yè) 的 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 結 合 。 32 保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對 “ 崗 ” 不對 “ 人 ”。 為了增強人力資源管理的靈活性，應依據(jù)組織機構不同的 “ 企業(yè)文化 ” 模式進行不同的評估方法。 例如，在評估以功能驅動性機構為基礎的傳統(tǒng)職位時所側重的方法，就與評估以靈活技能為基礎的群體中的職位時有所不同。 科層制等級明顯的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。 有效的全面完整的評價指標體系。 有 效 崗 位 評 價 的 關 鍵 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 揚 “ 利 ” ， 再 就 是 與 組 織 的 戰(zhàn) 略 目 標 相 一 致 ！ 33 崗位評價不是一勞永逸 把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結合起來，對具體員工的考核評價要素設定為 ： （ 1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等； （ 2）員工本人所具有的解決問題的能力； （ 3）員工的實際工作績效。 崗位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。 其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等 依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調整。 34 質 量 責 任 評 級 標 準 對原材料、能源生產質量無責任、無影響的崗位 9 對原材料、能源生產質量有一定影響的崗位 8 對最終產品質量有一定影響，或對原材料、能源生產質量有一般的間接責任的崗位 7 對最終產品質量有一般的間接責任，或對原材料、能源生產質量有較大的間接責任的崗位 6 對最終產品質量有較大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有很大的間接責任的崗位 5 對最終產品質量有很大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有一般的直接責任的崗位 4 對最終產品質量有一般的直接責任，或對原材料、能源生產質量有較大直接責任的崗位 3 對最終產品質量有較大的直接責任，或對原材料、能源生產質量直接責任很大的崗位 2 對最終產品質量有很大的直接責任的崗位 1 評 級 依 據(jù) 等級 35 品 種 質 量 難 易 程 度 評 級 標 準 無產品 9 有產品，但無質量要求 8 單一產品，質量要求不嚴格 7 單一產品，質量有一定要求 6 產品品種規(guī)格少于 10種，質量要求不嚴，或單一產品質量要求嚴格 5 產品品種規(guī)格少于 10種，質量有一定要求 4 產品品種規(guī)格達 10種或以上，質量要求不嚴或不明確，或產品品種規(guī)格少于 10種但質量要求嚴格 3 產品品種規(guī)格達 10種或以上，質量有一定要求 2 產品品種規(guī)格達 10種或以上，質量要求嚴格 1 評 級 依 據(jù) 等級 36 分數(shù)與崗位級別轉換表 224 - 266 5 187 223 4 157 - 186 3 131 156 2 110 130 1 對應評估分數(shù) 崗位級別 544 - 650 10 456 543 9 381 445 8 319 380 7 267 318 6 對應評估分數(shù) 崗位級別 37 1、浮動比例增加 2、從大鍋飯向差異化發(fā)展 3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者 能力模型的有機組合發(fā)展 4、從總現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展 5、寬幅逐漸引入 6、從繁瑣的薪資構成向簡化的構成 7、對崗位付薪向對人付薪 薪資發(fā)展趨勢 38 企業(yè)戰(zhàn)略 適合 人力資源設計 執(zhí)行 39 三種企業(yè)戰(zhàn)略 精湛運作戰(zhàn)略 產品領先戰(zhàn)略 客戶親和戰(zhàn)略 40 無重疊 適度重疊 大部分重疊 41 05 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 5 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 02 5 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 03 5 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 04 5 0 , 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13薪酬結構 42 確定和調整市場薪資曲線 確定公司結構政策 : 滯后政策結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹