供應(yīng)鏈管理緣起:物流管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一、發(fā)展歷程:由戰(zhàn)場(chǎng)至商場(chǎng)二、發(fā)展現(xiàn)況:迎接競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)三、物流作業(yè)系統(tǒng)四、物流系統(tǒng)觀念五、物流系統(tǒng)的跨功能整合六、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境七、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略八、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈九、運(yùn)籌管理的目標(biāo)十、提昇競(jìng)爭(zhēng)力:降低後勤成本十一、提昇競(jìng)爭(zhēng)力:改善服務(wù)品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)例十二、矩陣式運(yùn)籌組織十三、由運(yùn)籌產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)策略十四、物流運(yùn)籌的策略原則十五、跨國(guó)性物流運(yùn)籌重點(diǎn)十六、結(jié)語(yǔ)附錄一：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析(COMPETITIVE BENCHMARKING)一. 發(fā)展歷程由商場(chǎng)至戰(zhàn)場(chǎng)軍事後勤:軍事人員、物資之運(yùn)輸補(bǔ)給、儲(chǔ)存與維修1955興起於二次大戰(zhàn)期間 戰(zhàn)後轉(zhuǎn)移民間企業(yè)企業(yè)後勤 著重儲(chǔ)、運(yùn)、配銷等作業(yè)功能1963 美國(guó)物管協(xié)會(huì)NCPDM成 National Council of Physical Distribution Management1970s系統(tǒng)功能整合 ILS：Integrated Logistics Support1980 企業(yè)講求競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代 講求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與策二. 、發(fā)展現(xiàn)況：迎接競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)運(yùn)籌管理:由作業(yè)層次提昇為策略層次運(yùn)籌管理1985 美國(guó)NCPDM改組為運(yùn)籌管協(xié)會(huì) (CLM,Council of Logistics Management)1988 CLM統(tǒng)一定義1990用運(yùn)籌管理提昇競(jìng)爭(zhēng)力Supply Chain Management供應(yīng)鏈管 Global Logistics全球運(yùn)籌 古戰(zhàn)場(chǎng)智慧文明 漢書高帝紀(jì)五(B.C. 202)夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。三. 物流作業(yè)系統(tǒng)物流作業(yè)活動(dòng):或稱為儲(chǔ)運(yùn)、運(yùn)銷、資材等?；净顒?dòng)要素:採(cǎi)購(gòu)作業(yè) 訂單處理運(yùn)輸作業(yè) 客戶服務(wù)存貨控制 需求預(yù)測(cè)物料搬運(yùn) 區(qū)位選擇 倉(cāng)儲(chǔ)管理 資訊維護(hù)四. 物流系統(tǒng)觀念(一)資訊流與實(shí)體流並存、並重四. 物流系統(tǒng)觀念(二)七適原則：7Rs of LogisticsRight Product Right PlaceRight Quantity Right TimeRight Condition Right CostRight Custome五 物流系統(tǒng)的跨功能整合六. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境五大競(jìng)爭(zhēng)力(M. Porter, 1980)替代性產(chǎn)品現(xiàn)有及潛在的對(duì)手供給者及需求者企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(J. Gattorna, 1988)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)七. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略(M. Porter, 1980)競(jìng)爭(zhēng)方向： 低成本 產(chǎn)品差異性基本策略1. 成本領(lǐng)導(dǎo)(Cost Leadership)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、獨(dú)佔(zhàn)資源2. 產(chǎn)品差異(Differentiation)產(chǎn)品本身、品牌形象、服務(wù)品質(zhì)3. 市場(chǎng)集中(Focus)應(yīng)用上述兩者形成利基市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與市場(chǎng)區(qū)隔八. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起源:價(jià)值鏈與價(jià)值系統(tǒng)The Generic Value Chain (Porter, Competitive Advantage, 1985)物流管理提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)上下游共創(chuàng)價(jià)值系統(tǒng)的一環(huán)物流管理提昇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)力的兩大方向:1. 降低成本2. 提高服務(wù)品質(zhì)(產(chǎn)生服務(wù)的差異性)策略思維: 現(xiàn)代化物流管理 “運(yùn)籌管理”九.運(yùn)籌管理的終極目標(biāo)十. 提升競(jìng)爭(zhēng)力: 降第後勤成本1. 建立總成本(Total Cost)觀念美國(guó)企業(yè)後勤成本佔(zhàn)銷售額20%左右有效管理可連續(xù)節(jié)省五年至十年2. 避免分別決策的損失(Avoid Suboptimum)Apple Computer CasePromotion Failure CaseBicycle Storage Case3. 尋求最佳抵換(Best Trade-off)General Motor(1987)”Cadillac Allante” ProductionTransportation vs. Inventory Costs十一. 提升競(jìng)爭(zhēng)力:改善服務(wù)品質(zhì)1. 市場(chǎng)趨勢(shì)(8090) From Product-Oriented to Service-Oriented2. 顧客需求四要素- Time 時(shí)效-Dependability 可靠性- Communication 溝通- Convenience 方便性3. 顧客服務(wù)管理-交易前: 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定、政策規(guī)劃.-交易中: 訂單處理、存貨資訊、缺貨處理.-交易後: 售後服務(wù)、抱怨處理、退貨處理.4.運(yùn)籌管理：滿足顧客需要-Logistics is to satisfy demand-Repeat purchase means stable market share服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)例C. S. Standard ExampleTelephone Answering: On or before the 3rd ringCustomer Queries and Complaints:Responded the same dayOrder Processing: Within 30 min. of receiptOrder Preparation: Pick to dispatch within 1 hr.Back Order Policy:Refill in 3 days and notify within 4 hrs of picking timeOrder Picking Accuracy: 98%Invoice Accuracy: 100%Courier Service: Pick-up in 30 min., Deliver in 2 hrs.十二. 矩陣式運(yùn)籌組織十三 由運(yùn)籌產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本效率為後盾;服務(wù)差異性為先鋒策略功能：應(yīng)採(cǎi)集中管理原則作業(yè)功能：可委託第三者經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化科技的應(yīng)用電腦：MIS管理資訊系統(tǒng)、DSS決策支援系統(tǒng)-通訊：EDI電子文件交換-自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)-運(yùn)輸：複合、戶到戶快遞服務(wù)供給銷售通路的改變(QR, ECR)貿(mào)易條件運(yùn)輸方式的改變-FOB to CIF-Buy from Origin & Sell to Destination運(yùn)籌結(jié)盟：可採(cǎi)日本綜合商社模式十四. 物流運(yùn)籌的策略原則(一)海斯科特四大原則(Heskett, 1977)(1)延遲與投機(jī)(Postponement & Speculation)(2)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)(3)合併化(Consolidation)(4)差異化(Differentiation) Pareto: 18th century, Milan Italy, 八成財(cái)富由兩成人口擁有 80/20原則“ 關(guān)鍵少數(shù)” 與“ 瑣碎多數(shù)” 存貨管理ABC Analysis延遲策略的方式延遲策略: 在未獲得明確訂單資料之前延緩資源的作業(yè)與流動(dòng)，以靜制動(dòng)降低成本。延遲的兩種方式(Bowersox, 1992)(1) “形式”延遲(Form Postponement)：在確定訂單後，再依最終產(chǎn)品的形式完成組裝與配送需要高品質(zhì)、分散式末端系統(tǒng)配合(2) “時(shí)間”延遲(Time Postponement)：在確定訂單後，再依需求SKU量進(jìn)行發(fā)貨配送要有集中式的庫(kù)存與物流支援中心3. “延遲”須配合“資訊科技”與“快速回應(yīng)”之管理.十五. 跨國(guó)性物流運(yùn)籌重點(diǎn)1. 達(dá)成世界級(jí)跨國(guó)物流事業(yè)的要件(Martha, 1991)(1)通路整合(Channel Integration)(2)快速回應(yīng)的速度(Speed)義大利Benneton服飾公司僅有一個(gè)物流中心，提供分佈全球100個(gè)國(guó)家的7000多分店(3)服務(wù)的差異化(Service Differentiation)(4)功能性整合(Functional Integration)(5)異業(yè)聯(lián)盟(Third-Party Alliance)2. 如何平衡”地區(qū)性決策”與”全球性策略” (Christopher, 1991)(1)整體性的物流系統(tǒng)必須集中管理控制(2)客戶服務(wù)的功能必須分散給地區(qū)性決策系統(tǒng)管理(3)地區(qū)與總部緊密配合處理”向外採(cǎi)購(gòu)”(Outsourcing)(4)必須建立全球性的物流資訊系統(tǒng)十六. 結(jié)語(yǔ)(一)1. Peter Drucker (1962)物流運(yùn)籌(Distribution) 是繼生產(chǎn)、財(cái)務(wù)行銷之後，充滿契機(jī)的決勝領(lǐng)域(Final Frontier)。2. 運(yùn)籌管理的策略意義- 系統(tǒng)整合- 成本最低- 服務(wù)至上- 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十六. 結(jié)語(yǔ)(二)3. 邁入21世紀(jì)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代Global Vision : 世界觀、前瞻性、策略性Local Action-重視運(yùn)籌管理人才-建立有效率的物流、資訊流系統(tǒng)-強(qiáng)化運(yùn)籌系統(tǒng)功能整合-承諾提供高服務(wù)品質(zhì)4. 應(yīng)喚起高階主管的重視與參與5. 加強(qiáng)國(guó)內(nèi)與國(guó)際性專業(yè)知識(shí)之學(xué)術(shù)交流附錄:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比方析(Competitive Benchmarking)1. 服務(wù)品質(zhì)管理-有效的顧客服務(wù)有賴於(1) 服務(wù)品質(zhì)的客觀、量化之衡量、指標(biāo)的定義。(2) 迅速地運(yùn)用服務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)回應(yīng)顧客對(duì)服務(wù)的需求-對(duì)生產(chǎn)(Production Process)系統(tǒng)而言，另有品質(zhì)功能展開(QFD)之方法2. 服務(wù)品質(zhì)之度量需以顧客感受到的(Perceived)品質(zhì)為基礎(chǔ)。亦考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，界定應(yīng)具備的服務(wù)水準(zhǔn)?；局笜?biāo)為什麼有服務(wù)的缺口3. 顧客感受到廠商提供服務(wù)之間的差距由下列四個(gè)差距累積而成：Gap1 : 主管與顧客認(rèn)知之間的差距。Gap2 : 主管認(rèn)知轉(zhuǎn)換成服務(wù)規(guī)格之間的差距。Gap3 : 實(shí)際送達(dá)與規(guī)定的服務(wù)水準(zhǔn)之間的差距(服務(wù)配送造成的差距)。Gap4 : 實(shí)際送達(dá)與告知客戶提供水準(zhǔn)之間的差距。Gaps of Service Delivery: PZB Model4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比(Competitive Benchmarking)(競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿分析)由美國(guó)Xerox公司開始推展，先應(yīng)用在製造部門，效果不錯(cuò)，再?gòu)V泛推廣至公司其他部門。應(yīng)用在維修、訂單處理、物流配送等部門時(shí)，尚有困難，後來(lái)發(fā)現(xiàn)在這些部門生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)際上是一個(gè)”過(guò)程(process) ”。把相關(guān)的過(guò)程明確定義清楚後，仍然可以與外界公司對(duì)應(yīng)部門做對(duì)比的績(jī)效分析。為達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Xreox真正的目標(biāo)是要超越(outperform)對(duì)手。因此，從同業(yè)推廣至其它行業(yè)，尋找各業(yè)表現(xiàn)最佳的公司為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比的對(duì)象。5.實(shí)施步驟(1) 定義競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及對(duì)比的對(duì)象(Define the competitive area)Q：找哪些公司作績(jī)效對(duì)比？(2) 從顧客的角度指認(rèn)顧客服務(wù)的關(guān)鍵成份(Identify the key components of C.S.)a. 決定誰(shuí)是”顧客”。b. 找出其對(duì)服務(wù)品質(zhì)的重視項(xiàng)目。(3) 建立各服務(wù)項(xiàng)目的相對(duì)重要(Establish the relative importance of C.S. components)可採(cǎi)用矩陣組合填表法，由客戶填入優(yōu)先次序。(4) 指認(rèn)本身關(guān)鍵項(xiàng)目上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)位置 (Identifying company position on key components of service relative to competition)Q：與我的對(duì)手相比較，顧客如何評(píng)判我的服務(wù)水準(zhǔn)？(How do my customers rate me on these components compared to the competitors?)Customer Service Benchmark QuestionnaireCustomer Service Profile服務(wù)績(jī)效與顧客重視程度之比較(5) Comparing Service Performance With Customers Service PrioritiesHomework A