W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 華信惠悅咨詢（上海）有限公司 二零零五年十二月 陜西移動(dòng)通信公司 績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目 項(xiàng)目方案整體匯報(bào) 1 主要匯報(bào)內(nèi)容 匯報(bào)整體項(xiàng)目進(jìn)度 匯報(bào)前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作 匯報(bào)優(yōu)化方案： 績(jī)效管理方案 營(yíng)銷人員的激勵(lì)措施 2 陜西移動(dòng)績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度 項(xiàng)目準(zhǔn)備 和信息收集 現(xiàn)狀診斷 績(jī)效管理 體系優(yōu)化方案 信息收集 步驟 1.3 項(xiàng)目計(jì)劃 步驟 1.1 戰(zhàn)略厘清 步驟 2.2 部門績(jī)效指標(biāo)體系建立確認(rèn) 步驟 3.1 崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn) 步驟 3.2 管理層訪談 步驟 2.1 績(jī)效管理 溝通和培訓(xùn) 二、三級(jí)管理層溝通培訓(xùn) 步驟 4.1 員工溝通培訓(xùn) 步驟 4.2 交付和實(shí)施 現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持 步驟 6.3 啟動(dòng)會(huì)議 步驟 1.2 績(jī)效管理辦法確認(rèn) 步驟 3.4 營(yíng)銷人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)確認(rèn) 步驟 3.3 1 2 3 4 6 試點(diǎn)分公司 方案設(shè)計(jì)及溝通 管理層訪談 步驟 5.1 績(jī)效指標(biāo)體系建立 步驟 5.2 理念、操作 培訓(xùn) 步驟 5.3 5 績(jī)效管理體系診斷 步驟 2.3 人力資源管理人員培訓(xùn) 步驟 4.3 項(xiàng)目方案匯報(bào) 步驟 6.1 交付項(xiàng)目材料 步驟 6.2 3 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 4 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷 績(jī)效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績(jī)效管理優(yōu)化方案 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 5 我們的工作方法 現(xiàn)狀了解和分析 市公司部門經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理座談 （ 3場(chǎng)） 省公司高層訪談 (5個(gè) ) 省公司部門訪談 (18個(gè) ) 市公司高層訪談 (5個(gè) ) 現(xiàn)狀信息的收集和分析 我們主要通過省公司高層訪談、二級(jí)經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門、片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動(dòng)中高管理層和員工在績(jī)效管理操作中遇到的各種問題；通過對(duì)陜西移動(dòng)公司及各部門工作要點(diǎn)和各類績(jī)效管理辦法，及績(jī)效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績(jī)效管理的現(xiàn)狀。 項(xiàng)目小組內(nèi)部討論 6 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷 績(jī)效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績(jī)效管理優(yōu)化方案 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 7 陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一： 管理層的部分績(jī)效管理理念需要調(diào)整 績(jī)效管理是重要的、必須的 績(jī)效管理的職責(zé)需要落實(shí)到各個(gè)部門和單位的管理層 日常的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)是非常重要的，不能被忽視 管理層的績(jī)效管理 理念現(xiàn)狀 解決 方案 通過溝通，向各級(jí)管理層介紹正確的全面的績(jī)效管理理念 通過推介績(jī)效管理優(yōu)化方案，向各級(jí)管理層說明正確的績(jī)效管理行為 績(jī)效管理就是量化的績(jī)效指標(biāo)體系 量化的績(jī)效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理 績(jī)效管理與人性化管理理念相悖 對(duì)待不同層級(jí)的員工用不同的績(jī)效管理模式 正確的 待糾正的 一個(gè)企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理，這樣負(fù)面影響會(huì)很大，還需要人性化的管理 管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價(jià)值就體現(xiàn)不出來了 訪談意見摘錄 越是一線員工，績(jī)效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式 8 陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門，但尚未分解落實(shí)到基層崗位 有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法 公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門 /直屬單位，在部門 /直屬單位層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門經(jīng)理 /中心主任明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求 試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門經(jīng)理 /中心主任將部門 /中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位 設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為 逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，避免好的績(jī)效指標(biāo)無法使用的情況 指標(biāo)共?，F(xiàn)象普遍 基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn) 部門績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位 由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo) 缺乏對(duì)績(jī)效期望值的事先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 9 陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為 部分管理者沒有把績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分 部分管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒有把它規(guī)范化、長(zhǎng)期化，更沒有把績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)作績(jī)效激勵(lì)的重要手段 缺點(diǎn) 部分管理層意識(shí)到績(jī)效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點(diǎn) 10 陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通 績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估流程，規(guī)范評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的溝通行為 以團(tuán)結(jié)績(jī)效占員工績(jī)效 40%（其中：省公司績(jī)效占 20%；部門績(jī)效占 20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用 為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象 對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績(jī)效管理效果 缺點(diǎn) 大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案 績(jī)效管理辦法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通 優(yōu)點(diǎn) 11 陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五： 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計(jì)多樣激勵(lì)措施 在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪 績(jī)效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績(jī)效激勵(lì)效果有限 與績(jī)效結(jié)果相結(jié)合的激勵(lì)措施有限，對(duì)塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 缺點(diǎn) 績(jī)效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視 優(yōu)點(diǎn) 12 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 1/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（ GS）； KPI比 GS難完成。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。 綜合部門承擔(dān)的 KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。 績(jī)效計(jì)劃中， KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對(duì)于市場(chǎng)類和網(wǎng)絡(luò)類的崗位 KPI權(quán)重比較大；對(duì)于綜合管理類崗位 GS權(quán)重比較大；對(duì)同一崗位， KPI與 GS是同等重要的。 設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。 根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度對(duì)綜合部門設(shè)置相應(yīng)的 KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門的 KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)摹?原因 這個(gè)問題是一個(gè)概念問題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來考核崗位重點(diǎn)工作的效果。 工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是” SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn) 。 13 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 2/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 績(jī)效管理是配合人力資源部的工作，需要人力資源部的推動(dòng)。 統(tǒng)一公司高級(jí)管理層對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的態(tài)度。 績(jī)效管理的每一個(gè)階段，公司的各級(jí)管理層必須親自參與、身體力行，承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)。 人力資源部作為專業(yè)人員對(duì)各級(jí)管理層的績(jī)效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績(jī)效管理的執(zhí)行人。 原因 公司高級(jí)管理層積極參與，身體力行是任何一項(xiàng)管理改革成功的必要因素。 績(jī)效管理是層層傳遞的。各級(jí)管理層如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上取決于其直接領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理；所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理水平最終取決于高級(jí)管理層的改革力度和各級(jí)管理層的執(zhí)行程度。 績(jī)效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略項(xiàng)目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。 14 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 3/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 人力資源部推行的績(jī)效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績(jī)效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績(jī)效管理辦法，就把崗位績(jī)效指標(biāo)庫發(fā)給各個(gè)崗位的員工，由員工自己填寫自己的績(jī)效考核評(píng)分表。如果員工有問題，找人力資源部 /顧問。 由部門經(jīng)理 /直屬單位主任親自完成績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問題歸納總結(jié)與人力資源部 /顧問溝通。 肯定管理人員取得的成績(jī)，允許管理人員保留自己的意見，但是，需要各級(jí)管理人員嚴(yán)格執(zhí)行、并向員工推介公司統(tǒng)一的管理制度。 原因 指標(biāo)設(shè)置作為績(jī)效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個(gè)崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。 某些管理人員基于自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的績(jī)效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是應(yīng)該肯定的。企業(yè)追求的是管理制度的嚴(yán)肅性，各級(jí)管理行為的統(tǒng)一和整體水平的提高。 15 企業(yè)不同人員在績(jī)效管理中扮演不同的角色 公司高管 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策，深度參與并施加影響力 各級(jí)經(jīng)理 切實(shí)執(zhí)行人事和績(jī)效的管理 人力資源專業(yè)人員 支援各級(jí)經(jīng)理，并提供專業(yè)輔導(dǎo) 決策層 執(zhí)行層 支撐層 16 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 4/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 績(jī)效管理系統(tǒng)的建立要“ 十分完整、一步到位” ，指標(biāo)分解 “ 百分百科學(xué) ” 。 績(jī)效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問題，就不能設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無謂的工作。 績(jī)效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場(chǎng)和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。 基于陜西移動(dòng)本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績(jī)效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。 每年都要對(duì)公司的績(jī)效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績(jī)效或其他管理體系的修訂意見。 原因 績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)久的管理改革項(xiàng)目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時(shí)任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會(huì)影響績(jī)效的結(jié)果。 企業(yè)需要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過程。所以，企業(yè)需要周期性的對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績(jī)效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場(chǎng)的不斷變化。 17 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 5/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 “ 績(jī)效管理是十分重要的，績(jī)效管理可以解決一切管理問題 ” 。 溝通本次績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目的主要目標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化、績(jī)效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級(jí)員工推介績(jī)效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。 在加強(qiáng)績(jī)效管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。 原因 績(jī)效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問題。 陜西移動(dòng)的員工普遍對(duì)某些管理制度的改革需求迫切，對(duì)本次績(jī)效管理的優(yōu)化寄予過高的期望。 18 薪酬管理 績(jī)效管理 能力模型 培訓(xùn)管理 招聘淘汰 職業(yè)發(fā)展 。 管理問題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移 職位管理 組織結(jié)構(gòu)和 職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略 在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，需要從決定它的前端入手。 19 績(jī)效管理是各項(xiàng)管理制度之一，需要與其他管理制度結(jié)合使用才能實(shí)現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理 約束機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 薪酬激勵(lì) 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)形象 雇主品牌 任職資格 能力模型 規(guī)章制度 績(jī)效考核 愿景與核心價(jià)值觀 企業(yè)家精神 經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)文化 淘汰機(jī)制 晉升輪崗 20 陜西移動(dòng)在實(shí)施績(jī)效管理中的誤區(qū)（ 6/6） 實(shí)施誤區(qū) 建議 強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。 大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得 “ 中等 ” ？ 正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績(jī)效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對(duì)不同的績(jī)效水平給予不同的激勵(lì)、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績(jī)效水平、能力和價(jià)值。 通過績(jī)效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績(jī)效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào) “ 工作辛苦” 。 原因 大家對(duì)正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)，請(qǐng)參看后頁的圖示。 在績(jī)效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里， “ 辛苦 ” 與 “高績(jī)效 ” 是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。 21 陜西移動(dòng)是哪一種群體？ A B C D E 10% 20% 50% 20% A B C D E 5% 90% 5% A B C D E 10% 20% 40% 20% 10% 正態(tài)分布的正常群體 需要提高素質(zhì)的群體 A B C D E 5% 90% 5% 大鍋飯的 群體 ？的群體 22 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷 績(jī)效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績(jī)效管理優(yōu)化方案 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 23 陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作，包括部門和崗位職責(zé)、編制、職級(jí)、流程、三類員工的薪酬和激勵(lì)措施等 部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率 部門權(quán)責(zé) 三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限 部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會(huì)造成信息不對(duì)稱和影響市場(chǎng)反應(yīng)速度等問題 業(yè)務(wù)流程 崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整 對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通 崗位職級(jí) 部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性 人員儲(chǔ)備 薪酬回報(bào) 由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn) 職業(yè)發(fā)展 24 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 25 預(yù)期成果 闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí) 匯報(bào)優(yōu)化的績(jī)效管理辦法，幫助管理者推行優(yōu)化辦法 26 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 27 中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效開始 職位明確化 薪資 (RMB p.m.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠悅職等 薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬市場(chǎng)化 獎(jiǎng)金績(jī)效化 以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異 夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作 以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級(jí) 以級(jí)定薪，拉開差距 薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化 薪酬分配合理化 控制人工總成本的不合理上升 以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn) 績(jī)效管理系統(tǒng)化 績(jī)效目標(biāo)明晰化 績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化 獎(jiǎng)金績(jī)效化 溝通長(zhǎng)期化 績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo) 績(jī)效考核 績(jī)效 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 28 績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具 實(shí)施績(jī)效管理的過程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過程中。 公司戰(zhàn)略 公司績(jī)效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 員工績(jī)效計(jì)劃 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo) 能力發(fā)展計(jì)劃 部門和員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的反饋 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí) 29 績(jī)效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的工具 績(jī)效管理 公司 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé) 處室職責(zé) 部門職責(zé) 公司年度KPI 處室季度 KPI 部門年度KPI 部門季度KPI 崗位 KPI 作業(yè)程序 核心業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)流程 通過規(guī)范化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法、能力和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。 保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。 成為管理者的 有效管理手段 有效激勵(lì) 作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 30 績(jī)效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié)配合共同發(fā)揮作用 企業(yè)文化、價(jià)值觀、能力模型 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置 制度規(guī)范 體系 業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù) 流程 各級(jí)管理層 戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo) 層層計(jì)劃 檢查推進(jìn) 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)發(fā)展體系 薪酬激勵(lì)體系 招聘選拔體系 31 層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用 陜西移動(dòng) 戰(zhàn)略落實(shí) 公司 /部門 指標(biāo)分解 強(qiáng)化職責(zé) 必要指標(biāo) 陜西移動(dòng) 績(jī)效 指標(biāo)庫 目標(biāo)牽引 壓力傳遞 職責(zé)強(qiáng)化 32 所以績(jī)效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)，從而建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化 對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最有幫助的工作 各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策 “強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視執(zhí)行成效”，既是績(jī)效管理的要點(diǎn)，也是企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一 把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化 為激勵(lì)提供客觀依據(jù) 為員工指明工作努力的方向 實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策 緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效管理體系的核心作用 33 績(jī)效管理理念總結(jié) 績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經(jīng)理們 對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 幫助 經(jīng)理們?cè)诮M織中 溝通戰(zhàn)略 進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃 ,使公司 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí) 將 員工的行為 與 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 相聯(lián)系 幫助管理層與員工 對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí) ，并明確努力的方向 實(shí)現(xiàn)企業(yè) 整體 績(jī)效水平最優(yōu) 34 本次陜西移動(dòng)績(jī)效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn) 平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間 現(xiàn)有方法 單向下達(dá)指標(biāo) 考核為主 以人力資源部為主導(dǎo) 績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位 單一的季度活動(dòng) 績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位 各級(jí)經(jīng)理需要通過指標(biāo)的設(shè)置和評(píng)估減少平衡結(jié)果的時(shí)間 雙向溝通指標(biāo) 指導(dǎo)為主 各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工 共享責(zé)任、共同參與 持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話 優(yōu)化方法 35 績(jī)效管理的三個(gè)載體 績(jī)效管理通過 3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用： I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 即用來衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡量方式。 II.工作目標(biāo)設(shè)定 是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定 ,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果 ,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 III.績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃 是 指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績(jī)效水平繼續(xù)提升的計(jì)劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況。 關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃 36 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 37 績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論 優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的。 績(jī)效監(jiān)控 與指導(dǎo) 績(jī)效考核 與評(píng)估 績(jī)效 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃 38 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 39 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 績(jī)效管理的實(shí)施誤區(qū)和建議 40 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖 總經(jīng)理和 分管領(lǐng)導(dǎo) 考核人 人力資源部 討論確定 戰(zhàn)略舉措 共同確定各部門的績(jī)效指標(biāo)，并填寫部門經(jīng)理的“ 員工績(jī)效考核評(píng)分表 ” 與被考核人一對(duì)一溝通績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)部門指標(biāo)，逐級(jí)設(shè)置下屬崗位的績(jī)效指標(biāo)，填寫 “ 員工績(jī)效考核評(píng)分表 ” 注 : 1. 本流程中提到的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)都包括了 KPI和 GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配； 2. 部門的績(jī)效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)； 將表格交人力資源部備查 開始 結(jié)束 公司戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo) 部門經(jīng)理的“ 員工績(jī)效考核評(píng)分表 ” 員工的 “ 員工績(jī)效考核評(píng)分表 ” 41 集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是 將 集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo) 結(jié)合 省公司自身的戰(zhàn)略舉措 以自上而下的原則分解成為各個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而 部門 的 重要工作和崗位 的 重要工作構(gòu)成 部門和崗位的工作目標(biāo)。 崗位 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 部門 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 崗位績(jī)效考核評(píng)分表 集團(tuán)公司 指標(biāo)分解 省公司 戰(zhàn)略舉措 部門重要工作 /職責(zé) 確定 部門工作目標(biāo) 崗位工作目標(biāo) 分解 崗位重要工作 /職責(zé) 42 績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級(jí)經(jīng)理是指標(biāo)制定的主體 組織者 考核者 被考核 者 設(shè)立計(jì)劃 溝通反饋 監(jiān)督者 反饋 征詢 在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括： 組織者：人力資源部 考核者：各部門 /中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí) 被考核者：各部門 /中心的員工，并且是直接下級(jí) 監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí) 43 上下級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé) 上級(jí)經(jīng)理 分解 KPI，設(shè)定工作目標(biāo) 安排并協(xié)調(diào)績(jī)效計(jì)劃溝通會(huì)議 記錄績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績(jī)效文件 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性 溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向 明確員工的職責(zé)與目標(biāo) 與員工共同探討，達(dá)成一致 員工 在溝通會(huì)議開始之前，上級(jí)經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮 積極參與績(jī)效溝通（ 不參與績(jī)效指標(biāo)的制定 ） 審視績(jī)效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見 總結(jié)自己對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí) 44 績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。 KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭(zhēng)創(chuàng)值。但是，不是每個(gè) KPI都需要設(shè)置爭(zhēng)創(chuàng)值。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 線性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 線性加分 120分 挑戰(zhàn)值 爭(zhēng)創(chuàng)值 目標(biāo)值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 線性扣分 1. 2. 3. 80分 100分 挑戰(zhàn)值 目標(biāo)值 集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo) 陜西移動(dòng)各部門 /中心 /崗位的指標(biāo) 45 在對(duì)部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具體檔位數(shù)值及其含義如下： GS得分強(qiáng)制固定為 60分、 80分、 100分、 120分和 140分 5檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如 70分， 95分等） 工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 采用五檔固定值的方法 GS 得分 具體含義 60 遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門或他人績(jī)效 80 未完成或部分未完成工作目標(biāo) 100 完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求 120 工作目標(biāo)完成情況高于期望 140 工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對(duì)部門或他人的績(jī)效也產(chǎn)生支持幫助作用 46 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置 1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重： 市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的 KPI比重占 70； GS占 30（直屬單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的 KPI占 60%， GS占 40%；基層員工 KPI占 50%； GS占 50%） 其他各個(gè)部門的 KPI比重占 40%；工作目標(biāo)占 60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)） 2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則： 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于 5，以 5遞增，最高不超過 30的權(quán)重； 一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 崗位 KPI與 GS的數(shù)量各不超過 5個(gè)； 績(jī)效指標(biāo) 得分 權(quán)重 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 1 xx % 70（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位） 40（其他部門） KPI 2 xx % KPI 3 xx % 工作目標(biāo) GS 1 xx % 30（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位） 60（其他部門） GS 2 xx % GS 3 xx % 總計(jì) 100% 47 共保指標(biāo)的處理原則 1. 由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。 2. 由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對(duì)相關(guān)配合部門設(shè)計(jì)衡量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為 5%。 指標(biāo)：壞帳率 比重： 30 指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率 比重： 5 指標(biāo)： 欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率 比重： 5 現(xiàn)在 未來 48 以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響 公司績(jī)效得分和部門績(jī)效得分在員工個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分中占有一定的比例，最終的績(jī)效得分需要對(duì)不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。 對(duì)于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到支撐作用。 對(duì)于由于分工原因?qū)е虏块T績(jī)效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。 對(duì)于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對(duì)獨(dú)立，建議對(duì)于直屬單位的員工可以按省公司績(jī)效得分：中心績(jī)效得分：科室績(jī)效得分：個(gè)人績(jī)效得分 10%:15%:15%:60%的比例，計(jì)算個(gè)人績(jī)效總得分 崗位 公司績(jī)效 得分 部門績(jī)效 得分 個(gè)人績(jī)效 得分 個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分 部門經(jīng)理和直屬單位主任 50% 50% - 100% 部門其他員工 20% 20% 60% 100% 即： 部門經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分 50%+部門績(jī)效得分 50% 其他部門員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分 40%+個(gè)人績(jī)效得分 60% 49 二三級(jí)經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問提供的崗位績(jī)效指標(biāo)庫，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到了崗位 績(jī)效指標(biāo) 設(shè)置 原則 部門 /中心 /科室 工作規(guī)劃 崗位績(jī)效指標(biāo)庫 員工績(jī)效 考核 評(píng)分表 已完成： 數(shù)據(jù)部、計(jì)費(fèi)中心、人力資源部、審計(jì)、黨群、網(wǎng)維中心傳輸室、網(wǎng)優(yōu)中心各科室、物資供應(yīng)中心的 77個(gè)崗位 待完成： 各個(gè)部門經(jīng)理 /中心主任的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置 各個(gè)部門 /中心 /科室內(nèi)部的其他崗位的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置（其中有186個(gè)崗位基本完成） 多輪溝通。 二三級(jí)經(jīng)理溝通（近 30人次） 二三級(jí)經(jīng)理優(yōu)化指標(biāo) 對(duì)二三級(jí)經(jīng)理逐個(gè)輔導(dǎo) 二三級(jí)經(jīng)理優(yōu)化指標(biāo) 對(duì)二三級(jí)經(jīng)理逐個(gè)輔導(dǎo) 50 績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)分析 營(yíng)銷策劃及宣傳 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 GPRS、3G業(yè)務(wù)管理 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 主任工程師 CMNET業(yè)務(wù)管理 增值業(yè)務(wù)管理 新業(yè)務(wù)收入比重 新業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo) 使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度 新業(yè)務(wù)收入占比 短信收入完成率 WAP收入完成率 集團(tuán)客戶信息化完成情況 新業(yè)務(wù)投訴率 短信業(yè)務(wù)收入 點(diǎn)對(duì)點(diǎn) MO流量 彩信用戶數(shù) 夢(mèng)網(wǎng)收入 夢(mèng)網(wǎng) SP投訴次數(shù) 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 彩鈴業(yè)務(wù)收入 彩鈴用戶數(shù) 大客戶滿意度 集團(tuán)客戶行業(yè)信息化 解決方案收入占收入比重 行業(yè)客戶信息化解決方案 個(gè)數(shù)占集團(tuán)客戶數(shù)量比重 51 績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例網(wǎng)維中心崗位 網(wǎng)維中心主任 傳輸室副主任 傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師 傳輸室主任 維護(hù)班班長(zhǎng) 基站故障處理及時(shí)率 所轄基站故障處理及時(shí)率（傳輸） 所轄基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率 基站故障回單及時(shí)、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 基站故障處理及時(shí)率（傳輸） 基站故障回單及時(shí)、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 基站電路可用率（傳輸） 基站故障處理及時(shí)率（傳輸） 基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時(shí)、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 維護(hù)班班長(zhǎng) 傳輸室副主任 所轄基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時(shí)、準(zhǔn)確率 所轄中繼電路未及時(shí)處理的次數(shù) 所轄中繼電路可用率 所轄本地網(wǎng)系統(tǒng)重大障礙次數(shù) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 傳輸室主任 傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師 動(dòng)力室主任 工程室主任 設(shè)維室主任 主任工程師 副主任 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 52 績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位舉例分公司營(yíng)銷人員 分部 /郊縣經(jīng)理 片區(qū)經(jīng)理 客戶經(jīng)理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)收入 收入費(fèi)用率 收入市場(chǎng)份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增用戶數(shù) 通話用戶凈增份額 中高端客戶保有率 客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 凈增用戶數(shù) 通話市場(chǎng)占有率 凈增通話用戶市場(chǎng)份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 發(fā)展用戶數(shù) 離網(wǎng)數(shù) 客戶爭(zhēng)取工作 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量 分公司經(jīng)理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)收入 凈利潤(rùn) 收入市場(chǎng)份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增客戶 通話用戶凈增份額 ARPU 收入忙時(shí)比 一分鐘價(jià)值 客戶服務(wù)質(zhì)量 說明： 以下 KPI建立在現(xiàn)有對(duì)分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“話費(fèi)回收率”指標(biāo)，由于話費(fèi)回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確?？蛻糍Y料的真實(shí)準(zhǔn)確和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級(jí)經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考核 原分部經(jīng)理承擔(dān)的“離網(wǎng)率”與“凈增用戶數(shù)”合并為“凈增用戶數(shù)” 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“ ARPU”指標(biāo)，由于對(duì)資費(fèi)政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該郊縣的 ARPU指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理不再承擔(dān)“客戶經(jīng)理知曉率”指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)“大客戶系統(tǒng)登陸情況”、“營(yíng)業(yè)廳現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)”、“用戶關(guān)懷工作”指標(biāo) 新業(yè)務(wù)指標(biāo)，和客戶服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)需要根據(jù)不同考核周期的工作重點(diǎn)進(jìn)一步明確考核的具體事項(xiàng) 53 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 54 績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖 考核人 總經(jīng)理和 分管領(lǐng)導(dǎo) 與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談、監(jiān)控和指導(dǎo) 收集數(shù)據(jù)填寫績(jī)效監(jiān)控表 初步分析績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫績(jī)效監(jiān)控表或績(jī)效指導(dǎo)記錄表 向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) 總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績(jī)效改進(jìn)方案 是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值？ 總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案 否 是 開始 結(jié)束 績(jī)效監(jiān)控記錄表 實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大？ 否 是 55 績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表 績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門 /直屬單位 /崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。 警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。 對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體季度績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績(jī)效監(jiān)控報(bào)告。 績(jī)效指標(biāo) 階段 目標(biāo)值 階段 實(shí)際值 偏差 比例 警示燈 原因分析 改進(jìn)方案 綠燈 黃燈 紅燈 績(jī)效監(jiān)控 記錄表 56 績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表 每次績(jī)效指導(dǎo)需要有明確的議題； 需要記錄績(jī)效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等； 記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求； 該季度績(jī)效指導(dǎo)的累積可以成為員工績(jī)效考核時(shí)的重要參考之一。 管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績(jī)效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績(jī)效上的，因此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績(jī)效指導(dǎo)。同時(shí)，績(jī)效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動(dòng)管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。 績(jī)效 指導(dǎo)記錄表 績(jī)效 指導(dǎo)議題 關(guān)鍵事件 / 指導(dǎo)要點(diǎn)記錄 行動(dòng)計(jì)劃及 所需資源 57 績(jī)效指導(dǎo)是績(jī)效管理過程的關(guān)鍵成功要素 績(jī)效管理的成功要素是對(duì)員工進(jìn)行日常的績(jī)效指導(dǎo)，幫助他們達(dá)到或超越自己的績(jī)效目標(biāo)； 整個(gè)過程中需要不斷關(guān)注、強(qiáng)化和指導(dǎo)，以達(dá)到目標(biāo)的績(jī)效成績(jī)。 日常工作 經(jīng)理關(guān)注員工的績(jī)效并給予實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋 58 管理者應(yīng)著重加強(qiáng)其激勵(lì)、指導(dǎo)和評(píng)估的角色定位 管理者 策劃 實(shí)施 評(píng)估 激勵(lì) 協(xié)調(diào) 預(yù)測(cè) 指導(dǎo) 組織 59 良好的績(jī)效指導(dǎo)和監(jiān)控習(xí)慣 持續(xù)的適時(shí)的 用具體的示例、 2 3個(gè)建議 清晰和連續(xù)性的結(jié)果要求 考慮一些可能的反應(yīng) 通過交流澄清問題 檢查并糾正偏見 考慮員工的理解 解釋長(zhǎng)期的后果與影響 填寫員工績(jī)效考核平分表、能力發(fā)展計(jì)劃 僅在固定時(shí)間進(jìn)行 毫無根據(jù)的胡亂推理 使用含糊的語言 忽略或壓制員工的見解 簡(jiǎn)單的責(zé)備 猜測(cè)員工理解程度 坐視問題激化 可取的指導(dǎo)行為 不可取的指導(dǎo)行為 良好指導(dǎo)的問題如 “ 對(duì)于你在 X項(xiàng)目中的工作 ,你準(zhǔn)備如何完成 ?” “ 如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進(jìn)的？ “ “ 我怎么才能幫助你 ?” 60 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 61 績(jī)效考核和評(píng)估流程圖 人力資源部 考核人 考核人的直接上級(jí) 公布績(jī)效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度 對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)估，填寫相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)分表 與被考核人溝通績(jī)效結(jié)果和未來發(fā)展建議 雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？ 否 是 聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果 員工績(jī)效考核評(píng)分表 結(jié)束 將績(jī)效考核結(jié)果用于發(fā)放績(jī)效工資 被考核人 收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù) 開始 被考核人自評(píng) 62 不要忽略績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的信息收集和記錄工作 全面系統(tǒng)地衡量員工的表現(xiàn)，減少個(gè)人偏好帶來的誤差 平均趨勢(shì)給每個(gè)人非常相近的評(píng)價(jià) 暈輪效應(yīng)某個(gè)人在某一方面表現(xiàn)得好就認(rèn)為他在其他方面也表現(xiàn)得好 類似誤差寬容與自己見解、性格相同的人 近期效應(yīng)只考慮近期的表現(xiàn) 盲點(diǎn)效應(yīng)沒有觀察到員工全面的表現(xiàn) 友朋效應(yīng)給與自己關(guān)系好的員工評(píng)價(jià)高 績(jī)效評(píng)估中應(yīng)該避免的陷阱 常見的陷阱 如何避免 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響，下列陷阱往往存在于績(jī)效評(píng)估中。 績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)： 沒有 驚訝 63 績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)不僅在于考核指標(biāo)的完成情況，同時(shí)要對(duì)員工未來的能力發(fā)展和績(jī)效水平的提高制定行動(dòng)計(jì)劃 對(duì)于每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算得分； 各項(xiàng)指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工績(jī)效得分； 計(jì)算得分之后需要仔細(xì)分析績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際值差異的原因，如可能是市場(chǎng) /行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善 /提高的行動(dòng)計(jì)劃； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI) 項(xiàng) 具體指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 門檻值 目標(biāo)值 權(quán)重 實(shí)際指標(biāo)值 得分 備注 /評(píng)語 1 2 工作目標(biāo) (GS) 項(xiàng) 具體指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 權(quán)重 完成情況 得分 備注 /評(píng)語 1 2 加分 /扣分 /否決指標(biāo) 項(xiàng) 具體指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 權(quán)重 完成情況 得分 備注 /評(píng)語 1 2 自我評(píng)價(jià) 經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃 簽名 被評(píng)人簽名 考評(píng)人簽名 上級(jí)經(jīng)理簽名 人力資源部簽名 員工績(jī)效考核評(píng)分表（示例） 64 溝通是關(guān)鍵的績(jī)效管理技巧 員工的發(fā)展如果離開隨時(shí)隨地的反饋和溝通 就仿佛“在黑暗中單獨(dú)行走” 為什么溝通非常重要 ? 公眾舞臺(tái) 盲區(qū) 未發(fā)揮 未知 自我認(rèn)知 自我未知 他人認(rèn)知 他人未知 65 目錄 績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營(yíng)銷人員激勵(lì)措施建議 實(shí)施績(jī)效管理優(yōu)化方案的建議 66 考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的 讓員工把注意力放在重要事情上 激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力 考核 結(jié)果 調(diào)薪 績(jī)效工資 培訓(xùn)發(fā)展 晉升與淘汰 種類 制訂依據(jù) 個(gè)人績(jī)效 員工薪資在帶寬中位置 個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效 公司績(jī)效 員工能力與職位能力對(duì)比 員工能力 績(jī)效水平 對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值 發(fā)放給個(gè)人績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定績(jī)效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則沒有績(jī)效工資 績(jī)效工資的多少必須結(jié)合公司整體績(jī)效的達(dá)成狀況，在整體績(jī)效不佳時(shí)可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通 對(duì)能力評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì) 根據(jù)員工能力、績(jī)效水平和工作需要確定具體的人員升降 解釋 員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系。 67 考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資 1. 根據(jù)公司、部門和員工的績(jī)效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績(jī)效總得分 績(jī)效總得分的計(jì)算方法： 部門經(jīng)理 /直屬單位主任績(jī)效總得分本部門 /中心績(jī)效得分 50%+省公司績(jī)效得分 50% 部門員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分 60%部門績(jī)效得分 20%公司績(jī)效得分 20% 中心員工個(gè)人