培訓(xùn)中心第一加油站 成功始于理念 本單元的重點是： 全面了解并理解自己扮演的角色 新任主管的管理職能與角色 導(dǎo)入新的管理理念，并采用新的管理方法 認識并把握新任主管的成功因素 一、何謂成功的管理者1、成功管理者的自畫像（1分鐘演講）2、你在哪里？中層管理者高層決策者基層管理者一線操作者組織構(gòu)成 一線操作者：直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督或領(lǐng)導(dǎo)他人的職責 基層管理者：城市基層管理者/基層管理者、總部和工廠的一線基層管理者 中層管理者：部門新任主管、區(qū)域新任主管 高層決策者：總裁、副總裁和總監(jiān)管理大師德魯克認為，在管理的早期歷史中，“管理者”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個定義符合當時的需要。它使新任主管的職能同“所有者”的職能相區(qū)別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統(tǒng)地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當時新出現(xiàn)的、完成社會經(jīng)濟任務(wù)的大型永久性組織上。3、管理的基本職能計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制導(dǎo)致達成組織目標 計劃 編制計劃：選擇任務(wù)、目標和完成任務(wù)的行動 作出決策：在各種方案中選擇未來的行動路徑 利用資源：如員工、資金、設(shè)備、渠道或時間、信息、形象、品牌、技術(shù)等 計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達預(yù)期目標的橋梁 組織 組織工作：建立一種精心策劃的角色結(jié)構(gòu) 恰如其分：分配給每一位能夠勝任的成員 全面調(diào)動：對現(xiàn)有人力資源加以充分利用 組織結(jié)構(gòu)：是為了促進員工順利完成任務(wù)、達到目標而創(chuàng)造一種環(huán)境或氛圍 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)活動：是指對員工施加影響，使其努力達成組織目標并作出貢獻 自我追求：應(yīng)該成為高瞻遠矚和大有作為的領(lǐng)導(dǎo)者 換位思考：現(xiàn)代人更愿意擺脫地位與權(quán)威，淡化敬畏與服從 自愿追隨：能夠滿足大家需要、實現(xiàn)共同愿境的領(lǐng)導(dǎo)者 控制 衡量與糾正員工的各種活動 使員工符合計劃與規(guī)范要求 是防錯與糾錯，即定期開展績效評估 及時發(fā)現(xiàn)、糾正并消除偏差 保證行動的方向與質(zhì)量，最終完成計劃新任主管的兩大基本職能：管人（用愛心去管人） 管事（用規(guī)范去做事）管理功能的循環(huán)計 劃 長期目標與策略規(guī)劃 作業(yè)規(guī)劃 短期目標與預(yù)算 組 織 盤點各種資源 激活各種資源 強化人力資源 領(lǐng) 導(dǎo) 激勵 溝通 授權(quán) 培訓(xùn)控 制 制定標準 績效評估 改進措施二、新任主管的常見病與障礙1新任主管的常見病與多發(fā)病 恐高癥 特征 原因 結(jié)果 對策 過敏癥 特征 原因 結(jié)果 對策 佝僂病 特征 原因 結(jié)果 對策 多動癥 特征 原因 結(jié)果 對策 近視眼 特征 原因 結(jié)果 對策2與管理層合作的障礙 懷疑害怕或?qū)芾韺拥牟恍湃?，或?qū)φ莆諜?quán)力者持有偏見你與上司的交往方式或不愿意與其交往，都傳遞著你對管理層的消極態(tài)度 缺乏對自身能力和別人對自己信任度的信心作為一個新任主管，若你的立足尚不穩(wěn)定，對于你的地位和成功能力還感到不安，工作或溝通程中流露出不確定性，則你很難去影響你的上司 將自己局限于日常事務(wù)中你的上司要對這個公司、部門、或項目負責，所以當你提出一個想法或建議時，重要的是要有全局的觀念，考慮到它對別人產(chǎn)生什么影響。若你的上司認為你注重你自己的處境，這可能會為今后你們的有效溝通造成障礙 缺乏事實或證據(jù)僅僅提供一個想法，或表達一種擔憂，或提出一個問題是遠遠不夠的。你需要用事實、數(shù)據(jù)等實質(zhì)性的內(nèi)容來支持你的想法。你不會希望浪費你與上司“面對面”討論的寶貴時間而去談?wù)撃臣h而不定的事。你也不希望被人視為一個半途而廢或者信口開河的人三、新任主管角色分析1 新任主管的角色轉(zhuǎn)換 從專才向通才轉(zhuǎn)換 作為一名專業(yè)人員，如技術(shù)、銷售、財務(wù)或生產(chǎn)人員，要求對自己的專業(yè)精通 作為一名管理者，不僅需要專業(yè)知識，還需要懂得管理、溝通，方方面面 從專家向管家轉(zhuǎn)變 專家著重做事，管家則注重做人 做事先做人，管人先管人 學(xué)會人與事分開，對事不對人 從依靠個人到帶領(lǐng)團隊 作為員工只要做好自己的工作即可 作為管理者則需要帶領(lǐng)團隊、協(xié)調(diào)團隊，依靠團隊的力量去完成任務(wù)個人：專業(yè)知識與能力關(guān)系：人際知識與能力團隊：團隊知識與能力 新任主管的能力金字塔2、新任主管的角色定位 領(lǐng)導(dǎo)者 授權(quán)灌能 幫助部下設(shè)定目標 引導(dǎo)部下達成目標 教練者 讓部下知道 該做什么 該如何做 溝通者 讓部下?lián)碛凶銐虻那閳?傾聽部下的心聲 與上司保持信息交流 與其他相關(guān)部門（公司內(nèi)外）溝通 咨詢者 關(guān)懷部下的需求 隨時提供有效建議 維護者 保持公平、公正、公開 維持工作計劃的執(zhí)行 妥善處理“違規(guī)事件” 工作者 以身作則 身先士卒 諉功擔過3新任主管的角色認知與整合 新任主管的角色認知 角色認知：新任主管對自己的行為模式的認識與看法,他會按此模式去采取行動 角色期待：公司成員對新任主管提出符合其身份的希望，同時新任主管也必須領(lǐng)會他人對自己寄予的期望 角色沖突：公司成員對新任主管有不同的期望，當公司組織構(gòu)成越復(fù)雜，此人就面臨的沖突就越大 角色模糊：當新任主管對自己扮演的角色不夠明確或缺乏真正的理解時，就會出現(xiàn)這種狀況 角色負重：新任主管往往會遇到許多成員的期望，而這些期望有的不符合要求，有的在短期內(nèi)不能實現(xiàn)，因而新任主管會感到無能為力 新任主管6大角色的整合四、新理念的導(dǎo)入：借力成功1. 對工作的新理念 新的角色 從工作者到管理者 從細節(jié)到全局平衡 新的階層 從向上層次躍進 走出地平線 不同的群體 從被管理到管理或領(lǐng)導(dǎo)一個團隊或群體 從行為舉止到思維理念的轉(zhuǎn)變2. 對人的新理念 對部下 了解并理解部下的需要 幫助部下樹立信心 贊賞部下的能力和優(yōu)良表現(xiàn)或工作業(yè)績 “公開場合贊賞，私下批評糾錯” 部下比上司對你的未來更有發(fā)言權(quán) 對上司 感謝之情油然而生 忠誠之心對公司、對上司、對事業(yè)、對目標 讓上司好做人，做好人 情感化而不情緒化 忽視上司的支持絕非明智之舉 對同事 團隊精神 互動共榮 達成目標 成功導(dǎo)向3. 從單打獨斗到借力成功新任主管的成功不在他自己做的如何，而在于其部下的業(yè)績與成就。因而，新任新任主管應(yīng)該學(xué)會從單打獨斗到借力成功 公司層面 市場層面五、新任主管所需的知識與技巧 （變速山地自行車模型）后輪前輪 溝通技巧 表達清晰的指令 表達時簡潔、精確、有力 善于傾聽，從中找出問題的癥結(jié)所在 清晰有效的表達（包括書面與口頭的） 決策分析 確定問題 提供解決問題的條件、意見及方向 各種可行方案的溝通與交流 事前預(yù)測與事后評估 計劃管理 目標制定的SMART原則 參與式的計劃流程 預(yù)警與應(yīng)變對策 預(yù)算與成本控制觀念 定期進行評估與調(diào)整 人力資源與管理 明確的職位描述和能力素質(zhì)要求 公平公正與公開的管理原則（但不等于平均的解釋） 量才所用與人盡其才 定期績效評估Plan is planing 組織技巧 掌握業(yè)務(wù)流程 整合協(xié)調(diào)與授權(quán)自主 組織會議卓有成效 系統(tǒng)改善，簡化程序 團隊動力 創(chuàng)意思維，互動共榮 個人愿境與共同愿境的整合 從自我學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí) 了解團隊發(fā)展過程：創(chuàng)立、爭執(zhí)、協(xié)調(diào)、運作 提升士氣 以人為本，呵護員工的長遠利益 各抒己見，濟濟一堂（統(tǒng)合綜效、集思廣益、1+12） 公正、公平、公開 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 每年兩次業(yè)績評估時，與員工討論工人發(fā)展計劃，并組織實施 接班人計劃，每個崗位都有back up，每個員工都有個人職業(yè)道路 個人品質(zhì) 品格第一 個人習(xí)慣與身心健康 成功人士的7個好習(xí)慣