MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 1 中外最新管理模式全集 (21 世紀(jì)職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)教材 ) 中外最新管理模式全集 企業(yè)管理寶典 本書(shū)全面搜集了中外企業(yè)史上有代表性的知名企業(yè)的管理模式，樹(shù)立了企業(yè)管理的最佳標(biāo)桿。管理實(shí)踐是千差萬(wàn)別的，管理環(huán)境是變幻莫測(cè)的，只有在科學(xué)的管理思想指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)企業(yè)，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獲得真正的成功。管理模式體現(xiàn)了 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓，創(chuàng)造性的復(fù)制管理模式可以達(dá)到事半功倍的效果，使企業(yè)獲得新生。本書(shū)總結(jié)世界各個(gè)知名企業(yè)的大量管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)企業(yè)管理的具體實(shí)際需要，提取需要遵循的幾項(xiàng)原則。 甄選出所有管理模式有著共同的特征：人 +制度 +創(chuàng)新，人是企業(yè)中最重要的資源，人是企業(yè)管理之本，使企業(yè)能夠存在；制度是企業(yè)管理之法，使企業(yè)能夠發(fā)展壯大；創(chuàng)新是企業(yè)管理之魂，使企業(yè)經(jīng)久不衰。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 全球化戰(zhàn)略最關(guān)鍵的問(wèn)題是本土化。 要有很好的動(dòng)機(jī)來(lái)進(jìn)行全球化。如果只是為了全球化進(jìn)行全球化，如果全球化的結(jié)果是讓你過(guò)早地放 棄了自己本土的市場(chǎng)，這是非常危險(xiǎn)的。 香港佐丹奴國(guó)際有限公司董事局主席及行政總裁劉國(guó)權(quán)強(qiáng)調(diào)， 事實(shí)上很多人覺(jué)得跨越了國(guó)界進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)就認(rèn)為是跨國(guó)公司，但是其實(shí)作為真正全球化的公司，并不僅僅是在其他的國(guó)家有業(yè)務(wù)，你要進(jìn)行全球化的話(huà)，最好還是先鞏固你本土的市場(chǎng)。 第 1 節(jié)：前言 標(biāo)桿的力量 前 言 標(biāo)桿的力量 企業(yè)發(fā)展史上有兩次管理革命：一次是在泰羅提出 科學(xué)管理 之后美國(guó)福特汽車(chē)公司確立的單一產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)模式，是人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡 看板管理 、 零庫(kù)存 、 15 個(gè)為什么 、 三及時(shí)運(yùn)動(dòng) 等為多樣化、人性化產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)的豐田生產(chǎn)革命，在這次革命中，豐田模式被廣泛應(yīng)用，并且成效顯著，大大促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的進(jìn)程，如中國(guó)的一汽，美國(guó)的汽車(chē)公司，甚至國(guó)外重型機(jī)械行業(yè)，都把豐田模式作為典范，在它們的推動(dòng)下，豐田模式成了最經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 2 模式，即 pattern，該詞有圖案、格局、樣本、模具、榜樣、典型、模式等含義。在企業(yè)管理中，把解決某類(lèi)問(wèn)題的方法總結(jié)歸納到理論高度就可稱(chēng)之為模式。有了成功的模式，我們也就無(wú)需一再重復(fù)相同的工作，從而使 執(zhí)行變得容易起來(lái)。顯然，企業(yè)家確實(shí)需要一種全新的管理模式來(lái)應(yīng)對(duì)一個(gè)狂熱多變的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然在這樣一個(gè)時(shí)代里， 模式 這樣的詞匯總有桎梏我們想像空間的嫌疑，但我們又的確需要一些 模式化 的東西，讓我們能夠具備一些全新的、深刻而基本的能夠創(chuàng)造價(jià)值的理念。 但是，成功的模式不可簡(jiǎn)單地被復(fù)制，這既是經(jīng)驗(yàn)之談也是英雄之識(shí)?？v觀全球 500 強(qiáng)企業(yè)，沒(méi)有幾個(gè)是靠復(fù)制別人的成功模式來(lái)安身立命的。全球第一 CEO、 GE前董事長(zhǎng)兼 CEO杰克 韋爾奇坦言： GE 的模式非常成功，舉世公認(rèn)的投資大師巴菲特與個(gè)人創(chuàng)業(yè)英雄李嘉誠(chéng)的模式 也非常成功，但是任何一個(gè)成功的模式都可以被學(xué)習(xí)卻不能被完全復(fù)制。無(wú)獨(dú)有偶，在 2004 年 9 月份的首屆跨國(guó)企業(yè)高層論壇戴爾峰會(huì)上，戴爾中國(guó)區(qū)總裁把戴爾在供應(yīng)鏈管理、企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)架構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面的經(jīng)驗(yàn) 和盤(pán)托出 ，以供中國(guó)企業(yè)分享和借鑒。戴爾如此不顧忌地進(jìn)行 自我解剖 甚至 自我暴露 ，是因?yàn)榇鳡栂嘈牛鳡柕某晒κ遣豢蓮?fù)制的。正如邁克爾 戴爾所言： 戴爾的企業(yè)運(yùn)營(yíng)其實(shí)非常復(fù)雜，并不像看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，容易復(fù)制。 兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形 ，沒(méi)有一成不變的成功模式，因?yàn)?市場(chǎng)惟一的不變就是變 ，海爾總裁張瑞 敏主張一切以市場(chǎng)和用戶(hù)需求為導(dǎo)向，以自身企業(yè)發(fā)展的實(shí)際為根本，他說(shuō)： 管理有模式，無(wú)定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。 金剛經(jīng)曰： 佛說(shuō)般若波羅密，既非般若波羅密，是名般若波羅密。 管理模式，既非模式，是名模式，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾问褂谩?成功復(fù)制模式的策略是什么呢？ 豐田汽車(chē)株式會(huì)社社長(zhǎng)渡邊捷昭說(shuō)： 豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)效率，并成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣，并不是因?yàn)樨S田模式僅是生產(chǎn)程序。 在我看來(lái)，豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。 模式轉(zhuǎn)化成價(jià)值就是一個(gè)模仿加創(chuàng)新的過(guò) 程。 2005 年，美國(guó)商業(yè)周刊推出一篇題為韓國(guó)的 LG的文章，介紹 LG 試圖效仿三星公司而在兩年內(nèi)成為全球第三大手機(jī)制造商的勃勃雄心。 LG 最明智的是：不是全盤(pán)復(fù)制三星的模式，而是在復(fù)制中有所放棄、有所超越。比如，三星擁有自己的芯片部門(mén)，是推動(dòng)三星贏利的增長(zhǎng)點(diǎn)，而 LG 則在 5 年前分拆了其芯片部門(mén)。 LG 還通過(guò)兩個(gè)策略超越三星， 一個(gè)策略是速度：在美國(guó)市場(chǎng) LG 的數(shù)碼手機(jī)和 MP3 手機(jī)推出速度要快于三星；另一個(gè)策略是推行產(chǎn)品差異化 ，高端產(chǎn)品是以 LG 品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，而低端產(chǎn)品則以其 1996 年收購(gòu)的另一品牌名義進(jìn)行銷(xiāo) 售，此外LG 還推出第三個(gè)品牌，這使得 LG 能以更快的速度擴(kuò)張市場(chǎng)，同時(shí)并不損害 LG 這一品牌。 成功的模式不可簡(jiǎn)單地復(fù)制，但可以分享，可以創(chuàng)造性地加以復(fù)制。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)手段、管理方法愈來(lái)愈同質(zhì)化的今天，創(chuàng)造性地復(fù)制別人成功的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)成功的一條捷徑。 做企業(yè)有很多的方法來(lái)做，就像游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，通用的成功模式是萬(wàn)能的制勝寶典 。 學(xué)習(xí)別人的成功之處，借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)加以創(chuàng)造性地運(yùn)用是站在巨人肩膀上的明智之舉。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 3 企業(yè)管理活動(dòng)是一項(xiàng)極為復(fù)雜和應(yīng)變性較強(qiáng)的活動(dòng)，在這種復(fù) 雜活動(dòng)中，企業(yè)需要靈活解決各種管理問(wèn)題的基本思路和分析框架，于是本書(shū)應(yīng)需而生。本書(shū)搜集的管理模式是在總結(jié)大量管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)管理的具體實(shí)際需要提煉出來(lái)的，取舍中遵循著以下幾點(diǎn)原則：適用性原則、科學(xué)性原則、必要性原則、合理性原則、先進(jìn)性原則。 甄選出的所有管理模式有著共同的特征： 人 制度 創(chuàng)新 ，人是企業(yè)中最重要的資源，人是企業(yè)管理之本，使企業(yè)能夠存在；制度是企業(yè)管理之法，使企業(yè)能夠發(fā)展壯大；創(chuàng)新是企業(yè)管理之魂，使企業(yè)經(jīng)久不衰。 管理實(shí)踐是千差萬(wàn)別的，管理環(huán)境是變幻莫測(cè)的，只有在科學(xué) 的管理思想指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)企業(yè)，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獲得真正的成功。管理模式體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓，創(chuàng)造性的復(fù)制管理模式可以達(dá)到事半功倍的效果，使企業(yè)獲得新生。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 第一編戰(zhàn)略規(guī)劃模式 1.IBM：扁平世界的全球化戰(zhàn)略 全球化的這一趨勢(shì)無(wú)疑將對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生巨大影響，也將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 -世界是平的 作為當(dāng)今美國(guó)最具影響力的新聞?dòng)浾咧坏耐旭R斯 弗里德曼，他在 2005 年憑借世界是平的一書(shū)，成為了焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)，僅僅半年 的時(shí)間，該書(shū)的銷(xiāo)售量就突破了一百萬(wàn)冊(cè)。暢銷(xiāo)的背后是：世界是平的全新闡述了 全球一體化 的理念。弗里德曼稱(chēng)我們現(xiàn)在正處于 全球化 3.0時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)已經(jīng)被推平，在一個(gè)平坦的世界中，個(gè)人和小公司不但能夠參與全球合作，也能參與全球競(jìng)爭(zhēng)，成為世界的主角。 全球化讓企業(yè)的生存環(huán)境趨于一體化，全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的水平趨同開(kāi)辟了許多新的機(jī)遇，也引來(lái)了新的參與者和競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)各種網(wǎng)絡(luò)和渠道，不同的組織被聯(lián)系在了一起，這種聯(lián)系正在深刻影響和改變著現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在新的環(huán)境中，勝敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)是否有著全球化戰(zhàn)略 思維 。 2006 年， IBM 商業(yè)價(jià)值研究院發(fā)布了企業(yè)戰(zhàn)略白皮書(shū)，對(duì)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和布局提出了系統(tǒng)的看法和建議。白皮書(shū)認(rèn)為， 全球化 所代表的不僅是一種現(xiàn)象和方法，更是一種思考和視野， 以及一套支持企業(yè)走向全球的完整戰(zhàn)略及解決方案。 企業(yè)應(yīng)該在準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)狀、明確市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上，尋找創(chuàng)新的全球化商業(yè)模式并向高端價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移。只有那些戰(zhàn)略清晰、定位批注 Y1: 小公 司也能全球化，關(guān)鍵是可以分享資源 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 4 明確、執(zhí)行力強(qiáng)、能夠駕馭復(fù)雜的全球管理架構(gòu)的企業(yè)才有望成為未來(lái)領(lǐng)先的跨國(guó)公司。 正是這種全球化戰(zhàn)略思維， IBM 創(chuàng)造了 大象也能跳舞 的神話(huà)。 IBM 的全球化戰(zhàn)略的最突出之處 在于 創(chuàng)新 。 IBM 公司的首席執(zhí)行官薩姆 帕米薩諾在 2005年公司發(fā)布年報(bào)時(shí)對(duì)投資者說(shuō)： 如果你理解經(jīng)濟(jì)和社會(huì)正在發(fā)生著的變化以及我們公司在這些變化基礎(chǔ)上進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，就能明白 2006 年的 IBM 既不是一家 計(jì)算機(jī)公司 或 服務(wù)公司 ，我們甚至不是一家 IT 公司 。今天的 IBM 也許比歷史上任何時(shí)候都更是一家創(chuàng)新公司。 在 IBM 的創(chuàng)新框架下， 全球化 這三個(gè)字也發(fā)生了很大改變。 在 IBM，最早的全球化就是總部輸出，輸出意見(jiàn)、思維、產(chǎn)品和發(fā)明；后來(lái)，全球化以跨國(guó)公司的形式出現(xiàn)，分布各處的分公司與總公司的腳印是一樣的， 只是大與小、深與淺的分別；在現(xiàn)階段， IBM 的全球化是運(yùn)用全球的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)把業(yè)務(wù)擴(kuò)大，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與管理，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從價(jià)值鏈低端向高端的提升與轉(zhuǎn)移，這是 IBM 全球化的重要使命，其中，不斷致力于提出創(chuàng)新方案和豐富實(shí)踐，是加速 IBM 全球化戰(zhàn)略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到 全球一盤(pán)棋 ，是 IBM 的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一直以來(lái)，有著超前意識(shí)的 IBM 首先意識(shí)到了外部環(huán)境的變化，在全球化戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下， IBM 積極著手先于對(duì)手進(jìn)入扁平的世界，力圖保持 偉大公司 和 思想領(lǐng)袖 的地位。為了順應(yīng)世界扁平的趨 勢(shì)， IBM 積極改變自己。為了給客戶(hù)更好的提供服務(wù)， IBM 先把自己內(nèi)部組織扁平化 -將決策向客戶(hù)推 近 。 針對(duì)于此，帕米薩諾提到了 2006 年 IBM 這方面的具體計(jì)劃：在歐洲已經(jīng)取得成功的 銷(xiāo)售支持中心 將擴(kuò)展到亞太、美洲地區(qū)；這些中心將為銷(xiāo)售人員提供在技術(shù)、定價(jià)、售后和法律方面的支援；這些中心將幫助銷(xiāo)售人員辨別并優(yōu)先考慮潛在客戶(hù)，這一中心在 2006 年涵蓋到 15 個(gè)國(guó)家。 全球化戰(zhàn)略最關(guān)鍵的問(wèn)題是本土化。 要有很好的動(dòng)機(jī)來(lái)進(jìn)行全球化。如果只是為了全球化進(jìn)行全球化，如果全球化的結(jié)果是讓你過(guò)早地放棄了自己本土的市 場(chǎng)，這是非常危險(xiǎn)的。 香港佐丹奴國(guó)際有限公司董事局主席及行政總裁劉國(guó)權(quán)強(qiáng)調(diào)， 事實(shí)上很多人覺(jué)得跨越了國(guó)界進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)就認(rèn)為是跨國(guó)公司，但是其實(shí)作為真正全球化的公司，并不僅僅是在其他的國(guó)家有業(yè)務(wù)，你要進(jìn)行全球化的話(huà)，最好還是先鞏固你本土的市場(chǎng)。 IBM 的戰(zhàn)略調(diào)整極力順應(yīng)世界扁平化這一發(fā)展趨勢(shì)，這種調(diào)整表現(xiàn)為 IBM 新一輪全球布局的另類(lèi) 。 IBM 過(guò)去在世界上的每個(gè)主要國(guó)家都在復(fù)制一個(gè) 完整的 IBM 公司，比如說(shuō) IBM 德國(guó)、IBM 法國(guó)、 IBM 日本，等等，每家公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的 小王國(guó) ，有自己的后 臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部，它們是獨(dú)自處理各種業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)部門(mén) ， IBM 公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁邁克 布魯克斯解釋說(shuō)， 從兩三年前的 全球整合企業(yè)時(shí)代 開(kāi)始，我們認(rèn)為沒(méi)有必要再在每個(gè)國(guó)家都復(fù)制一個(gè)完整的 IBM。所以，當(dāng) IBM 的大批 全球中心 落戶(hù)中國(guó)或印度的時(shí)候，你不能把它看作是一個(gè)國(guó)家的 私有財(cái)產(chǎn) 。 這就是 IBM 戰(zhàn)略調(diào)整中的全球化觀念。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (2) 批注 Y2: 決策更快，更接近客戶(hù) MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 5 哈佛商業(yè)評(píng)論： 自從西奧 萊維特在 1983 年發(fā)表了極富啟迪性的全球化市場(chǎng)（ Globalization of Markets）一文后，全球化成了國(guó)際戰(zhàn)略的一大主題。這一概念的風(fēng)行使許多人對(duì)之加以濫用和誤用，因此可能當(dāng)某企業(yè)談到全球化戰(zhàn)略時(shí)，實(shí)際上指的是國(guó)際化，說(shuō)的只是一切與國(guó)外市場(chǎng)有關(guān)的、一般意義上的業(yè)務(wù)。 實(shí)際上，這種認(rèn)識(shí)是有著偏頗性的，尤其是在今天，現(xiàn)代市場(chǎng)已沖破了地域上的界限，是一個(gè)國(guó)際性的大舞臺(tái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要受到整個(gè)世界范圍內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、科技的影響與沖擊，企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中率領(lǐng)企業(yè)求生存、求發(fā)展，必須要樹(shù)立全球化的戰(zhàn)略思維。企業(yè)必須區(qū)分的是全球戰(zhàn)略與 多種國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 或 多種本地 化市場(chǎng) 的國(guó)際戰(zhàn)略，后者對(duì)每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)孤立起來(lái)對(duì)待 ，而前者則采用了跨國(guó)家和跨地區(qū)的整合協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略是指為了形成范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得高額利潤(rùn)，企業(yè)向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略首先要確定什么是主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，只有保住主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，才有了全球化的根基。然后，企業(yè)要考慮怎樣在別人的主場(chǎng)里面打敗別人?？鐕?guó)公司進(jìn)行的全球化戰(zhàn)略調(diào)整主要有三個(gè)方面： 經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的全球化。從過(guò)去跨國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)發(fā)展到全球市場(chǎng)的企業(yè) ,成為真正的全球公 司。從過(guò)去的區(qū)域跨國(guó)戰(zhàn)略 ,要發(fā)展到全球范圍的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)化。在走向全球化的過(guò)程中 ,為了取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì) ,跨國(guó)公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的業(yè)務(wù)和最核心的環(huán)節(jié)上。由于跨國(guó)公司紛紛把加工組裝環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，把資源向價(jià)值鏈兩端集中，這一發(fā)展導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 服務(wù)化 的趨勢(shì)。 經(jīng)營(yíng)資源的外部化。由于全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，很多跨國(guó)公司正在從過(guò)去自我完善型的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ,向資源外取型的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，從其他的公司或其他的國(guó)家取得資源。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，跨國(guó)公司不僅把制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出來(lái)，而且把 一些原來(lái)完全由公司自己承擔(dān)的服務(wù)業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)移出來(lái)。 2.Google：未來(lái)在于無(wú)窮長(zhǎng)的尾巴 每個(gè)月里都有數(shù)以千計(jì)的聽(tīng)眾花錢(qián)點(diǎn)唱那些在其他傳統(tǒng)點(diǎn)唱服務(wù)中根本就不可能找到的曲目。 長(zhǎng)尾真正令人吃驚之處在于它的數(shù)量。將長(zhǎng)尾上足夠的非流行累加起來(lái)，就會(huì)形成一個(gè)比流行還要大的市場(chǎng)。 -長(zhǎng)尾理論 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 6 長(zhǎng)尾（ The Long Tail）這一概念是由 連線(xiàn) 雜志主編克里斯 安德森在 2004 年 10 月的 長(zhǎng)尾 一文中最早提出，他認(rèn)為， 只要存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷(xiāo)量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場(chǎng)份額 就可以和那些數(shù)量不多的熱賣(mài)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額相匹敵甚至更大。 曾在音樂(lè)行業(yè)擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)的風(fēng)險(xiǎn)投資家 Kevin Laws 是這樣總結(jié)這一現(xiàn)象的： 最大的財(cái)富孕育自最小的銷(xiāo)售。 Google 是一個(gè)最典型的 長(zhǎng)尾 公司，其成長(zhǎng)歷程就是把廣告商和出版商的 長(zhǎng)尾 商業(yè)化的過(guò)程。 Google 與長(zhǎng)尾理論可說(shuō)是互為基礎(chǔ)的， Google 是長(zhǎng)尾理論的最好應(yīng)用，也是長(zhǎng)尾理論的最佳佐證。 Google 首席執(zhí)行官埃里克 施米特說(shuō)： 安德森在長(zhǎng)尾理論中闡釋的理念，以一種意義深遠(yuǎn)的方式影響了 Google 的戰(zhàn)略思路。如果你想看清商 業(yè)世界的未來(lái)，讀讀這本杰出而又及時(shí)的著作吧。 這句話(huà)雖有炒作之嫌，但絕不是空穴來(lái)風(fēng)的。 Google 與其他公司最大的不同是，它是以中小客戶(hù)起家的。 Google 的目標(biāo)客戶(hù)是那些數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小企業(yè)和個(gè)人，此前他們從未打過(guò)廣告，或從沒(méi)大規(guī)模地打過(guò)廣告，他們小得讓廣告商不屑，甚至連他們自己都不曾想過(guò)可以打廣告。而 Google 把這些數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的中小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，形成了一個(gè)巨大的長(zhǎng)尾廣告市場(chǎng)。 簡(jiǎn)單地說(shuō)，長(zhǎng)尾在商業(yè)上的應(yīng)用，就是我們利用電子、科學(xué)手段或者現(xiàn)代化的一些構(gòu)思，把散落在長(zhǎng)尾上的興趣集中起來(lái)，針對(duì)他們提供 比較好的服務(wù)。 Google 亞太區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)王懷南說(shuō)道。 常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)搜索廣告在用戶(hù)進(jìn)行關(guān)鍵詞搜索時(shí)跳出，而廣告的銷(xiāo)售和制作主要依靠網(wǎng)頁(yè)的自動(dòng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，按照廣告點(diǎn)擊量付費(fèi)。為了服務(wù)于中小企業(yè)， Google 創(chuàng)造了新的模式，把廣告的這一門(mén)檻降了下來(lái)。 Google AdSense 是網(wǎng)絡(luò)會(huì)員聯(lián)盟的一種形式，如果一個(gè)網(wǎng)站加入 Google AdSense，即成為 Google 的內(nèi)容發(fā)布商，作為內(nèi)容發(fā)布商可以在自己網(wǎng)站上顯示 Google 關(guān)鍵詞廣告， Google 根據(jù)會(huì)員網(wǎng)站上顯示的廣告被點(diǎn)擊的次數(shù)支付傭金，當(dāng)某個(gè)月底傭金累 計(jì)達(dá)到 100美元時(shí)即可向用戶(hù)支付廣告點(diǎn)擊傭金。這種方式大大地降低了廣告的成本，使廣告不再高不可攀，它是自助的、價(jià)廉的，誰(shuí)都可以做的，對(duì)成千上萬(wàn)的 Blog 站點(diǎn)和小規(guī)模的商業(yè)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，在自己的站點(diǎn)放上廣告已成舉手之勞。 第 4 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (3) 如果沒(méi)有搜索引擎，中國(guó)數(shù)十萬(wàn)的中小企業(yè)根本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)行大范圍而有效的廣告投放。傳統(tǒng)廣告對(duì)他們來(lái)說(shuō)太昂貴了。 王懷南說(shuō)。在百度上，一個(gè)小公司投放廣告的最低預(yù)算為 3000元人民幣，在 Google 上則低至 50 元。低定價(jià)并不代表低收入， Google 的利潤(rùn)是 極其可觀的，將精力主要投放在大品牌廣告客戶(hù)的雅虎， 2006 年第一季度的廣告收入為 13.81 億美元，而將精力集中在中小廣告客戶(hù)的 Google，同期廣告收入?yún)s是前者的近 2 倍 (22.5 億美元 )。 長(zhǎng)尾理論 為 Google賺取了大量利潤(rùn)，可是， 這種長(zhǎng)尾效應(yīng)對(duì)視頻的銷(xiāo)售卻不起作用 。 Anita MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 7 Elberse（哈佛商學(xué)院 營(yíng)銷(xiāo) 研究組的副教授）和 Felix Oberholzer-Gee（哈佛商學(xué)院 戰(zhàn)略 研究組的副教授）所寫(xiě)的一份新出爐的工作論文指出，長(zhǎng)尾效應(yīng)可能不會(huì)為好萊塢帶來(lái)相同的好處。主要的觀念包括： 對(duì)視頻銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)尾現(xiàn)象并不像對(duì)圖書(shū)那么顯著。有證據(jù)顯示，視頻的銷(xiāo)售向尾部移動(dòng)，但是，也有越來(lái)越多的影片根本就賣(mài)不出。 熱門(mén)大片的數(shù)量減少，好萊塢的戰(zhàn)略家們并沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案來(lái)擴(kuò)大收入。這項(xiàng)新的研究指出，長(zhǎng)尾現(xiàn)象可能并非視頻銷(xiāo)售的萬(wàn)靈藥。音樂(lè)產(chǎn)業(yè)也許比電影產(chǎn)業(yè)更具備長(zhǎng)尾效應(yīng)受惠者的特性。 長(zhǎng)尾理論并不是萬(wàn)能的，它具有一定的局限性。只有滿(mǎn)足一定特征的公司才適用于 長(zhǎng)尾理論 。首先，公司的生意足夠簡(jiǎn)單，有大量的客戶(hù)可以通過(guò)簡(jiǎn)便、直接的方式了解與理解和這家公司的合作過(guò)程，也就是要有足夠長(zhǎng)的尾巴。 其 次 ，公司的生意有足夠的顧客選擇，能夠滿(mǎn)足80%的長(zhǎng)尾顧客的需求。再次，通過(guò)簡(jiǎn)單的在線(xiàn)交易或者其他方式，交易可以很快完成。同時(shí)，交易本身不需要太多的售后與其他服務(wù)。另外，企業(yè)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理功能，能夠在單個(gè)成本很低的情況下，完成大量的交易。最后，對(duì)消費(fèi)者而言，這種交易方式應(yīng)該是比傳統(tǒng)的交易方式經(jīng)濟(jì)或者有趣的。 長(zhǎng)尾理論 雖不是萬(wàn)能的，但是它的積極作用是明顯的，它不僅開(kāi)辟了很多公司的市場(chǎng)眼光，也顛覆了一些傳統(tǒng)的創(chuàng)新理念。比如，越來(lái)越多的公司開(kāi)始拋棄精英式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而擁抱開(kāi)放式創(chuàng)新，即把員工、客戶(hù)，甚至供應(yīng) 商作為創(chuàng)新的來(lái)源。 互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的出現(xiàn)，使得生產(chǎn)、流通的成本急劇下降，使得原本被我們忽視的小眾商品也有了出頭之日，使得 長(zhǎng)尾理論 有了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ) 。所有利基產(chǎn)品可以創(chuàng)造一個(gè)可觀的大市場(chǎng)，并且這種尾巴拖得越長(zhǎng)，則利潤(rùn)空間越大。大眾戰(zhàn)略不再萬(wàn)夫莫敵，小眾戰(zhàn)略將有越來(lái)越多的擁護(hù)者。長(zhǎng)尾理論 180 度地改變了企業(yè)戰(zhàn)略制定的大方向。甚至有人提出這樣的口號(hào)：惟有充分利用長(zhǎng)尾理論的人，才能在未來(lái)呼風(fēng)喚雨。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 長(zhǎng)尾理論一經(jīng)提出就迅速得到了業(yè)界的認(rèn)可，并被哈佛大學(xué)評(píng)為 2005 年度最具創(chuàng)新的商業(yè)概 念之一。長(zhǎng)尾理論告訴企業(yè)，在制定戰(zhàn)略時(shí)不能忽視掉利基市場(chǎng)。所謂利基市場(chǎng)是指行業(yè)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，這些市場(chǎng)可以帶來(lái)巨大的收益。 理想的利基市場(chǎng)具有以下五個(gè)特征： 具有一定規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利； 具備持續(xù)發(fā)展的潛力； MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 8 市場(chǎng)狹窄，差異性較大，以至于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧； 企業(yè)具備必要的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)； 企業(yè)有實(shí)力在自己看中的市場(chǎng)迅速建立品牌優(yōu)勢(shì)，以對(duì)付強(qiáng)大外敵的入侵。 在具體實(shí)施過(guò)程中，如何控制成本使 長(zhǎng)尾 擺動(dòng)起 來(lái)呢？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題， 2006 年 7 月，哈佛商業(yè)評(píng)論指出三大策略：其一，鼓勵(lì)低成本產(chǎn)品的消費(fèi)。其二，盡可能延長(zhǎng)消費(fèi)時(shí)間。其三，鼓勵(lì)延期消費(fèi)。 這是一個(gè)求新求異的時(shí)代，長(zhǎng)尾理論的提出正是順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展的特點(diǎn)，它顛覆了被商界人士視為金科玉律的 80/20 法則，即 20%的人掌握 80%的財(cái)富， 80%的產(chǎn)品為這 20%的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，只要抓牢 20%的暢銷(xiāo)品市場(chǎng)，就能帶來(lái) 80%的利潤(rùn)。 3.分眾傳媒：創(chuàng)造無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海 要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間中，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤(rùn) 額只能是難以得到獲利性增長(zhǎng)。 -藍(lán)海戰(zhàn)略 在藍(lán)海戰(zhàn)略一書(shū)中，金教授和莫博涅教授將 競(jìng)爭(zhēng) 一分為二，別出心裁劃分出 紅海 和 藍(lán)海 。 所謂紅海是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)雙方在不斷的降低價(jià)格或削減成本，雙方戰(zhàn)成一片血海。而藍(lán)海戰(zhàn)略是開(kāi)創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，超越競(jìng)爭(zhēng)的思想范圍，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)需求，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的利潤(rùn)空間。 要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間中，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤(rùn)額只能是難以得到獲利性增長(zhǎng)，而開(kāi)創(chuàng) 藍(lán)海 ，能使企業(yè) 徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來(lái)。 第 5 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (4) 在中國(guó)，藍(lán)海戰(zhàn)略的成功典型當(dāng)屬分眾傳媒。 2001 年，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)備受煎熬的一年，也是江南春的廣告代理業(yè)務(wù)的低谷期。在這個(gè)時(shí)候，盛大的陳天橋點(diǎn)醒了江南春，當(dāng)時(shí)陳天橋做著一個(gè)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有人涉足的行業(yè) -網(wǎng)絡(luò)游戲，憑借這款名為傳奇的游戲，陳天橋成為了創(chuàng)造財(cái)富的黑馬。在江南春看來(lái)，陳天橋竟然在短短四個(gè)月的時(shí)間里就實(shí)現(xiàn)了 1 個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，這是自己想都不敢想的事情。 陳天橋的網(wǎng)絡(luò)游戲給江南春帶來(lái)了極大的震撼，他突然覺(jué)得自己就像 擠公共巴士的乘客一樣，好不容易才在擁擠的人群中找到了一塊立足之地，而陳天橋卻在一旁，開(kāi)著跑車(chē)揚(yáng)長(zhǎng)而去。MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 9 江南春第一次深切地體會(huì)到，在創(chuàng)意面前生意是不平等的，你能找到一個(gè)全新的商業(yè)方式你就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)超額的利益空間。 為了尋求靈感，當(dāng)時(shí)江南春做得最多的事情就是找一幫朋友出來(lái)吃飯聊天。一次偶然的機(jī)會(huì)，江南春在等電梯的時(shí)候，聽(tīng)到有人抱怨電梯太慢，等電梯的人隨意的一句話(huà)，讓苦苦尋找廣告空白點(diǎn)的江南春產(chǎn)生了靈感。 人們看電視，經(jīng)常一看到廣告就換臺(tái)。但當(dāng)一個(gè)人處在比廣告更無(wú)聊的時(shí)間和空間時(shí)（如等待電梯），他寧愿選擇看 廣告。這就是樓宇電視（廣告）的心理強(qiáng)制性。 江南春分析，樓宇電視廣告還擁有 視覺(jué)強(qiáng)制性 和 不可選擇性 優(yōu)勢(shì)。于是，江南春確定了賺錢(qián)模式：在許多寫(xiě)字樓電梯口掛臺(tái)液晶電視，播放廣告收錢(qián)。經(jīng)過(guò)一番努力，江南春的創(chuàng)意，得到了軟銀中國(guó)區(qū)首席代表余蔚的認(rèn)可，輕松獲得了 1000 萬(wàn)美元的投資。這種廣告模式，得到了廣告客戶(hù)的認(rèn)可，一批批的客戶(hù)開(kāi)始主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。不久，出現(xiàn)了一些跟風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)者，但是，此時(shí)的江南春已經(jīng)將業(yè)務(wù)覆蓋到全國(guó) 52 個(gè)城市的 3 萬(wàn)多棟樓宇，確定了不可動(dòng)搖的市場(chǎng)領(lǐng)先定位。 江 南春和分眾傳媒的發(fā)展壯大，有兩點(diǎn) 非常關(guān)鍵：那就是創(chuàng)意和資金 。創(chuàng)意是軟件，資金是硬件。 沒(méi)有創(chuàng)意，完成不了價(jià)值創(chuàng)新，只能在 紅海 里苦苦掙扎；沒(méi)有資金，對(duì)于分眾傳媒來(lái)說(shuō)，就不可能大規(guī)模 圈地 ，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪有限的樓宇資源，用前期大的投入制造規(guī)模效應(yīng)并最終盈利。 當(dāng)然，世界上不存在一夜暴富的神話(huà)，但是一個(gè)絕妙的創(chuàng)意加上足夠的資金，再加上堅(jiān)定的執(zhí)行，可以讓企業(yè)輕松而自由地游走于無(wú)競(jìng)爭(zhēng)或低競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海，獲得數(shù)倍的超乎想像的收益。藍(lán)海戰(zhàn)略揭開(kāi)了神話(huà)的面紗。 創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，正符合了企業(yè)尋找新的發(fā)展道路的迫切愿望。正如華為總裁任正非所說(shuō)： 不 冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中生存下去。 創(chuàng)新，是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，也是企業(yè)輕松決勝市場(chǎng)的有力武器。錢(qián) 金和勒妮 莫博涅也指出： 幾乎每個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略都會(huì)被模仿。漸漸地，競(jìng)爭(zhēng)者，而不是買(mǎi)方，將占據(jù)你的戰(zhàn)略思想與行動(dòng)中心，為了避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)陷阱，你需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖上的價(jià)值曲線(xiàn)，它會(huì)提醒你，當(dāng)你的價(jià)值曲線(xiàn)開(kāi)始與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的曲線(xiàn)重合時(shí)，你就應(yīng)該努力尋求另一片藍(lán)海了。 因此，藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是開(kāi)創(chuàng)新的需求，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通 過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的空間。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 藍(lán)海戰(zhàn)略自 2005 年 2 月由哈佛商學(xué)院出版社出版以來(lái)，在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響，先后獲得了 華爾街日?qǐng)?bào)暢銷(xiāo)書(shū) 、 全美暢銷(xiāo)書(shū) 、 全球暢銷(xiāo)書(shū) 的稱(chēng)號(hào)，很快被譯成了 24 種語(yǔ)言，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來(lái)出售國(guó)際版權(quán)的記錄。很多企業(yè)專(zhuān)門(mén)組織了研討會(huì)，把藍(lán)海戰(zhàn)略當(dāng)作本企業(yè)未來(lái)發(fā)展的圣經(jīng)。藍(lán)海戰(zhàn)略有何魅力呢？ 自從邁克爾 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩部戰(zhàn)略管理專(zhuān)著問(wèn)世后， 競(jìng)爭(zhēng) 就成了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的關(guān)鍵詞，但是，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中，波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，無(wú)法突破惡性競(jìng)爭(zhēng)的困局，在這種情況下，企業(yè)如何才能從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中沖殺而出？如何才能啟動(dòng)和保持MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 10 獲利性增長(zhǎng)？藍(lán)海戰(zhàn)略正是解決這些問(wèn)題的鑰匙。據(jù)有關(guān)專(zhuān)業(yè)人士對(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的調(diào)查： 86的新業(yè)務(wù)開(kāi)拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有 14的是在藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)行。在藍(lán)海領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)雖然只有 14，但是在收入方面卻占了 62。 藍(lán)海戰(zhàn)略一書(shū)指出藍(lán)海戰(zhàn)略的具體操作如下： 制定藍(lán)海戰(zhàn)略： 重建市場(chǎng)邊界 ；注重全局安排； 努力超越現(xiàn)有的需求 ；遵循合理的戰(zhàn)略順序等。 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略：克服關(guān)鍵組織障礙 ； 將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為建成戰(zhàn)略的一部分；注重藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新。 第 6 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (5) 企業(yè)要實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，需要先問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題：很多產(chǎn)業(yè)一向所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競(jìng)爭(zhēng)元素是需要?jiǎng)?chuàng)建的？ 若能做到這四點(diǎn)，就能創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線(xiàn)，不僅僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上獲利，還會(huì)在國(guó)際市場(chǎng)上脫穎而出。 4.海爾：在與狼共舞中共存共贏 你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。 -著名銀行家和金融家勃納德 巴魯奇 在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的一種重要戰(zhàn)略，也是西方成功企業(yè)進(jìn)入新興國(guó)際市場(chǎng)最為廣泛使用的成長(zhǎng)方式和戰(zhàn)術(shù)。自從美國(guó) DEC 公司總裁簡(jiǎn) 霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰 奈杰爾提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟，也就是說(shuō)采取同盟協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)從舊觀念中解脫出來(lái)，敢于 與狼共舞 ，共同創(chuàng)造需求，滿(mǎn)足需求。 國(guó)外有這樣一條成功的經(jīng)營(yíng)信條：為讓自己賺更多的錢(qián)，首先要分一塊蛋糕給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃，廣泛開(kāi)展橫向聯(lián)合與縱向聯(lián)合，可以更大范圍內(nèi)整合和 優(yōu)化資源配置，形成共生關(guān)系 ,借力發(fā)展，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)優(yōu)質(zhì)管理的組合，形成共存共贏的產(chǎn)業(yè)新優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)合 ，即競(jìng)爭(zhēng)中的合作，是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種表現(xiàn)形式，是 21 世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 11 趨勢(shì)。這種戰(zhàn)略在海爾的國(guó)際化道路中得到了最好的體現(xiàn)。 2002 年 1 月 8 日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社合資成立一個(gè)新公司 -三洋海爾株式會(huì)社 ，兩者結(jié)成了共存共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。該公司以中日兩國(guó)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代互換市場(chǎng)資源，建立一種新型的競(jìng)合關(guān)系，以期創(chuàng)造更大的市場(chǎng)。海爾歷史性地進(jìn)入日本市場(chǎng)，標(biāo)志著海爾的 國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展到了一個(gè)新的更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的階段。海爾三洋達(dá)成 競(jìng)合模式 是有一定的前提的， 首先，它們采取的都是全球化和國(guó)際化戰(zhàn)略，它們需要把它們的產(chǎn)品打到全世界。第二點(diǎn)，雙方各有優(yōu)勢(shì)，如果進(jìn)行全面的合作，就可以進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和市場(chǎng)資源的共享，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，海爾是世界白色家電 500 強(qiáng)，提供的產(chǎn)品款式等有非常強(qiáng)大的實(shí)力，而三洋在基礎(chǔ)的元器件如集成電路制造方面在日本的實(shí)力也是數(shù)一數(shù)二的，如果以最強(qiáng)的產(chǎn)品款式配以最強(qiáng)的基礎(chǔ)元器件，那么制造出的產(chǎn)品必然更加完美無(wú)缺，以這樣一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的方式，向世界的消 費(fèi)者提供更好更新的產(chǎn)品，這就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。 三洋和海爾實(shí)際上也是很大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們雙方達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：他們的競(jìng)爭(zhēng)并不在三洋或海爾，也不是必須要一方打倒另一方，因?yàn)楝F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿(mǎn)足用戶(hù)的所有需求。因此， 對(duì)抗不如對(duì)話(huà)，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，為了共同獲取市場(chǎng)資源，雙方考慮的是怎么樣給消費(fèi)者提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品 ，在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上就形成了 競(jìng)合 的關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的新的模式。 關(guān)于市場(chǎng)共享，他們具體是這樣做的： 兩國(guó)市場(chǎng)各有著不同的特性，對(duì)方難以掌握特點(diǎn) ，但通過(guò)合作之后，雙方的用戶(hù)資源就可以進(jìn)行共享，通過(guò)雙方在本國(guó)的強(qiáng)大的銷(xiāo)售渠道，創(chuàng)造更多的用戶(hù)，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)等多方面的合作。這樣就節(jié)省了很多在異國(guó)開(kāi)辟新市場(chǎng)所需花費(fèi)的投資、時(shí)間和精力，從而達(dá)到高效高速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)的目的 。日本是全球公認(rèn)的家電產(chǎn)品最難進(jìn)入的市場(chǎng)，海爾卻順利進(jìn)入這一市場(chǎng)，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱(chēng)為 亞洲模式 的營(yíng)銷(xiāo)方式。 在全球化趨勢(shì)越來(lái)越快的情況下，一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須從全球的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，海爾大膽與狼共舞，結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，其基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，其方式是資源互 換，其結(jié)果是雙贏發(fā)展。張瑞敏在與國(guó)外企業(yè)合作時(shí)說(shuō)： 如果過(guò)去說(shuō)與狼共舞，我想現(xiàn)在應(yīng)該改一句話(huà)：與狼共生共贏！大家如果共同提高，都會(huì)有市場(chǎng)份額，都會(huì)取得發(fā)展。所以我認(rèn)為如果不實(shí)施全面國(guó)際化戰(zhàn)略，你沒(méi)有道路可走。如要實(shí)施，你要潛下心來(lái)改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦的事情。如果再想有一次大的市場(chǎng)空間，沒(méi)這個(gè)機(jī)會(huì)了，也沒(méi)這種可能了。 除競(jìng)合外，企業(yè)聯(lián)合的形式有很多種： 縱向聯(lián)合，是生產(chǎn)過(guò)程互相銜接、聯(lián)系密切的一些企業(yè)之間的聯(lián)合； 橫向聯(lián)合，是生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的各企業(yè)之間的聯(lián)合，也就是競(jìng)合；混合聯(lián)合，是指生 產(chǎn)上沒(méi)有直接聯(lián)系的各企業(yè)之間的聯(lián)合，或者按照某種產(chǎn)品的需要，把存在縱向聯(lián)合關(guān)系和橫向聯(lián)合關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合在一起；中心 -衛(wèi)星式聯(lián)合，這種聯(lián)合主要是圍繞一種優(yōu)質(zhì)、名牌產(chǎn)品，由原來(lái)的中心全能廠實(shí)行零件擴(kuò)散，建立專(zhuān)業(yè)化零件工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，并由中心廠與各衛(wèi)星廠組成公司或總廠。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 12 第 7 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (6) 在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合中，各大企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)研究與開(kāi)發(fā)，最終擴(kuò)大市場(chǎng)份額；同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不僅有利于優(yōu)化國(guó)內(nèi)的資源配置，還能夠提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在 國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。在強(qiáng)弱聯(lián)合中，強(qiáng)企業(yè)可以吸收弱企業(yè)的長(zhǎng)處，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；弱企業(yè)依托強(qiáng)企業(yè)可以改變?cè)械娜鮿?shì)地位。能否做到在與狼共舞中實(shí)現(xiàn)共存共贏正逐漸成為衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展能力的標(biāo)準(zhǔn)。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 競(jìng)合這一概念，最早是由美國(guó)耶魯管理學(xué)院拜瑞 J. 內(nèi)勒巴夫和哈佛商學(xué)院亞當(dāng) M. 布蘭登勃格于 20 世紀(jì) 90 年代中期提出的。他們認(rèn)為： 創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)合作過(guò)程，而攫取價(jià)值自然要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，這一過(guò)程不能孤軍奮戰(zhàn)，必須要相互依靠，企業(yè)就是要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他相關(guān)人員密切合作。 兩位學(xué) 者首次將 Cooperation 和 Compe?鄄 tition 組合成為 Cooporation，其意是：競(jìng)爭(zhēng)中求合作，合作中有競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充滿(mǎn)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)競(jìng)合應(yīng)該做到：集合優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造競(jìng)合的局面；實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化確定競(jìng)合的基礎(chǔ)。競(jìng)合理論還認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)與合作是不可分割的整體，通過(guò)合作中的競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)中的合作，實(shí)現(xiàn)共存共榮、一起發(fā)展，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所追求的最高境界。 5.華碩：數(shù)一數(shù)二才能生存下去 當(dāng)你是市場(chǎng)中的第四或第五的時(shí)候，老大打一個(gè)噴嚏，你就會(huì)染上肺炎。當(dāng)你是老大的時(shí)候，你就能掌握自己的命運(yùn)，你 后面的公司在困難時(shí)期將不得不兼并重組。 -全球第一 CEO 杰克 韋爾奇 按照通用電氣公司 (GE)的前 CEO 杰克 韋爾奇的理念， 在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門(mén)存在的條件就是在市場(chǎng)上 數(shù)一數(shù)二 ，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。 利用這個(gè)戰(zhàn)略，杰克賣(mài)掉了 GE 的很多排名靠后公司，同時(shí)也收購(gòu)了很多其他有潛力的公司由 GE 經(jīng)營(yíng)到本行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的位置。 GE 在 20 世紀(jì) 80 年代所取得的傲人的業(yè)績(jī)、高速的發(fā)展，使得 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略成為世人矚目的焦點(diǎn)，成為企業(yè)制勝的萬(wàn)能法寶，爭(zhēng) 先效仿的對(duì)象。 華碩同樣是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略下的收益者。創(chuàng)業(yè)伊始，華碩的創(chuàng)業(yè)者們就將公司最初的突破點(diǎn)放在了并不被大多數(shù)人看好的電腦主板設(shè)計(jì)制造上。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中，電腦主板的設(shè)計(jì)和制造是許多大企業(yè)都不在意的小生意，人們并不看好它的未來(lái)發(fā)展，但華碩的創(chuàng)業(yè)者卻看到了電腦主板，尤其是高品質(zhì)電腦主板潛在的巨大市場(chǎng)潛力，采取了一個(gè)看起來(lái)很普通的方法 -以高品質(zhì) 的產(chǎn)品定位來(lái)與市場(chǎng)中其他的品牌區(qū)分。華碩首開(kāi)行業(yè)之先，很快就從市場(chǎng)中脫穎而MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 13 出了。不久，華碩就憑借對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量近似苛刻的追求態(tài)度，領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)和快速的市場(chǎng) 反應(yīng)速度，打開(kāi)了市場(chǎng)，并進(jìn)而在全球范圍樹(shù)立了 華碩品質(zhì)堅(jiān)若磐石 的市場(chǎng)口碑。 近幾年，華碩集團(tuán)董事長(zhǎng)施崇棠提出了一個(gè) 巨獅 理論，所謂的 巨 就是加大市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率， 增加主板的出產(chǎn)量，以更強(qiáng)的姿態(tài)，雄霸主板市場(chǎng)，并且這里的 巨 至少是第二名的兩倍。而另一個(gè) 獅 ， 就是追求獅子一樣的品牌，追求卓越的品質(zhì) ，讓新顧客信賴(lài) 華碩 品牌，讓老顧客依舊眷戀著 華碩 產(chǎn)品。施崇棠說(shuō)： 進(jìn)入微利時(shí)代，惟有做第一名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先第二名，取得各產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)在各市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)及市占率，公司經(jīng)營(yíng)才能成功 。 一個(gè)數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無(wú)不勝 ， 巨獅 戰(zhàn)略下的華碩發(fā)生了很大的變化。 2003 年，華碩穩(wěn)居主機(jī)板市場(chǎng)第一，其出貨量是第二名、第三名和第四名的總和。這意味著全球每四臺(tái)電腦就有一臺(tái)安裝了華碩的主機(jī)板，華碩毫無(wú)疑問(wèn)成為全球主機(jī)板市場(chǎng)的巨獅。而接下來(lái)，華碩的目標(biāo)是在顯卡、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、光存儲(chǔ)、筆記本電腦以及手機(jī)等市場(chǎng)去尋找巨獅的感覺(jué)。施崇棠說(shuō)： 只有巨獅才具備殺出重圍奔向傳說(shuō)中美麗草原的能力。 施崇棠強(qiáng)調(diào)在 3C 及數(shù)字整合時(shí)代來(lái)臨的情況下，必須放棄淺碟式創(chuàng)新， 強(qiáng)化內(nèi)功、管理流程等創(chuàng)新的根基，才能維系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 ；由于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者須面臨低價(jià)式創(chuàng)新的威脅， 與其讓對(duì)手進(jìn)攻，不如自己做 ，成為華碩先后揮軍低價(jià)主板及顯卡市場(chǎng)的總規(guī)劃， 2005 年，華碩正式踏足低價(jià)筆記本電腦（ NB）。施崇棠強(qiáng)調(diào)，以 利潤(rùn)守恒定律 來(lái)說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化后，利潤(rùn)將流向零組件層次，故華碩靈活地采取了開(kāi)放性垂直整合策略，其目的是在零組件領(lǐng)域積極培育小獅。華碩正是通過(guò) 巨獅 的這一戰(zhàn)略構(gòu)想，不斷通過(guò)購(gòu)并、結(jié)盟等手段，強(qiáng)化本身的實(shí)力，才把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。 第 8 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (7) 要實(shí)施 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略必須考慮一個(gè)問(wèn)題：怎樣做才能在 市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此做出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄 。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。 1997 年亞洲金融危機(jī)后，三星董事長(zhǎng)李健熙開(kāi)始在公司中推行世界 最佳 戰(zhàn)略，他們奉行的理念是 :只有排名第一的公司才能生存下去。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，三星從一家廉價(jià)電子產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型成為全球先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)袖。三星的成功更加完善了 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略。 需要強(qiáng)調(diào)的是， 數(shù)一數(shù)二 原則的實(shí)施也有一些限 定條件。 數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，是不能獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的。在這種情況下， 數(shù)一數(shù)二 就僅僅是一個(gè)排名，不能給企業(yè)帶來(lái)任何的實(shí)質(zhì)性的價(jià)值。鑒于 數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 的局限性，韋爾奇又提出了 重新定義市場(chǎng) 戰(zhàn)略，但通用電氣并沒(méi)有放棄 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略的運(yùn)用。 重新定義市場(chǎng) 并不MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 14 是對(duì) 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略的推倒重來(lái)、毀滅性的破壞，而是在原有基礎(chǔ)上的修補(bǔ)，通過(guò)不斷地修訂、完善使之煥發(fā)出新的生命力！他的意圖是使通用電氣在那些開(kāi)始時(shí)較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開(kāi)放些，膽子更大些，最終目的是使通用電氣在更多的領(lǐng)域做到 數(shù)一數(shù)二 。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 數(shù)一數(shù)二 并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略并不是指只有在整個(gè)行業(yè)中的 數(shù)一數(shù)二 才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中 數(shù)一數(shù)二 也同樣是不錯(cuò)的選擇。 有沒(méi)有捷徑制造第一？幫助企業(yè)快速成就第一的重要方法是模式。模式這個(gè)詞是有魔力的，麥當(dāng)勞的第一任老板炸的是漢堡，第二任老板炸的還是那只漢堡，但他同時(shí)打造了連鎖模式，讓麥當(dāng)勞獲得了大成功。以此為標(biāo)桿，很多企業(yè)成功了，如肯德基。有 人做了這樣的比喻：模式被成功者做成了公章，老板擁有公章，章雖只有一枚，而瞬時(shí)間蓋的章就可以成千上萬(wàn)了，而且還看似輕松。太多的人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成為第一的必要性，其生意不成功成了自然，而更多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了第一的重要性，卻沒(méi)有找出成功的模式，失敗也就成了必然。 另外，要想爭(zhēng)第一，就必須超越常規(guī)，創(chuàng)新是后來(lái)者快速超越以前成功者的捷徑。要爭(zhēng)第一，還必須堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀。我們所倡導(dǎo)的爭(zhēng)第一，不是頭腦發(fā)熱地爭(zhēng)第一、不是盲目蠻干地爭(zhēng)第一、不是粗放式地爭(zhēng)第一、更不是為爭(zhēng)第一而爭(zhēng)第一，而是在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的爭(zhēng)第一。如果不堅(jiān) 持科學(xué)的發(fā)展觀，我們就會(huì)走一步，退一步，甚至走一步，退兩步，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰亡。 6.惠普：在大公司中注入小公司的靈魂 IBM 現(xiàn)在最不需要的就是愿景規(guī)劃。 -IBM 董事長(zhǎng)郭士納 商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料，外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí)代正在來(lái)臨。 針對(duì)大企業(yè)中普遍存在的對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，決策機(jī)制遲鈍，一早制定的僵死長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化無(wú)法做出迅捷反應(yīng)等問(wèn)題 ，杰克 韋爾奇提出了 在大公司中注入小公司的靈魂 的商業(yè)理念 。而戰(zhàn)略的靈活性對(duì) 所有企業(yè)而言，都是應(yīng)對(duì)不確定性時(shí)代的制勝之道。 在一個(gè)不確定性時(shí)代中，企業(yè)所必須面對(duì)的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長(zhǎng)必須同時(shí)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時(shí)并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，以往超穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部變化與競(jìng)爭(zhēng)需要的有效選擇。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 15 要使企業(yè)獲得新生，必須在 新 與 舊 之間進(jìn)行取舍，惠普的發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)靈活地破舊立新的過(guò)程。 1999 年，惠普企業(yè)有 83 個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機(jī)、服務(wù) 器，等等。用戶(hù)如果要采購(gòu)一個(gè)系統(tǒng)就必須和不同的部門(mén)打交道，過(guò)程很繁瑣。有時(shí)同一產(chǎn)品不同部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)使個(gè)別企業(yè)的收益可能提高了，但企業(yè)的收益不但沒(méi)有提高，反而還下降了。針對(duì)這些問(wèn)題，費(fèi)奧莉娜在新舊之間抉擇：改造有 60 年歷史的惠普，讓它既展露網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的風(fēng)貌，卻又不失惠普之道的根源?；萜张_(tái)灣分企業(yè)董事長(zhǎng)兼經(jīng)理黃河明先生說(shuō)： 難度之高，就像飛機(jī)在空中換引擎。 費(fèi)奧莉娜確定的整頓目標(biāo)是使惠普企業(yè)成為一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的綜合性的企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，費(fèi)奧莉娜把現(xiàn)有的部門(mén)合并為四個(gè)新的部門(mén)：兩個(gè)前方部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé) 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，其中一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)用戶(hù)的銷(xiāo)售，另一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)個(gè)人用戶(hù)的銷(xiāo)售；兩個(gè)后方部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)，其中一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，另一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)打印機(jī)和成像設(shè)備。后方部門(mén)把產(chǎn)品交給前方部門(mén)，后者負(fù)責(zé)把產(chǎn)品分別出售給個(gè)人用戶(hù)和企業(yè)用戶(hù) 。這一合并打破了惠普幾十年來(lái)慣用的高度分散的做法，改變了部門(mén)間的割據(jù)狀態(tài)。 第 9 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (8) 隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛受到?jīng)_擊，像惠普企業(yè)這樣歷史悠久，以生產(chǎn)打印機(jī)和計(jì)算機(jī)聞名于世的跨國(guó)企業(yè)也不例外。為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，費(fèi)奧莉娜決 心將惠普從一家傳統(tǒng)的科技企業(yè)，改造成一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以免遭到淘汰。上任伊始，費(fèi)奧莉娜就宣布，將大力推動(dòng) 電子服務(wù) 戰(zhàn)略，使惠普大步跨入電子商務(wù)領(lǐng)域。其中，最大的挑戰(zhàn)仍然是惠普要想走在科技企業(yè)的前沿，必須變得靈敏。 惠普不斷地嘗試著各種各樣的瘦身運(yùn)動(dòng)，以提高自身的反應(yīng)靈敏度。 針對(duì)無(wú)處不在的變化，惠普睿智地提出了一種新的適應(yīng)市場(chǎng)型戰(zhàn)略： 動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，在不建立新系統(tǒng)的前提下，幫助客戶(hù)將業(yè)務(wù)做得更多，更好地適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的改變。 動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)的最高境界是業(yè)務(wù)和 IT 最佳 同步 。在惠普看來(lái)，動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)是業(yè)務(wù)與 IT 完美結(jié)合，不斷以創(chuàng)新追求成長(zhǎng)的企業(yè)； 是一個(gè)能快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化和利用變化體現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？世界經(jīng)理人網(wǎng)站從戰(zhàn)略的角度做出了這樣的總結(jié)： 1.發(fā)展 豐富顧客價(jià)值 的核心能力。顧客的需求和購(gòu)買(mǎi)，越來(lái)越從 產(chǎn)品功效 轉(zhuǎn)向 產(chǎn)品、信息、服務(wù) 的價(jià)值享受。 2.通過(guò) 內(nèi)外合作 提高競(jìng)爭(zhēng)力。其目的在于以盡可能低的 費(fèi)用 -效用比 ，極大地縮短 觀念 -現(xiàn)金 的轉(zhuǎn)換時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。 3.建立 適應(yīng)或征服變化 的組織。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 16 4.發(fā)揮 人員和信息 的杠桿作用。 在一個(gè)靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識(shí)、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)值的信息上。 惠普的成功告訴企業(yè)，為保證戰(zhàn)略的靈活，最理想的經(jīng)營(yíng)方式是：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。這樣的經(jīng)營(yíng)方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延伸 。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 對(duì)于近年來(lái)部分企業(yè)所陷入的經(jīng)營(yíng)困境 ，邁克爾 波特認(rèn)為很大程度原因在于戰(zhàn)略層面上的欠缺。就如索尼，由于對(duì)以往成功的沉醉與技術(shù)的過(guò)分執(zhí)著，使企業(yè)往往對(duì)外部變化與消費(fèi)者忠誠(chéng)度的變化變得視而不見(jiàn)。解決這些問(wèn)題的核心就在于通過(guò)靈活的戰(zhàn)略管理去應(yīng)對(duì)外部不確定性的時(shí)代， 以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場(chǎng)反應(yīng) 去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。 在這樣一個(gè)高度不確定性的時(shí)代，戰(zhàn)略靈活性無(wú)疑是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的最有效方式。制定戰(zhàn)略靈活性可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行： 1.靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當(dāng)前所冒的風(fēng)險(xiǎn)是正確的。在不確定性時(shí)代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是一種分析性 的思維，而是將資源用于行動(dòng)的承諾。靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃不是討論未來(lái)的決策，而是討論當(dāng)前決策的 將來(lái)性 。企業(yè)面對(duì)的最大問(wèn)題不是明天應(yīng)該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個(gè)不確定的明天做好準(zhǔn)備。 2.靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)。這個(gè)發(fā)展一日千丈的信息社會(huì)，企業(yè)所面對(duì)的機(jī)會(huì)實(shí)在太多，戰(zhàn)略選擇就是讓企業(yè)學(xué)會(huì)如何在充滿(mǎn)誘惑與陷阱的商業(yè)社會(huì)做出判斷，懂得如何去平衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，以更靈活的方式看出機(jī)會(huì)中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，同樣洞察出風(fēng)險(xiǎn)中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，然后做出最正確的戰(zhàn)略選擇。 3.靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行 ：以速度去抵御變化。 我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在新的競(jìng)爭(zhēng)法則下，大公司不一定能打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的 -你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。 速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)。 思科 CEO錢(qián)伯斯這篇著名的 速度制勝論 為企業(yè)如何應(yīng)對(duì)不確定性時(shí)代指明了方向。 7.三星：快魚(yú)吃慢魚(yú)的速度戰(zhàn)略 商業(yè)的速度受到向周?chē)鷤魉托畔⒌南拗疲绻怨獾乃俣扔脭?shù)字工具傳輸這種信息，惟一的一個(gè)限制就是如何利用好你的知識(shí)工人、你的思想家，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事情做出反應(yīng)，保證你用了全部的資源按正確的方法設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。 -比爾 蓋茨以思想的速度經(jīng)商 批注 Y3: 有知識(shí)、技能、創(chuàng)造力的人和獨(dú)特的信息 批注 Y4: 一體化 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 17 大魚(yú)吃小魚(yú) 是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的通行規(guī)則，大家多已耳熟能詳。然而，深諳市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之道的美國(guó)思科公司總裁錢(qián)伯斯則提出了新的見(jiàn)解： 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。 從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在社會(huì)，時(shí)間對(duì)于資金、生產(chǎn)效率等，更具有緊迫性和實(shí)效性。因此， 快魚(yú)吃慢魚(yú) 意即 搶先戰(zhàn)略 ，是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后勝利的重要前提條件。實(shí)踐已反復(fù)證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰(shuí)搶占商機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后的勝利，搶先的 速度已成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。 第 10 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (9) 三星首席執(zhí)行官尹鐘龍有一個(gè)廣為人知的 生魚(yú)片理論 。其意思是說(shuō)，當(dāng)你第一天抓到高檔魚(yú)，在一流的日本餐館里能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。如果等到第二天再賣(mài)，就只能以一半的價(jià)格賣(mài)給二流餐館。到第三天，你就只能賣(mài)到四分之一的價(jià)格，如此以往，就變成了 干魚(yú)片 。因此，在把熱銷(xiāo)產(chǎn)品推入市場(chǎng)之前，就要先將產(chǎn)品變成 生魚(yú)片 ，這樣才能售出高價(jià)。 尹鐘龍認(rèn)為，與壽司一樣，高科技產(chǎn)業(yè)中最重要的是速度。三星在過(guò)去十年間，從模仿對(duì)手變成了全球利潤(rùn)最高的消費(fèi)電子企 業(yè)，在彩色電視、錄像機(jī)、液晶顯示屏、內(nèi)存等領(lǐng)域都是全球領(lǐng)先，手機(jī)僅次于諾基亞，在 DVD 播放器領(lǐng)域緊追索尼。三星的成功正是源于它的速度領(lǐng)先戰(zhàn)略。 三星為實(shí)施速度戰(zhàn)略 首先做的是調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 僅僅加快技術(shù)研發(fā)的步伐是不夠的，必須同時(shí)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈方面提速 。為此，三星提出了一個(gè) 價(jià)值創(chuàng)新 的計(jì)劃，目的是從一開(kāi)始就能通盤(pán)協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)投放等各環(huán)節(jié)，這將有助于全面實(shí)行速度經(jīng)營(yíng)。 尹鐘龍希望所有管理人員把速度轉(zhuǎn)化為更高的商業(yè)利潤(rùn)和更低的生產(chǎn)成本。 除了加快內(nèi)部流程， 三星極其強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存。三星 在減少庫(kù)存方面做出了很大的努力，為加快營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)的銜接，三星開(kāi)發(fā)出了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM)，同時(shí)配合進(jìn)行了客戶(hù)管理系統(tǒng)(CRM)、企業(yè)資源管理系統(tǒng) (ERP)及產(chǎn)品信息系統(tǒng) (PDM)等的建設(shè)。經(jīng)過(guò)這些努力，三星的平均庫(kù)存時(shí)間從 1997 年的八周降低到 2002 年的三周。 制造環(huán)節(jié)的 黑匣子 是三星的 速度經(jīng)營(yíng) 的另一秘密武器。這個(gè) 黑匣子 是由三星電子的執(zhí)行副總裁統(tǒng)率的三星機(jī)電制造中心，其作用是為三星的半導(dǎo)體、手機(jī)和其他電子產(chǎn)品的生產(chǎn)提供先進(jìn)的整體解決方案。從一個(gè)夢(mèng)幻的概念產(chǎn)品，到迅速批量上市的尖端產(chǎn)品， 中間必須有同樣先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)作為支撐，這個(gè)黑匣子就是這種支撐。為迎接必然到來(lái)的無(wú)人操作生產(chǎn)時(shí)代，三星機(jī)電中心在工廠設(shè)計(jì)、組裝、檢測(cè)和智能機(jī)器人等核心技術(shù)上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶(hù)導(dǎo)向的生產(chǎn)流程和價(jià)值導(dǎo)向的生產(chǎn)管理模式。 速度戰(zhàn)略的實(shí)施首先需要把行動(dòng)與資源配置到最有價(jià)值的商機(jī)上 (尋找機(jī)會(huì) )。尋找機(jī)會(huì)需要能預(yù)見(jiàn) 21 世紀(jì)商業(yè)的新需求。近年來(lái)賺大錢(qián)的企業(yè)大多數(shù)是那些能預(yù)見(jiàn)到未來(lái)，特別是預(yù)見(jiàn)MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 18 到市場(chǎng)變化，并能充分利用機(jī)會(huì)的企業(yè)。 作為戰(zhàn)略武器，速度與資金、生產(chǎn)率、質(zhì)量、甚至創(chuàng)新同等重要。速度戰(zhàn) 略是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的下一個(gè)源泉，不僅能降低成本，而且有助于拓寬產(chǎn)品系列，覆蓋更大范圍的市場(chǎng)，從而閃電般包抄動(dòng)作遲緩的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。速度已成為競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。正如三星首席執(zhí)行官尹鐘龍所說(shuō)： 為了趕上早起的鳥(niǎo)，我們?cè)诔鮿?chuàng)技術(shù)的商品化方面一定要做到最快。 數(shù)碼時(shí)代的角逐牽涉到了很多領(lǐng)域的企業(yè)，在這場(chǎng)角逐中，速度就是一切。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 許多世界性跨國(guó)公司越來(lái)越重視時(shí)間戰(zhàn)略在其經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。據(jù)美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，美國(guó) 200 家正在進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的大公司中，有 28的公司將縮短各個(gè)過(guò)程 的周期作為主要目標(biāo)，只有 23的公司將降低成本視為頭號(hào)目標(biāo)。 速度戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于壓縮過(guò)程所需要的時(shí)間 -制造過(guò)程、批發(fā)過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程等。表現(xiàn)在制造業(yè)，首先且關(guān)鍵是要壓縮開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售或服務(wù)的時(shí)間，尤其是推出新產(chǎn)品的時(shí)間。這體現(xiàn)在產(chǎn)品流經(jīng)的每個(gè)流程上：從接受訂單到制造產(chǎn)品和發(fā)貨、回答客戶(hù)提問(wèn)，以及努力使開(kāi)發(fā)周期壓縮。據(jù)有關(guān)研究，從生產(chǎn)到將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，有效過(guò)程用去的時(shí)間不到實(shí)際花費(fèi)時(shí)間的 5，其余 95的時(shí)間都沒(méi)有增值。這些無(wú)效時(shí)間正好為時(shí)間戰(zhàn)略的實(shí)施提供了挖潛的廣闊空間。 因而其實(shí)施的基本思路 是：增加增值的時(shí)間，縮短不增值的時(shí)間 。實(shí)際上，壓縮時(shí)間就意味著加速資產(chǎn)流轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)量、增強(qiáng)機(jī)動(dòng)性和滿(mǎn)足消費(fèi)者需要的能力。 8.可口可樂(lè)：適者生存的本土化戰(zhàn)略 企業(yè)要走市場(chǎng)國(guó)際化的道路 ,就必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本土化 ,否則與國(guó)際市場(chǎng)接軌就無(wú)從談起。 -海爾總裁張瑞敏 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程地加快 ,更多的企業(yè)走向了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。同本土經(jīng)營(yíng)相比，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。怎樣適應(yīng)一個(gè)與母國(guó)有著極大差異的市場(chǎng)和管理環(huán)境對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)來(lái)說(shuō)，就顯得尤為重要。本土化戰(zhàn)略就是解決上述問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵。 本土化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)為了滿(mǎn)足東道國(guó)市場(chǎng)上多樣化的需求而在東道國(guó)實(shí)施的企業(yè)戰(zhàn)略。 本土化 包括了幾個(gè)方面：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本土化，科研開(kāi)發(fā)本土化，人力資源管理本土化，市場(chǎng)觀念本土化。 第 11 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (10) MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 19 可口可樂(lè)在中國(guó)推行的就是本土化思維和徹底的本土化營(yíng)銷(xiāo)策略。 視覺(jué)標(biāo)識(shí)的本土化：進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，可口可樂(lè)公司為了給其產(chǎn)品起中文譯名可謂煞費(fèi)苦心，為了能使產(chǎn)品為中國(guó)人所接受，公司特請(qǐng)?jiān)趥惗厝谓搪毜木ㄕZ(yǔ)言文字、諳熟 消費(fèi)者心理的華裔設(shè)計(jì)中文譯名，苦思良久后譯成了經(jīng)典的 可口可樂(lè) 。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來(lái)瑯瑯上口，同時(shí)又顯示了飲料的功效和中國(guó)人的心理需求。 廣告策略的本土化：可口可樂(lè) 永遠(yuǎn) 主題廣告系列派生出了眾多不同的廣告，而在中國(guó)，他們的廣告信息中則大量地融入了中國(guó)特色文化?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的廣告都是采用中國(guó)實(shí)景拍攝，推出具有濃郁本土特色的包裝，力求體現(xiàn)中國(guó)人的情感訴求。如從年開(kāi)始，可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日 -春節(jié)大做文章：無(wú)論是家鄉(xiāng)的大風(fēng)車(chē)、狂舞的中國(guó)龍、十二生肖，還是具有鄉(xiāng)土氣息的泥 娃娃，都是在努力拉近可口可樂(lè)與中國(guó)人的距離。 公關(guān)的本土化：可口可樂(lè)公司在中國(guó)展開(kāi)了一系列的公關(guān)活動(dòng)，從體育、教育、文娛、環(huán)保到樹(shù)立自己良好積極納稅人形象與促進(jìn)中國(guó)企業(yè)改革等，只要有利于擴(kuò)大自己的知名度與美譽(yù)度，它都積極去做，為其塑造良好的中國(guó)形象創(chuàng)造了條件，從而受到當(dāng)?shù)卣?、媒體的認(rèn)同，使其能在中國(guó)不斷發(fā)展和壯大。 本土化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：可以將產(chǎn)品研發(fā)職能一同轉(zhuǎn)移到東道國(guó)，能夠根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)需求，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)；也可將在母國(guó)所研發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在 重要的國(guó)外市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 本土化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是：這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，很難獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和區(qū)位效益。同時(shí)，過(guò)于本土化，會(huì)使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過(guò)于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)喪失對(duì)自己子公司的指揮權(quán)，從而不能將自己的產(chǎn)品和服務(wù)向這些子公司轉(zhuǎn)移。 在企業(yè)本土化過(guò)程中，有一些東西是不能本土化的。如果企業(yè)的管理、制度、企業(yè)文化、價(jià)值觀等方面都要實(shí)現(xiàn)本土化， 會(huì)帶來(lái)一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題：你到一個(gè)國(guó)家推行一種價(jià)值觀，那企業(yè)有多少海外分部就有多少套價(jià)值觀和企業(yè)文化，企業(yè)豈不是分裂了？ 哈佛商業(yè)評(píng)論中文 版主編、中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕博士分析：不同國(guó)家、民族之間的文化差異是顯而易見(jiàn)的，而且，作為一種社會(huì)文化，它是相對(duì)穩(wěn)定而不易改變的，試圖硬性地改變它的后果將是吃力不討好。 但在商業(yè)運(yùn)作中，社會(huì)文化因素對(duì)企業(yè)的影響其實(shí)是相對(duì)較小的，對(duì)人的行為影響最大的還是企業(yè)文化 ，而企業(yè)文化作為一種外層的價(jià)值觀，它是可以通過(guò)一整套完善的管理體系來(lái)加以改變的，不同社會(huì)文化背景的員工可以接受同一種企業(yè)文化。比如，你要改變中國(guó)人 孝 的價(jià)值觀很難，但只要有一套很好的管理體系，外國(guó)企業(yè)可以逐漸地使其中國(guó)員工樹(shù)立起 重質(zhì)量 的意 識(shí)。 企業(yè)文化可以是跨國(guó)界的，應(yīng)該是全球統(tǒng)一的，而不能一個(gè)國(guó)家的分公司另搞一套。 忻榕總結(jié)道。 本土化思維、本土化營(yíng)銷(xiāo)，促使可口可樂(lè)越來(lái)越成為中國(guó)的可口可樂(lè)。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 20 哈佛商業(yè)評(píng)論： 忻榕博士表示：任何一個(gè)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)過(guò)渡的過(guò)程中，都必須妥善處理好全球化與本土化這一對(duì)矛盾，必須在二者間尋找一種平衡。 如今，世界知名跨國(guó)公司在 思考全球化，行動(dòng)本土化 的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷(xiāo)管理等方面大力實(shí)施 本土化 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這對(duì)于我國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì) WTO和經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)、拓 展國(guó)際市場(chǎng)是很有幫助的。 在具體實(shí)施中， 本土化 戰(zhàn)略要從以下幾個(gè)方面展開(kāi)： 1.管理本土化。管理本土化包括 人才本土化、決策本土化 。有媒體公布，在中國(guó)本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國(guó)投資 15 億元，中國(guó)員工達(dá)到 1 萬(wàn)人，本地經(jīng)理人員比例近80，每年為本地員工提供 2.7 萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立 170 種面向中國(guó)本地的課程?？傊M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司紛紛爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)人才，重金聘請(qǐng)中國(guó) CEO 等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國(guó)取勝的秘密武器。 解決了本土化的人才只是第一步，還必須給該人才和其所在的團(tuán) 隊(duì)決策的能力，即決策的本土化，絕不能讓人才成為花瓶。一層層地往上打報(bào)告，大家都簽字但都做不了主，最后傳真到海外總部時(shí)，可能一項(xiàng)活動(dòng)或一個(gè)事件早已經(jīng)結(jié)束。 2.生產(chǎn)本土 化。開(kāi)研發(fā)分店，爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)投入更具戰(zhàn)略眼光。各大跨國(guó)公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心有愈演愈烈之勢(shì)，比爾 蓋茨在寫(xiě)給微軟中國(guó)研究院的寄語(yǔ)中一語(yǔ)道破了天機(jī)： 選擇在中國(guó)設(shè)立我們亞洲的第一個(gè)研究院，是因?yàn)橹袊?guó)有許多優(yōu)秀的人才。 外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，還包括研究中國(guó)社會(huì)和變化，以更好地適 應(yīng)本土化的需求。 第 12 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (11) 3.營(yíng)銷(xiāo)本土化 。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒(méi)有自己的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道，跨國(guó)企業(yè)要在東道國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須解決營(yíng)銷(xiāo)手段的適地性。營(yíng)銷(xiāo)本土化更多的是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，體現(xiàn)在日常的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中。 4.產(chǎn)品品牌本土化 。企業(yè)走出去，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中 本土化 。這是很多知名企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一。 9.百度：放棄也是一種戰(zhàn)略 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 21 戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。 -戰(zhàn)略管理之 父邁克爾 波特 有人說(shuō)杰克 韋爾奇任通用電氣總裁期間最大的成就是收購(gòu)了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克卻說(shuō)： 不，我對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少 1000 個(gè)看上去很值得投資的機(jī)會(huì) ?，F(xiàn)如今，做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語(yǔ)。在不少場(chǎng)合和媒體，我們經(jīng)常看到不少企業(yè)家們飽含著對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)和振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在 3 5 年內(nèi)進(jìn)入世界 500 強(qiáng) ，或者成為全國(guó)第一、亞洲第一或世界第一，等等。在這種 做大 情結(jié)下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動(dòng)，他們逐漸喪失了 放棄 的智慧。 與企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn) 略相對(duì)應(yīng)的是企業(yè)放棄戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)在衰退的初期，預(yù)計(jì)難以通過(guò)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，就把有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位賣(mài)掉，以便能夠最大限度回收投資的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是基于這樣一個(gè)前提，即廠商在衰退的初期早就把其營(yíng)業(yè)單位賣(mài)掉，則還能夠最大限度地獲得凈投資額的回收。 2006 年 7 月，百度的軟件事業(yè)部 (ES)集體被端事件，一時(shí)間成為人們重點(diǎn)關(guān)注的焦點(diǎn)。有媒體披露： 整整一個(gè)部門(mén)的員工，在幾分鐘之內(nèi)全部被解散，以此來(lái)成全公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 百度員工在網(wǎng)絡(luò)上抱怨連連，企業(yè)界有關(guān)人士也對(duì)百度指指點(diǎn)點(diǎn)。的確，這 樣的雷厲風(fēng)行是少見(jiàn)的，百度這種不惜招致罵名和怨恨的動(dòng)作是基于什么考慮的呢？ 百度方面對(duì)此做出了解釋?zhuān)弘S著百度搜索服務(wù)拓展出的更大市場(chǎng)空間，應(yīng)該把更多的精力集中到搜索服務(wù)上面去，以 專(zhuān)注搜索業(yè)務(wù) 為目標(biāo)，而企業(yè)軟件事業(yè)部的業(yè)務(wù)已與公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展不同，甚至方向有所背離。解散非核心的業(yè)務(wù)部門(mén)，顯示了百度希望在高速成長(zhǎng)中，依然能夠保持克制和理智。 百度公司發(fā)展到今天，成為全球最大的中文搜索引擎，其成功來(lái)源于專(zhuān)注。有分析人士表示百度放棄軟件事業(yè)部是極其明智的： 雖然百度 ES 部門(mén)在國(guó)內(nèi)可以說(shuō)是最先推出企 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng) (CIS)，但是由于概念過(guò)于超前，整個(gè) CIS 系統(tǒng)的時(shí)間空間和規(guī)模都不夠大，不足以支撐百度期望的 ES 部門(mén)的高速增長(zhǎng)；另一方面，百度 CIS 軟件的核心技術(shù)和用戶(hù)的需求還有較大的差距，百度 ES 部門(mén)缺乏核心的研發(fā)能力，在技術(shù)上無(wú)法超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此在市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)主要靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)低價(jià)格來(lái)打單，而這又導(dǎo)致了惡性循環(huán)，長(zhǎng)期盈利能力下降。 放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國(guó)，它贏得了自己在研發(fā)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣， 買(mǎi)賣(mài)的松下 和 服務(wù)的 IBM放棄了 統(tǒng)一于技術(shù) 的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了 統(tǒng)一于市場(chǎng) 的戰(zhàn)略努力，它們都取得了或多或少的成功。放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。 哈佛商業(yè)評(píng)論： MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 22 放棄是企業(yè)聚集能力的策略。資源稀缺是人類(lèi)社會(huì)存在的基本現(xiàn)實(shí)，有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。 企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷(xiāo)力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素 ，也必定有長(zhǎng)有短，必然會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)、選擇和放棄。 清華大學(xué)魏杰教授在其企業(yè)的戰(zhàn)略選擇一書(shū)中 指出： 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好將是全盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正常的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會(huì)很糟糕。 選擇的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過(guò)程，如果想不成為戰(zhàn)略選擇的奴隸，那就必須要選擇戰(zhàn)略放棄。 戰(zhàn)略放棄，一定是基于未來(lái)的戰(zhàn)略思考作出的價(jià)值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。 10.耐克：虛擬化的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略 虛擬經(jīng)營(yíng)其實(shí)就是借雞生蛋。 -美特斯 邦威集團(tuán)董事長(zhǎng)周成建 有人這樣總結(jié)， 20 世紀(jì) 60 年代企業(yè)間以成本為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) ,70 年代競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)演變?yōu)橘|(zhì)量 ,而當(dāng)代以至今后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)焦點(diǎn)是企業(yè)滿(mǎn)足消費(fèi)者的速度 ,也就是時(shí)間因素 。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在消費(fèi)者需求迅速變化的條件下，無(wú)論企業(yè)多么求大求全，僅僅依靠單個(gè)企業(yè)自身的資源難以創(chuàng)新性地開(kāi)發(fā)顧客需求，難以以最快的速度滿(mǎn)足顧客需求。因此企業(yè)開(kāi)始改變其經(jīng)營(yíng)方式，注重與其產(chǎn)業(yè)鏈條上、下游廠商的緊密聯(lián)合，甚至與顧客、與同一產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合，以迅速地創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得新的顧客。虛擬 經(jīng)營(yíng)在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。 第 13 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (12) 耐克公司創(chuàng)建于 1972 年。起初，它是一家規(guī)模甚小，隨時(shí)都有可能倒閉的企業(yè)，公司連自己的辦公樓都沒(méi)有。轉(zhuǎn)眼間，耐克后來(lái)居上，超過(guò)了曾雄踞市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步，被譽(yù)為是 近 20 年世界新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司 ， 耐克 作為國(guó)際知名品牌，不僅在歐美極負(fù)盛名，在發(fā)展中國(guó)家也盡人皆知。其成功的奧秘在哪呢？關(guān)鍵在于極具現(xiàn)代商業(yè)意識(shí)的總裁菲爾 耐克選擇了靈活的虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 創(chuàng)業(yè)初期，菲爾 耐克敏銳地捕捉到了彈性好又能防潮的 運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)前景，耐克鞋憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)、新穎的造型迅速在美國(guó)打開(kāi)了市場(chǎng)。隨著公司的壯大，菲爾 耐克把眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)，這時(shí)候菲爾 耐克意識(shí)到借助別人的力量對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。耐克公司通過(guò)在愛(ài)爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以此躲過(guò)高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)，很偶MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 23 然地采取了虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。 到 20 世紀(jì) 90 年代，耐克更為看好越南等東南亞國(guó)家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 ，耐克公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)也節(jié)節(jié)攀升。然而，在海外進(jìn)行生產(chǎn)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，較遠(yuǎn)的地理距離和不同的民族文化使得控制生產(chǎn)和質(zhì)量十分困難。為解決這個(gè)問(wèn)題，耐克公司在實(shí)踐中不斷摸索，逐漸掌握了如何確認(rèn)新的生產(chǎn)分包商是否能夠滿(mǎn)足其生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何設(shè)置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何去控制海外生產(chǎn)和質(zhì)量等一系列控制手段 ，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化程序有效地管理了耐克的合作對(duì)象。 發(fā)展到現(xiàn)在，耐克公司的所有產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造出來(lái)的。 耐克公司則將所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)，然后全部投入到產(chǎn)品設(shè) 計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這兩大部門(mén)當(dāng)中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。 耐克公司的經(jīng)理們的工作就是集中公司的資源，專(zhuān)攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷(xiāo)，然后坐著飛機(jī)來(lái)往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家的企業(yè)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上 耐克 的商標(biāo)，銷(xiāo)售到每個(gè)喜愛(ài) 耐克 的人手中。 耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用以及工人人工費(fèi)用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國(guó)家，這些地方的勞動(dòng)力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約 了大量的 人工費(fèi)用 ；這些地方的原材料成本 也極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量的原料成本，這成為了耐克運(yùn)動(dòng)鞋以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)。 虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)運(yùn)用核心能力，利用外部?jī)?yōu)勢(shì)條件，創(chuàng)造出了高彈性的運(yùn)作方式。虛擬經(jīng)營(yíng)在實(shí)際操作中一般有以下幾種方式： 虛擬生產(chǎn)：企業(yè)通過(guò)協(xié)議、委托、租賃等方式將生產(chǎn)車(chē)間外化，不僅減少了大量的制造費(fèi)用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風(fēng)險(xiǎn)； 虛擬營(yíng)銷(xiāo)：這是指公司總部借用獨(dú)立的銷(xiāo)售公司的廣泛聯(lián)系和分銷(xiāo)渠道，銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品； 戰(zhàn)略 聯(lián)盟：這是指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場(chǎng)有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 虛擬研發(fā)：企業(yè)以項(xiàng)目委托、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等形式，借助高等院校、科研機(jī)構(gòu)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，完成技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作，以彌補(bǔ)自身研發(fā)能力之不足。 耐克公司的成功案例告訴我們，虛擬戰(zhàn)略的成功需要有兩個(gè)保證條件，只有具備了這兩個(gè)條件，企業(yè)才有脫穎而出的可能：（ 1） 無(wú)形資產(chǎn)是 虛擬經(jīng)營(yíng) 成功制勝的法 寶。企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)不是靠拼資金，而是靠無(wú)形資產(chǎn)取勝，尤其是優(yōu)質(zhì)的品牌形象。 在強(qiáng)手如林的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，一MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 24 些大公司就是靠著品牌輕松占領(lǐng)了其他國(guó)家的市場(chǎng)。（ 2）搞 虛擬經(jīng)營(yíng) 一定要有 高素質(zhì)的管理人才。 以信息的網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)的契約化為媒介，企業(yè)可借助 虛擬組織 來(lái)降低 創(chuàng)新 的交易成本，虛擬成本 將變得與實(shí)體同等重要，高素質(zhì)人才愈發(fā)成為決定成敗的核心和靈魂。 虛擬經(jīng)營(yíng)現(xiàn)在廣為企業(yè)家喜愛(ài)，不同企業(yè)合作、結(jié)盟，經(jīng)營(yíng)同一條價(jià)值鏈，需要企業(yè)彼此之間高度的協(xié)調(diào)與整合，全方位、深層次的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強(qiáng)了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對(duì)更大范圍內(nèi)核心競(jìng)爭(zhēng)資源、知識(shí)和技術(shù)的支配 能力，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)互補(bǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)，降低研究開(kāi)發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力均有重要的作用。 第 14 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (13) 哈佛商業(yè)評(píng)論： 虛擬經(jīng)營(yíng)是 1991 年，由美國(guó)著名學(xué)者羅杰 內(nèi)格爾首先提出來(lái)的，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然本企業(yè)具有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等功能，但是，企業(yè)本身卻不必設(shè)置執(zhí)行這些功能的具體的組織實(shí)體，而又能照樣完成各種功能任務(wù)。也就是說(shuō)企業(yè)僅以?xún)?yōu)勢(shì)的、有限的、關(guān)鍵的資源，將其他功能虛擬化， 通過(guò)各種方式，借助外力進(jìn)行整體彌補(bǔ)，仍能實(shí)現(xiàn)總體各項(xiàng)功能， 最大功效地發(fā)揮其有限的資源。 羅杰 內(nèi)格爾提出虛擬經(jīng)營(yíng)的概念，主要是針對(duì)市場(chǎng)需求急速變化、產(chǎn)品周期日益縮短的現(xiàn)狀，他建議通過(guò)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的資源靈活重組，以企業(yè)聯(lián)盟體形式共同應(yīng)付市場(chǎng)挑戰(zhàn)。被稱(chēng)為美國(guó)硅谷 創(chuàng)業(yè)投資基金的優(yōu)雅紳士 的約琴 戴拉博士認(rèn)為，虛擬經(jīng)營(yíng)的概念是指，人們把重心放在他們擅長(zhǎng)的工作上， 也就是說(shuō)企業(yè)只做其擅長(zhǎng)的工作，而把其他工作交給外部去完成 。從中我們可以看出，虛擬經(jīng)營(yíng)的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。 11.蒙牛：進(jìn)攻之前先跟隨 當(dāng)我著 手進(jìn)攻的時(shí)候，我要確定有超過(guò)百分之一百的能力。換句話(huà)說(shuō)，即使是將來(lái)有一百的力量足以成事，但我要儲(chǔ)足二百的力量才去進(jìn)攻，而不是隨便去賭一賭。 -李嘉誠(chéng) 實(shí)力相對(duì)較弱的企業(yè)，經(jīng)常采取 跟隨戰(zhàn)略 ，選擇一個(gè)跟隨對(duì)象，然后在產(chǎn)品、定價(jià)、甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先企業(yè)，這是弱勢(shì)企業(yè)避免被領(lǐng)先企業(yè)甩開(kāi)的好戰(zhàn)略。跟隨大品牌或市場(chǎng)拓荒者，搭上順風(fēng)車(chē)，不費(fèi)氣力就可分上一小杯羹，這種市場(chǎng)跟隨是明智的。但是，絕對(duì)的跟隨是致命的，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，跟隨別人，模仿人家做產(chǎn)品，模仿人家做宣傳，難以獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方 面跟隨意味著放棄了主導(dǎo)權(quán)，跟隨者缺少市場(chǎng)創(chuàng)新的勇氣和戰(zhàn)斗性，長(zhǎng)MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 25 此以往，必將被淘汰。 跟隨戰(zhàn)略只能作為權(quán)宜之計(jì)，跟隨戰(zhàn)略的實(shí)施不能是單純的跟隨，要在跟隨中創(chuàng)新，在跟隨中超越。跟隨也要有戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個(gè) 學(xué)習(xí)復(fù)制創(chuàng)新超越 的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 蒙牛是應(yīng)用跟進(jìn)戰(zhàn)略迅速發(fā)展的典型案例。 1999 年初，蒙牛剛成立，力量非常弱小，資金只有一千多萬(wàn)元，蒙牛采取跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距。 首先，為了表示自己的低姿態(tài)，以減少?zèng)_突和避免不必要的麻煩，同時(shí)也是為了保護(hù)自己，蒙牛總裁牛根生制定了三個(gè) 凡是 政策 ：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。這些措施把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開(kāi)，從而避免了直接沖突。 蒙牛最聰明地是把被動(dòng)的跟隨轉(zhuǎn)化為了主動(dòng)的跟隨。在 2000 年前后，蒙牛提出了 創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 的創(chuàng)意。當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙古乳品市場(chǎng)的第一品牌是伊利，蒙牛還名不見(jiàn)經(jīng)傳，連前五名也進(jìn)不去，但是蒙牛把標(biāo)桿定為伊利，使消費(fèi)者通過(guò)伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。 心動(dòng)還要行動(dòng)，蒙牛首先把這個(gè)創(chuàng)意用在戶(hù)外廣 告上，地點(diǎn)就選在呼和浩特。 2000 年，蒙牛用 300 萬(wàn)元的低價(jià)格買(mǎi)下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還很少有人重視的戶(hù)外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫(xiě)著： 蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌， 向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！ 這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。這種策略讓蒙牛成功地造了 勢(shì) ，出了 名 ，還一定程度上降低了伊利的 敵意 。 在蒙牛成長(zhǎng)到一定程度后，蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略，開(kāi)始以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并開(kāi)始放眼全國(guó)，提出了 中 國(guó)乳都 的宣傳口號(hào)，而且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用。從 2000 年 9 月至 2001年 12 月，蒙牛推出了公益廣告 -為內(nèi)蒙古喝彩 中國(guó)乳都。在所投放的 300 多幅燈箱廣告中，首次推出 我們共同的品牌 -中國(guó)乳都 呼和浩特 。 在起步初期，蒙牛以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在 2004 年以后，又逐步開(kāi)始超越。2005 年初，蒙牛斥資 3 億元、日產(chǎn)量為 100 噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地，為自己的趕超戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。 2005 年，蒙牛又成功贊助 超級(jí)女聲 ，在乳品行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。 2005 年 16 月 ，蒙牛酸酸乳在全國(guó)的銷(xiāo)售額比 2004 年同期增長(zhǎng)了 2.7 倍，很多銷(xiāo)售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。 從回避與伊利的沖突到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi)，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時(shí)避免了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓，然后，當(dāng)具備一定實(shí)力之后，又及時(shí)改變了跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面蒙牛開(kāi)始有所側(cè)重，與伊利有所區(qū)別，從而在某些方面超過(guò)了伊利。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 26 第 15 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (14) 蒙牛的成功告訴了我們，實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具備的條件： 行業(yè)要有一定的成熟度，要有可以跟隨的 目標(biāo) 。跟隨首先要找好標(biāo)桿，也就是跟隨的對(duì)象，知道了模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象在哪里，才能學(xué)習(xí)到成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)。另外，物以類(lèi)聚，人以群分，以行業(yè)領(lǐng)袖作為跟隨對(duì)象，還可以大幅度提升自己的品牌和企業(yè)形象。 產(chǎn)品具備形成差異化的條件 。由于領(lǐng)導(dǎo)者具有先入優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者認(rèn)知度高，如果跟隨者的產(chǎn)品沒(méi)有自己的特色，最后只能被掩蓋在領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品的陰影里面，因此，確立自己的核心賣(mài)點(diǎn)，在跟隨強(qiáng)者的同時(shí)，打出自己的特色和優(yōu)勢(shì)是十分重要的。 對(duì)于市場(chǎng)和消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分和重新組合。競(jìng)爭(zhēng)型跟隨不是簡(jiǎn)單地跟隨，完全正面地和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā) 生沖突的危險(xiǎn)時(shí)刻普遍存在，雖然很多競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者最后可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者，現(xiàn)階段最好的辦法，還是繼續(xù)在差異化上做足文章。 企業(yè)具有充當(dāng)跟隨者的實(shí)力。在實(shí)力為王的今天，贏者都打著實(shí)力的標(biāo)簽，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者必須確定自己有實(shí)力一方面打擊背后虎視眈眈的跟隨者，一方面緊緊地跟隨前方的領(lǐng)導(dǎo)者，保證自己不會(huì)被趕上，也不會(huì)被落下。 在積累好挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的資源之前掩飾戰(zhàn)略意圖。過(guò)早暴露競(jìng)爭(zhēng)意圖，容易引起領(lǐng)導(dǎo)者的 警覺(jué) ，而這時(shí)候雙方的實(shí)力差距甚大，領(lǐng)導(dǎo)者的反擊，對(duì)于跟隨者可能是致命的，所以說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨要做好掩飾工作，以 免落個(gè) 出師未捷身先死 的下場(chǎng)。 找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)以跟隨為主向競(jìng)爭(zhēng)為主的轉(zhuǎn)換。當(dāng)企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都有弱點(diǎn)，但不是所有的弱點(diǎn)都是可以進(jìn)攻的，只有可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力轉(zhuǎn)換的弱點(diǎn)，才是可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 絕對(duì)的跟隨是致命的，懂戰(zhàn)略的人都很清楚， 構(gòu)成戰(zhàn)略的最基本的三個(gè)要素是：獨(dú)特的價(jià)值訴求、清楚的取舍目標(biāo)和精心配置的價(jià)值鏈。 跟隨別人，人云亦云，很難得到有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值 訴求；很難擁有清晰而獨(dú)特的目標(biāo)選擇；更難以配置一套相互配合的、促進(jìn)的、可連續(xù)改進(jìn)的價(jià)值鏈。 跟隨是要講策略的，要學(xué)會(huì)超越，不能超越的發(fā)展遲早會(huì)遇到發(fā)展的瓶頸，因?yàn)閷W(xué)習(xí)別人的產(chǎn)品技術(shù)，模仿產(chǎn)品，沒(méi)有自己的核心技術(shù)，是必將被淘汰的。跟隨者要善于把握時(shí)機(jī)，最MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 27 終實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，為超越被跟隨對(duì)象創(chuàng)造可能。 實(shí)施跟隨戰(zhàn)略的目的是改變企業(yè)能力弱小的現(xiàn)狀，其目的是取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而代之，這種跟隨者被稱(chēng)為 競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者 。 競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者 在做 跟隨者 的同時(shí)，會(huì)不斷地采取一些手段，時(shí)不時(shí)地向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起 攻 擊 ，逐步地蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的勢(shì)力范圍，甚至?xí)暦Q(chēng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。 12.格力：最大的聚焦就是最大的成功 沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事情，即使有足夠的錢(qián)，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。 -管理大師彼得 德魯克 聚焦戰(zhàn)略是指公司把優(yōu)勢(shì)資源集中于某一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng) ，在該特定市場(chǎng)建立起比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于這一特定市場(chǎng)的顧客，并以此獲取高的收益率。凸透鏡的聚焦作用十分巨大。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，可以作為武器，焚燒敵人的戰(zhàn)艦；在野外，可以作為燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窩 螞蟻。在企業(yè)管理中，聚集戰(zhàn)略的作用也是十分巨大的。 聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。經(jīng)測(cè)算，普通產(chǎn)品的生產(chǎn)者，如果其利潤(rùn)是 15%，那么，一個(gè)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它的邊際利潤(rùn)通?？梢赃_(dá)到 60% 70%。專(zhuān)業(yè)化不僅提高了企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，把大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門(mén)檻外，還大幅度地降低了成本。 格力電器是中國(guó)惟一一家堅(jiān)持專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)濟(jì)界、營(yíng)銷(xiāo)界、企業(yè)管理有一些人對(duì)格力堅(jiān)持專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略持否定態(tài)度。但是，肯定也好，指責(zé)也罷，事實(shí)中包含著真理。在 2002 年空調(diào)市場(chǎng)整體不景氣的情形下， 格力空調(diào)的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，銷(xiāo)量增幅達(dá) 20%，銷(xiāo)售額和凈利潤(rùn)均有不同程度地提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，著名國(guó)際財(cái)經(jīng)雜志美國(guó)財(cái)富中文版揭曉的消息表明：作為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以 7.959億美元的營(yíng)業(yè)收入、 0.33 億美元的凈利潤(rùn)以及 6.461 億美元的市值等，再次榮登該排行榜的家電企業(yè)之一。突出的成績(jī)充分顯示了專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)的魅力。 格力集團(tuán)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)是空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。在我國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等家用電器市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，但空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約， 相對(duì)滯后。到了 20 世紀(jì) 90 年代，空調(diào)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)勢(shì)頭。據(jù)有關(guān)資料， 1985 年我國(guó)居民對(duì)空調(diào)器需求僅 8 萬(wàn)余臺(tái)， 1995 年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了 33.4 倍，達(dá)到 270 萬(wàn)臺(tái)。到 1997 年，全國(guó)空調(diào)器工業(yè)銷(xiāo)售量又提高了 2.15 倍，達(dá)到 851.02萬(wàn)臺(tái)。 2002 年統(tǒng)計(jì)資料顯示，空調(diào)擁有率最高的地區(qū) -華東區(qū)，平均擁有率為 52.5；其后依次是中南區(qū) 46.5，華北區(qū) 42.2，西南區(qū) 37.2，西北區(qū) 6.9；最低是東北區(qū)，為 3.7?？照{(diào)市場(chǎng)空間仍然很大，這就為格力集團(tuán)的專(zhuān)業(yè) 化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。 第二編 決策管理模式 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 28 第 16 節(jié)：第二編 決策管理模式 (1) 格力在成立之初，由于實(shí)力較弱，所采取的是 農(nóng)村包圍城市 的間接路線(xiàn)戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā) 春蘭 、 華寶 等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。 20 世紀(jì) 90 年代中期，格力的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國(guó)內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，同時(shí)逐步進(jìn)入海外市場(chǎng)。根據(jù)有關(guān)資料表示：在 1998 年，全國(guó)主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率 中，格力 13.5%，春蘭 11.2%，三菱 8.5%，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國(guó)同行第一。 在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面，格力以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，先后開(kāi)發(fā)出下列產(chǎn)品： 空調(diào)王 -制冷效果最好的空調(diào)器： 冷靜王 -噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī) -最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場(chǎng)方面，格力開(kāi)發(fā)出：燈箱柜式空調(diào) -適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機(jī) -適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，各具自己的特色和目標(biāo)市場(chǎng)，又形成了較 為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。 專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：（ 1）企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢(shì)于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開(kāi)發(fā)培育出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)差異化生存；（ 2）便于企業(yè)整合戰(zhàn)略的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)；（ 3）有利于 CIS 戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機(jī)融合。 從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而在較廣闊的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)超過(guò)對(duì)手。營(yíng)銷(xiāo)大師邁克爾 波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，可使企業(yè)贏利的潛力超過(guò)行業(yè)內(nèi)的普遍水平。 當(dāng)然，專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略并不是十全十美的，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略也有不利的方面：（ 1）失去了其他的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擔(dān)負(fù)著 所有雞蛋在一個(gè)籃子里 的風(fēng)險(xiǎn)；（ 2） 專(zhuān)業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)企業(yè)因難以退出，而陷入 過(guò)度專(zhuān)業(yè)化 的危機(jī)；（ 3）由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較集中，一方面企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢(shì)可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)。 為走好專(zhuān)業(yè)化道路，需要企業(yè)家端正自己的心態(tài)，根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀，確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，聚焦核心業(yè)務(wù)，對(duì)于那些利用率不高的資產(chǎn)，必須 毫不猶豫地減少甚至舍棄，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出不同凡響的路來(lái)。長(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴認(rèn)為： 專(zhuān)業(yè)化成功的企業(yè)往往會(huì)越走越發(fā)現(xiàn)以前根本想不到的好機(jī)會(huì)，而不是路越走越窄。而且，這些機(jī)會(huì)往往只有那些已有足夠能力沉淀的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)才能夠得著。專(zhuān)業(yè)化越走到后面，越容易形成差異化。一方面是因?yàn)槟芰Φ姆e累越來(lái)越深厚，另一方面，很簡(jiǎn)單，剩下的企業(yè)越來(lái)越少 ! 哈佛商業(yè)評(píng)論： MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 29 美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾 波特在他具有重要影響和貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中明確地提出了三種適用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 即：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和 專(zhuān)一化戰(zhàn)略。專(zhuān)一化戰(zhàn)略是一個(gè)重要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定的終極目標(biāo)不外是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌，形成不可替代的市場(chǎng)地位，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)，基本目標(biāo)可以是多種多樣的，波特說(shuō)： 有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。 正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇確定了自己的專(zhuān)一化發(fā)展戰(zhàn)略，把所有的資源聚集于一點(diǎn)，事實(shí)證明，這種發(fā)展戰(zhàn)略可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 哈佛商學(xué)院教授通過(guò)對(duì)印度和中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行實(shí)證研 究后指出： 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略比較適合成熟的市場(chǎng)環(huán)境，但多元化則更適合新興市場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境不成熟，很多行業(yè)都存在著賺取高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。 第二編決策管理模式 13.福特：一個(gè)決策可以影響企業(yè)的未來(lái) 世界上每 100 家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中， 85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。 -世界著名咨詢(xún)公司美國(guó)蘭德公司 諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者（決策論的提出者）西蒙指出： 管理重心在經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的核心在決策！ 英特爾前任總裁葛洛夫先生當(dāng)被問(wèn)及 您的成功是否因?yàn)槟貏e的聰明 時(shí)的回 答是 不是的，只是我們做出了更多正確的決策 ，這就是決策的魅力?，F(xiàn)在，決策論已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中， 做出一個(gè)正確決策 成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)之一。 第 17 節(jié)：第二編 決策管理模式 (2) 1914 年，亨利 福特的財(cái)務(wù)總管向記者大聲宣讀了一份聲明：福特將把工人的工作時(shí)間從每日 9 小時(shí)減至 8 小時(shí)，同時(shí)為工人提供 每日 5 美元 的工資待遇，這是此前 2.34 美元日工資水平的兩倍多。 1914 年 1 月 5 日拂曉前，近 4000 人冒著嚴(yán)寒聚集在達(dá)密歇根州高地園的福特工廠。 7 點(diǎn)半，已有 1 萬(wàn)人等候在工廠門(mén) 口，希望得到福特公司提供的這份美差。 福特的舉動(dòng)遭到了華爾街和美國(guó)社會(huì)各界的攻擊，人們稱(chēng)之為 福特主義 ，華爾街日?qǐng)?bào)指責(zé)福特 此舉即便不是經(jīng)濟(jì)犯罪，也屬于嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)失誤 ，福特卻仍不為所動(dòng)，堅(jiān)持他的做MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 30 法。其實(shí)，福特的這種做法是有苦衷的，因?yàn)樽詮母Ｌ厍寥f(wàn)苦于 1913 年把他的組裝生產(chǎn)線(xiàn)投入實(shí)際運(yùn)行以來(lái)，他一直無(wú)法保持員工的穩(wěn)定。福特公司當(dāng)時(shí)的人員流動(dòng)率為 370%，也就是說(shuō)公司每年必須招聘近 5 萬(wàn)名員工，才能維持 1.4 萬(wàn)人的勞動(dòng)力規(guī)模。 福特做出的 5 美元的決策是有著多方面考慮的：首先， 5 美元的待遇 能對(duì)工人沉重的體力和腦力勞動(dòng)做出補(bǔ)償；并且， 5 美元的待遇是有代價(jià)的，為了保證員工的個(gè)人素質(zhì)，福特要求所有的員工都必須具有良好的道德操守，如從不出入酒吧，而且還要接受福特的社會(huì)關(guān)系部門(mén)隨時(shí)進(jìn)行的家訪，保證了人員的素質(zhì)和穩(wěn)定性，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造出了更多的利益；另外，福特還希望讓這些工人成為公司產(chǎn)品的消費(fèi)者。 事實(shí)證明了福特這一偉大思想的正確。實(shí)行這一政策后， 每個(gè)人都把公司徽章別在衣服外面，他們都以成為一個(gè)福特人為榮。本來(lái)，徽章是進(jìn)出工廠的一個(gè)證件，但無(wú)論是星期天還是下班之后，他們一直都戴著徽章，目的是 告訴別人 :我是福特人！ 一百年后，歷史學(xué)家布林克利在總結(jié)福特的一生時(shí)，發(fā)出了這樣的感嘆 :如果沒(méi)有福特管理層的執(zhí)著努力與過(guò)人才能，工業(yè)化、民主上的這種雙重進(jìn)步可能需要數(shù)十年才能實(shí)現(xiàn)。但福特汽車(chē)的積極進(jìn)取，使革新在短短的一年內(nèi)就完成了。 管理的核心就是 決策 。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程以及信息技術(shù)的發(fā)展，消除了許多流通壁壘。企業(yè)比以往任何時(shí)候都面臨著更為復(fù)雜的生存環(huán)境，更難以形成并維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)壁壘。競(jìng)爭(zhēng)的壓力對(duì)企業(yè)制定決策的質(zhì)量、速度都有更高要求。麥肯錫公司的幾位企管顧問(wèn)指出，在不確定的環(huán)境中制定策略時(shí)，經(jīng) 理人需采用一種全新的思考方式。他們說(shuō)，有太多時(shí)候，企業(yè)主管的做法不是不及，就是做過(guò)頭了。也就是說(shuō)，他們不是低估了不確定的程度，僅做了少量不足以應(yīng)付公司規(guī)劃與資本預(yù)算所需之分析工作，再不然就是高估了不確定的程度，而決定不做任何的分析，干脆完全憑直覺(jué)行事。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 如何避免誤差，做出一個(gè)正確的決策呢？哈佛決策的步驟是這樣的： 第一， 確定決策目標(biāo) ，哈佛決策思維認(rèn)為要決策首先要確定決策要達(dá)到的目標(biāo)，有了目標(biāo)才有方向。德拉克爾法則說(shuō)：關(guān)鍵的問(wèn)題并非是把所有的事情做好，而是怎樣集中各種資源的力量去尋找正確的事情來(lái)做。所以需要我們?cè)跊Q策前有一個(gè)正確的方向，包括抽象目標(biāo)和具體目標(biāo)。也就是說(shuō)，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒(méi)有理性。另外，決策雖然一開(kāi)始是正確的，但是后續(xù)過(guò)程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話(huà)，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。 第二， 調(diào)查研究，掌握情報(bào)信息 。在掌握并分析了公眾的需求和掌握了大量的情報(bào)信息 后，便可對(duì)決策做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和機(jī)構(gòu)的日益復(fù)雜，管理者不能只依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 31 和直覺(jué)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的整體表現(xiàn)，必須借助一些關(guān)鍵的、量化的指標(biāo)，準(zhǔn)確清晰地看，才能準(zhǔn)確清晰地制定決策，所以將數(shù)據(jù)直觀化的方法至關(guān)重要。 因而，用來(lái)收集和處理數(shù)據(jù)以支持決策程序的軟件就必不可少。近年來(lái)，數(shù)據(jù)直觀化技術(shù)有了很大進(jìn)步。一些先進(jìn)的工具能夠把硬性數(shù)據(jù)和軟性數(shù)據(jù)，如觀點(diǎn)、判斷等，結(jié)合在一張記分卡上，從而幫助我們克服認(rèn)知的局限性。 第三，制訂多種方案。 在對(duì)信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)、情報(bào)、調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析后，制訂方案便至關(guān)重 要。企業(yè)一般同時(shí)制定出可供選擇的多種方案，并詳細(xì)說(shuō)明每種方案的特點(diǎn)、利弊、可操作度。 第四，方案的比較和優(yōu)化選擇 。對(duì)多種可供選擇的方案的比較、評(píng)估，本身便是一個(gè)決策行為，它是對(duì)決策者最大的考驗(yàn)，它是整個(gè)決策過(guò)程中最關(guān)鍵的一步，在這個(gè)過(guò)程中，決策者通過(guò)定性、定量、定時(shí)的分析來(lái)權(quán)衡各預(yù)選方案在近期、中期、遠(yuǎn)期會(huì)產(chǎn)生怎樣的效能價(jià)值，以及方案實(shí)施后會(huì)產(chǎn)生的后果和影響。一開(kāi)始就考慮 什么樣的決策才會(huì)被接受 對(duì)決策者毫無(wú)益處。因?yàn)樵诳紤]這一問(wèn)題的過(guò)程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn)，根本無(wú)法做出有效的決策。正確的做法是， 先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。 第 18 節(jié)：第二編 決策管理模式 (3) 第五， 反饋及跟蹤檢查。 為了保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一步是非常必要的，即使是優(yōu)化了的方案，在實(shí)際實(shí)施的過(guò)程中，也會(huì)受到一些主客觀情況的影響，與原來(lái)所設(shè)想的結(jié)果發(fā)生偏離，所以，必須做好反饋和跟蹤檢查工作。決策者需要報(bào)告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息，但是，信息總是抽象的，并不能準(zhǔn)確反映具體現(xiàn)實(shí)。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見(jiàn)的實(shí)際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中 。 14.柯達(dá) ：人人參與決策是大趨勢(shì) 在適當(dāng)?shù)臈l件下，集體在尋找解決方案，甚至預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果方面，都被證明具有非凡的能力。 -索羅維基群體的智慧 在大多數(shù)人眼里，讓員工來(lái)掌控公司重大決策的大權(quán)是荒謬透頂?shù)摹，F(xiàn)在的大多數(shù)公司都表現(xiàn)為集權(quán)化，即所有的決策者都集中在一起，都集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者或最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)手中，事實(shí)證明， 看起來(lái)管理構(gòu)架比較分散的群眾決策的公司更能夠集中智慧，因?yàn)樗辛藖?lái)自第一線(xiàn)的反饋和多元化的知識(shí) 。 美國(guó)阿肯薩斯大學(xué)莫麗 瑞珀特教授在美國(guó)的一個(gè)物流公司總部及其分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查。 該公司所有的全職員工都參與了調(diào)查，其中有 81%的人完成了調(diào)查內(nèi)容。對(duì)調(diào)查結(jié)果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱(chēng)作參與組和限制組。參與組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略愿景清晰，在制定戰(zhàn)略MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 32 決策時(shí)員工參與度高，戰(zhàn)略決策被員工高度認(rèn)同等，而限制性組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略愿景不明確，戰(zhàn)略決策制定的參與度低，戰(zhàn)略決策缺乏認(rèn)同等。最后，瑞珀特教授得出結(jié)論： 工作滿(mǎn)意度和組織參與度與企業(yè)的參與性文化密切相關(guān)，參與程度高的那一組顯示，對(duì)戰(zhàn)略決策的認(rèn)同性是工作滿(mǎn)意度的最重要因素，而對(duì)戰(zhàn)略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。 由此，管理界得出結(jié)論，人人參與決 策是管理的大趨勢(shì)， 企業(yè)只有為員工提供明晰的戰(zhàn)略愿景，加強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同，增強(qiáng)員工參與設(shè)計(jì)不同階段的戰(zhàn)略流程的意識(shí)，企業(yè)才能從中受益。 根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果讓員工及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況，鼓勵(lì)他們積極參與管理，當(dāng)員工的建議得到重視時(shí)，能獲得極大的滿(mǎn)足感，進(jìn)而提高員工的積極性和工作滿(mǎn)意度 。世界領(lǐng)先企業(yè)大部分都有員工參政議政制度。美國(guó)柯達(dá)企業(yè) CEO 喬治 伊斯曼甚至認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見(jiàn)有很大關(guān)系。 作為全球最大的影像業(yè)巨頭，柯達(dá)有著眾多制度化的 溝通體系，保障信息交流的暢通無(wú)阻，保障普通員工與高層的溝通與交流，這種溝通機(jī)制使員工意見(jiàn)可以順利傳達(dá)到管理層，它賦予員工參與決策的權(quán)利，縮短了員工與管理者的距離，員工的獨(dú)立性和自主性得到尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。 早在 1889 年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治 伊斯曼收到一份普通工人的建議書(shū)。建議書(shū)呼吁生產(chǎn)部門(mén)將玻璃窗擦干凈。這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開(kāi)表彰，發(fā)給獎(jiǎng)金，從此建立起一個(gè) 柯達(dá)建議制度 ?；蛟S，伊斯曼也沒(méi)有意識(shí)到，這個(gè)偶然的擦玻 璃窗事件所引起的建議制度會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會(huì)想到，他所建立的 柯達(dá)建議制度 會(huì)成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。 為落實(shí)柯達(dá)的建議制度，在柯達(dá)公司的走廊里，每個(gè)員工隨手都能取到建議表， 丟入任何一個(gè)信箱，都能送到專(zhuān)職的 建議秘書(shū) 手中，專(zhuān)職秘書(shū)負(fù)責(zé)及時(shí)將建議送到有關(guān)部門(mén)審議，做出評(píng)價(jià)，建議者隨時(shí)可以直接打電話(huà)詢(xún)問(wèn)建議的下落；公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎(jiǎng)。對(duì)不采納的建議，也要用口頭或書(shū)面的方式提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，以鑒明該建議有無(wú)價(jià)值。 迄今，該公司員工已提出建議 180 萬(wàn)個(gè)，其中被公司采納的有 60 萬(wàn)個(gè)以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎(jiǎng)金，每年大約都在數(shù)百萬(wàn)美元以上。 員工有任何對(duì)公司有利的建議，還可以給柯達(dá) CEO 的電子信箱寫(xiě)信。 柯達(dá)在全球每個(gè)地區(qū)的總裁都設(shè)有 總裁信箱 ，他們會(huì)定期查收員工的郵件，回答員工的問(wèn)題。在柯達(dá)工廠，都設(shè)有總經(jīng)理信箱，員工有問(wèn)題想與總經(jīng)理交流，也可以給總經(jīng)理寫(xiě)信。 柯達(dá)經(jīng)常委托專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司為公司設(shè)計(jì)相關(guān)問(wèn)卷，在柯達(dá)全球范圍內(nèi)進(jìn)行員工調(diào)查，每個(gè)地區(qū)的分公司、工廠及業(yè)務(wù)部門(mén)都會(huì)總結(jié)成正式的報(bào)告，根據(jù) 這些報(bào)告，柯達(dá)會(huì)組織小組討論會(huì)。分析員工提出的意見(jiàn)，并及時(shí)給員工一個(gè)答復(fù)，不能及時(shí)做出回應(yīng)的，也會(huì)與員工進(jìn)行溝通。 MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 33 第 19 節(jié)：第二編 決策管理模式 (4) 你自己就是一種文化 ，柯達(dá)的包容性文化創(chuàng)建計(jì)劃的宏偉目標(biāo)就是要告訴每一名員工并在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人的觀點(diǎn)應(yīng)該被公司聽(tīng)到、尊重、支持乃至于實(shí)施，每個(gè)人的聲音在團(tuán)隊(duì)里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音。這種文化也充分體現(xiàn)在了柯達(dá)的 Open?鄄 Door 溝通上。 員工可以隨時(shí)到主管或更上一級(jí)主管的辦公室，與公司的管理人員直接進(jìn)行溝通 。柯達(dá)倡導(dǎo)員工直接提出自 己認(rèn)為正確的建議，而不必在意級(jí)別之分。 柯達(dá)倡導(dǎo)員工間直呼其名，無(wú)論他是總裁、總監(jiān)還是經(jīng)理，讓員工感覺(jué)大家是完全平等的。 這也折射出柯達(dá) 尊重個(gè)人 的價(jià)值觀與企業(yè)文化。 從柯達(dá)的案例中，我們可以看到為保證員工參與決策的效果得到充分發(fā)揮，組織應(yīng)做好以下三個(gè)方面的工作： 實(shí)現(xiàn)分權(quán)式管理，下放決策權(quán)給員工。權(quán)力的下放就是責(zé)任與利益的下放。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)把自己的一些職責(zé)分配給他人節(jié)省了時(shí)間，然后管理者可以自由地將精力投入到更重要的、更高層次的活動(dòng)上；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，得到了機(jī)會(huì)去培養(yǎng)新技能，并證明其有承擔(dān) 其他職責(zé)或得到升職的潛力，調(diào)動(dòng)了努力工作的積極性。 通過(guò)打造允許多元化思考的公司環(huán)境，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的公司文化。組織文化代表著組織中共同的價(jià)值觀，影響著組織及其成員的行為方式。如果組織實(shí)施某種策略所需要的信念和實(shí)踐與組織文化不相吻合，甚至相互抵觸，組織就難以成功地貫徹、實(shí)施這一策略。 努力維護(hù)決策程序的公正性。具體表現(xiàn)為，在組織中建立雙向溝通的信息流通機(jī)制；制定統(tǒng)一、規(guī)范的決策程序；建立及時(shí)的決策反饋機(jī)制。 加強(qiáng)組織的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。員工的能力構(gòu)成了決策含金量的基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行技 術(shù)、價(jià)值觀以及能力等方面的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使得組織員工在掌握特定工作崗位的相關(guān)知識(shí)與技能的同時(shí)，努力提高分析和解決與工作有關(guān)的問(wèn)題的能力，將有助于組織績(jī)效水平的提高。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 在公司環(huán)境下，不利于群體智慧發(fā)揮作用的障礙無(wú)處不在，例如缺乏多元化，拒絕信息共享，有偏見(jiàn)地收集信息，追求社會(huì)認(rèn)同感，甚至害怕失去控制權(quán)，等等。公司若能下決心克服這些障礙，就可以釋放出眾人非凡的智慧。員工參與決策的效果是極其突出的。 首先，員工參與決策是對(duì)決策者理性邊界的有效擴(kuò)大。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫艾克曾指出 ： 幾乎每個(gè)人都擁有獨(dú)特的信息。 同樣，每個(gè)人也都擁有獨(dú)特的知識(shí)和能力。員工參與決策可以有效地啟發(fā)組織決策者的思路，開(kāi)拓決策者的視野。所謂 三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮 ，群MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 34 體將帶來(lái)個(gè)人單獨(dú)行動(dòng)所不具備的多種信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。這樣，制定出的決策方案會(huì)更為接近理性的決策方案，使組織績(jī)效的提高具有可能性和可操作性。 其次，員工參與決策是決策方案順利實(shí)施的根本保證。決策的最終實(shí)現(xiàn)必須落實(shí)到每個(gè)員工，而員工對(duì)組織決策的態(tài)度左右著決策實(shí)施效果。員工參與決策，可以讓員工產(chǎn)生 主人翁 的感覺(jué)，充分調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行中的積極 性和自主性，自覺(jué)地為自己參與制定的決策及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的努力。 15.華為：最好的主管是多余的主管 華為公司大力推行流程管理，機(jī)制管理，今后將是慣性運(yùn)作。事實(shí)上，現(xiàn)在公司的管理層已很少管理公司，除重大決策很少管理公司，公司運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始與人的管理脫開(kāi)了。 -華為總裁任正非 決策貫穿于組織活動(dòng)全過(guò)程，組織決策水平的高低、決策效果的好壞對(duì)組織績(jī)效有著至關(guān)重要的影響。同時(shí)，決策又面臨著很多的不確定性，如何減少?zèng)Q策的簡(jiǎn)單化、盲目化和失誤？程序化決策也叫規(guī)范性決策，是指決策者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng) 中重復(fù)出現(xiàn)的例行的決策，具有明確的顯性的程序性，而且這些程序可以在事前設(shè)計(jì)、建構(gòu)，決策者需要遵照既定的邏輯路線(xiàn)。管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化保證了決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化。 在日常生活中，程序化決策表現(xiàn)為一種例行決策 。決策者可以憑借經(jīng)驗(yàn)按照例行規(guī)章和程序去做出決定，不必每次都做新的決策。如一個(gè)企業(yè)的原材料的采購(gòu)批量和時(shí)間規(guī)定，按時(shí)按量進(jìn)貨即可，不必每次都重新決策。設(shè)備維修也是一樣，到一定周期就應(yīng)按規(guī)定去執(zhí)行。為實(shí)現(xiàn)運(yùn)作流程自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的目的，華為公司進(jìn)行了 十年磨一劍 的流程化改 造。 流程化管理，是將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為若干個(gè)前后相連的工作單元，將作業(yè)過(guò)程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)行分析、簡(jiǎn)化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。 1998 年 8 月，華為與 IBM 公司合作啟動(dòng)了 IT 策略與規(guī)劃 項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái) 3 5 年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和 IT 項(xiàng)目，其中包括 IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、 ISC（ In?鄄 tegrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、 IT 系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等 8 個(gè)項(xiàng)目。任正非說(shuō)： 我相信這些無(wú)生命的管理，會(huì)隨著 我們一代又一代人死去而更加豐富完善。幾千年后，不是幾十年，這些無(wú)生命的管理體系就會(huì)更加完善，同時(shí)又充滿(mǎn)活力，這就是企業(yè)的生命。 第 20 節(jié)：第二編 決策管理模式 (5) 為達(dá)到職業(yè)化、流程化的目的，華為在著名人力資源咨詢(xún)公司 HAY 的協(xié)助下，制定并公布了高層干部任職資格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即華為公司 10 號(hào)文件。任職資格共分 5 個(gè)等級(jí)，其中第三、四、五級(jí)干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)保持了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定，每個(gè)高層干部每年年初都要填寫(xiě)任職資格表MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 35 格，年末寫(xiě)述職報(bào)告，公司根據(jù)他的工作評(píng)定是否合格。 2000 年，任正非論述了 無(wú)為 而治 的基本理念：管理者的作用不再是依靠個(gè)人的英雄行為，而是推動(dòng)和完善組織的運(yùn)作能力。他說(shuō)： 只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率。每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運(yùn)作，就如一列火車(chē)從廣州開(kāi)到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力。不能說(shuō)最后一個(gè)駕車(chē)到了北京的就是英雄。任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，一定會(huì)形成黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！ 2003 年上半年，數(shù)十位 IBM 專(zhuān)家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。在推進(jìn)管理變革的過(guò)程中，華為每小時(shí)付給國(guó)外專(zhuān)家的費(fèi)用是 300680 美元，累計(jì)軟硬件投入在十億元以上。這次變革涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。通過(guò) 削足適履 的艱難過(guò)程，任正非在華為打造了一個(gè) IT 支撐的、經(jīng)過(guò)流程重整的、集中控制和分層管理相結(jié)合、快速響應(yīng)客戶(hù)需求的管理體制。 隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場(chǎng)的日益擴(kuò)張， IPD 系統(tǒng)的重要性日益凸顯出來(lái)。面對(duì)各種各樣的雪片般的市場(chǎng)需求，如果沒(méi)有一套正確的篩選評(píng)估測(cè)試體系，華為的整個(gè)研發(fā)體系將會(huì)崩潰，平滑運(yùn)行的 IPD 系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)華為開(kāi)始 與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商用統(tǒng)一的語(yǔ)言進(jìn)行溝通的時(shí)候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非 變革之刃 的良苦用心。 管理的最高境界就是不用管理，古代叫做 無(wú)為而治 。為實(shí)現(xiàn) 無(wú)為而治 的管理最高境界，企業(yè)應(yīng)該做到：一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、科學(xué)實(shí)用的 運(yùn)作體系 ；二是 有強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)；三是建構(gòu)好的 企業(yè)文化 ，用好的文化、理念來(lái)統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。 管理就是通過(guò)別人來(lái)做事，高效率地完成組織的目標(biāo)，創(chuàng)造出高的效能，使產(chǎn)出最大化。管理可以很簡(jiǎn)單，制 定好激勵(lì)機(jī)制和各項(xiàng)工作流程 ， 創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍 ，在沒(méi)有管理者參與下，員工可以自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)，為社會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。 哈佛商業(yè)評(píng)論： 在程序化決策中，必須堅(jiān)持按科學(xué)的程序進(jìn)行決策，科學(xué)的程序是決策科學(xué)化的重要保證。必須遵循以下五條原則，即： 情況不明不決策；只有一個(gè)方案不決策；未經(jīng)可行性論證不決策；情緒不穩(wěn)不決策； 重大政策未經(jīng)試點(diǎn)不決策 。 為保證程序化決策的有效性，企業(yè)必須要建立起完善的決策支持系統(tǒng)（ DSS），決策支持系統(tǒng)是輔助決策者通過(guò)數(shù)據(jù)、模型和知識(shí)，以人機(jī)交互方式進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化決策的計(jì)算機(jī) 應(yīng)用系統(tǒng)。它是管理信息系統(tǒng) (MIS)向更高一級(jí)發(fā)展而產(chǎn)生的先進(jìn)信息管理系統(tǒng)。它為決策者提供分析問(wèn)題、建立模型、模擬決策過(guò)程和方案的環(huán)境，調(diào)用各種信息資源和分析工具，幫助決策者提高決策水平和質(zhì)量。 批注 Y5: 情況不明，沒(méi)論證，一個(gè)方案，情緒不穩(wěn)，沒(méi)試點(diǎn) MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 36 目前 DSS 的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)大致分為兩類(lèi)，一類(lèi)是以數(shù)據(jù)庫(kù)、模型庫(kù)、方法庫(kù)、知識(shí)庫(kù)及對(duì)話(huà)管理等子系統(tǒng)為基本部件構(gòu)成的多庫(kù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；另一類(lèi)是以自然語(yǔ)言、問(wèn)題處理、知識(shí)庫(kù)等子系統(tǒng)為基本部件構(gòu)成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 16.蒙牛：不修改目標(biāo)，只修改手段 在處理身邊的瑣事時(shí)，我們?nèi)菀坠虉?zhí)己見(jiàn)，不肯隨波逐流；但在面對(duì)重大決策時(shí) ，卻容易順應(yīng)潮流。 -約翰 .索爾 (John R.Saul) 戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是企業(yè)宗旨的展開(kāi)和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域展開(kāi)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。因?yàn)楹暧^和微觀環(huán)境中存在的不確定性因素，戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，總會(huì)遇到這樣或那樣的困難，這種情況下，是不是應(yīng)該及時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)呢？答案是否定的，更改目標(biāo)是最容易且不費(fèi)力的事，但如果習(xí)慣了修改目標(biāo)，習(xí)慣了 完不成既定任務(wù)，最終將一事無(wú)成。成大業(yè)者，都是目標(biāo)堅(jiān)定的朝圣者，成功的企業(yè)的做法是目標(biāo)一旦確立，就不要更改。 蒙?？偛门８f(shuō)： 一個(gè)目標(biāo)確立后，實(shí)現(xiàn)它總會(huì)遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標(biāo)，因?yàn)楦膭?dòng)目標(biāo)最簡(jiǎn)單。殊不知，目標(biāo)一動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)都被打亂了。蒙牛的特點(diǎn)是， 不修改目標(biāo)，只修改手段。對(duì)目標(biāo)的追求應(yīng)該是偏執(zhí)的！ 為此，蒙牛建立了 導(dǎo)彈目標(biāo) 的自動(dòng)伺服機(jī)制，一旦環(huán)境變化，手段自然跟上，一切人力、物力、財(cái)力，包括人的思維和情感，都向這一目標(biāo) 自動(dòng)伺服 。 第 21 節(jié)：第二編 決策管理 模式 (6) 剛起步時(shí)的蒙牛給自己定下的第一個(gè)目標(biāo)是： 5 年之內(nèi)做到 13 億元。很快，這個(gè)數(shù)字被調(diào)整成 25 億元，到 2001 年，牛根生一下子把目標(biāo)改成了 100 億元。這一調(diào)整立刻讓蒙牛炸開(kāi)了鍋。要知道，乳業(yè)是資源型產(chǎn)業(yè)，每一點(diǎn)增長(zhǎng)最后都落實(shí)到牛上 -牧民的奶牛從哪兒來(lái)？企業(yè)的廠房從哪來(lái)？市場(chǎng)到哪里去開(kāi)發(fā) 一系列問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。 不少人紛紛對(duì)這個(gè)指標(biāo)產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為牛根生是在 放衛(wèi)星 ，太冒進(jìn)，太突進(jìn)。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因?yàn)槲夷懽有〔哦ㄟ@么一個(gè)指標(biāo)，如果換成別人當(dāng)總裁，那可就不是 100 億元，而是 200 億元。 然而，面對(duì)這個(gè)看似不可能的目標(biāo)，牛根生 一意孤行 。雖然大家不理解，但是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個(gè)目標(biāo)奔去：蓋全球樣板MBA 環(huán)球 網(wǎng) 中 國(guó) 最 具 價(jià) 的 MBA 門(mén)戶(hù) 網(wǎng) 站 37 工廠，建國(guó)際示范牧場(chǎng)，放眼華爾街牽手摩根，開(kāi)拓香港市場(chǎng)并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運(yùn)動(dòng)員，形成海陸空的整體進(jìn)攻態(tài)勢(shì)。 事實(shí)證明牛根生目標(biāo)的制定為蒙牛帶來(lái)了更大的驅(qū)動(dòng)力：到 2002 年，其銷(xiāo)售額突破 21 億元，在全國(guó)乳制品企業(yè)中排名一舉越升至第 4 位。到 2002 年底，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資公司同時(shí)投資蒙牛，一次性投入 2600 多萬(wàn)美元。 2003 年，蒙牛借助 神五飛空 的出色營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售額再次翻番