領導科學教學案例案例1、三國演義中的領導權變思想在三國演義中，有許多體現(xiàn)領導權變的思想和案例，既有正面的經驗，也有反面的教訓。其中，馬謖失街亭、諸葛亮演空城計的故事就是一個經典的反面案例。三國時代，魏文帝太和三年（22）年，蜀國丞相諸葛亮率領大軍北伐，布陣于渭水沿岸的祁山，從西邊進攻魏國。魏文帝曹丕為了抵御蜀國大軍，把大本營遷到長安，同時起用名將司馬懿作為統(tǒng)率，率兵迎戰(zhàn)。司馬懿足智多謀，是當時唯一能夠與諸葛亮一比高低的將領。諸葛亮打聽到由他來擔任統(tǒng)率，就派手下大將馬謖，率兵前往固守處于糧道關口的街亭。馬謖精通兵法，才華橫溢，他所獻的許多計策都被諸葛亮所采納，深得諸葛亮的贊賞和信任。馬謖到了街亭之后，不顧諸葛亮在出發(fā)前的一再叮囑，必須在當?shù)老抡?，而是按照熟讀的兵書，擅作主張，將營盤設置在山頂上。按照兵書上所講的，“憑高視下，勢如破竹”，“置之死地而后生”等，占領高處，可以從高處輕易地觀察到敵人的行動，并且由上往下，可以一鼓作氣，勢如破竹地擊敗敵軍。司馬懿率領大軍，向街亭進發(fā)?？陕犝f蜀軍已經嚴陣以待，不得不由衷地佩服諸葛亮的謀略。但當他看見蜀軍在山頂上安營扎寨時，卻大笑起來，立即派兵包圍了蜀軍下寨的小山，切斷了蜀軍的水源。馬謖的軍隊由于被切斷了水源，又看到被魏軍重重包圍，于是軍心大亂，終于在三天時間內，土崩瓦解。蜀軍痛失街亭，演出了一幕讓世人不勝惋惜、發(fā)人深省的“孔明揮淚斬馬謖”的悲劇。由于馬謖軍事失誤喪失街亭戰(zhàn)略要地，面對司馬懿大軍壓境，諸葛亮不得不調整戰(zhàn)略，準備撤退。就在諸葛亮分撥已定，先引5000兵去西城三縣搬運糧草，身邊只留有2500人之際，忽然報說司馬懿率15萬大軍往西城蜂擁而來，處在這個彈丸之地的2500人馬，聽到這個消息后盡皆失色，皆感死期將至。但是諸葛亮卻號令四門大開，旌旗藏匿，只叫幾個老人四處打掃衛(wèi)生。自己鶴氅綸巾，引二童登上城樓，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司馬懿見狀之后，以為城里埋伏著重兵，諸葛亮城上彈琴是誘兵之計。于是引軍而退。諸葛亮得以轉危為安，安全撤退。（參見羅貫中：三國演義第九十五回“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達”，岳麓書社，1986年版，第503頁509頁。）案例討論與思考：1結合案例材料談談權變式領導的重要性。2結合案例材料分析進行權變式領導應該具備的素質修養(yǎng)。 3結合案例進一步分析領導權變理論的局限性。案例2、拿破侖的激勵藝術物質能對人的行為起激勵作用，關鍵是物質能夠滿足人的生理需要。盡管拿破侖說過，“金錢并不能購買勇敢”，但是為了保持部隊的高昂的士氣，他總是慷慨地對立下戰(zhàn)功的官兵們給以物質獎賞。在征服普魯士、打敗沙俄簽訂合約以后，他一次獎給烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內伊元帥30萬金法郎。其他的元帥和軍官，以及所有實際參加戰(zhàn)斗的官兵都得到獎賞，而且負傷的比未負傷的多得兩倍。拿破侖非常善于運用情感激勵官兵士氣。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半個小時，哨兵從沉睡中驚醒，認出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。拿破侖卻和藹的說：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長的路，你打瞌睡是可以諒解的；但是目前，一時的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會兒，下次可要小心?！北娝苤诒趰徫簧纤X時要以軍紀論處的，但是拿破侖對長途跋涉、疲憊不堪而偶爾失職的哨兵卻沒有那樣做，而是從情感出發(fā)批評哨兵，這就使得官兵從內心擁護他、愛戴他，并不折不扣地執(zhí)行他的命令。最使下屬信服的是拿破侖能夠在關鍵時刻做出某種近乎奇跡的行為來影響和激勵自己的下屬和士兵。1799年，法軍從敘利亞向埃及撤退時，由于鼠疫猖獗，法軍患者甚多，其他傷病員也不少。拿破侖在撤退的命令中明確規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來運載傷病員，全體高級將領都要徒步行軍，不準有任何特殊。當時，管理馬匹的軍官認為總司令應當例外，去請示拿破侖留下那匹馬。拿破侖當場勃然大怒，大聲喊道：“全體步行我第一個先走！難道你不知道命令嗎？”這個舉動迅速傳遍全軍，產生了巨大的影響力。正是拿破侖本人的堅毅勇敢和在關鍵時刻的以身作則，對于保持和提高部隊的士氣及戰(zhàn)斗力起到了巨大的甚至是決定性的作用。一個優(yōu)秀的領導者應該通過自己的示范行為，去激發(fā)下屬的積極性，給下屬以信心和力量。（參見： /benke/jingpin/10.htm） 案例討論與思考：通過閱讀上述資料，結合激勵理論分析拿破侖的激勵藝術。案例3、周恩來的人格力量周恩來是一位偉大的政治家和外交家，他以淵博的知識、卓越的才能、高超的領導藝術、崇高的人格力量、創(chuàng)造性的外務活動，贏得了中國人民和世界人民的擁護和愛戴，特別是他的人格力量，在領導過程中更顯示出獨特的魅力，產生巨大的作用。一、實事求是，言行一致周恩來在長期的領導工作中，始終堅持實事求是的唯物主義路線，提倡表里如一，力求言行一致。周恩來一貫主張領導者事事要“躬行實踐，以為倡導”。他在為雷鋒的題詞中，特別提出要學習他“言行一致的革命精神”。50年代末，“五風”盛行，說假話、言行不一致等直接影響了我國的經濟建設和其他各項事業(yè)的順利發(fā)展。1962年，在福建召開了擴大的中央工作會議。周恩來在福建組講話時說，經濟工作應實事求是，“要說真話、鼓真勁、做實事、收實效”。他創(chuàng)造性地把實事求是的思想路線進一步具體化。為了做到言行一致，他要求各級領導都要注意調查研究。60年代，我國農村辦公共食堂曾熱鬧一時，但不多久人民群眾便意見紛紛，要求取消公共食堂。為了徹底摸清情況，他在百忙中抽空到河北省邯鄲地區(qū)農村進行實地調查，親自掌握第一手材料，寫出關于食堂和評記工分等問題的調查，對指導當時的農村工作，減少失誤，起了積極作用?！拔母铩敝?，周恩來身處困境。晚年，他胸前一直佩帶著一枚“為人民服務”的徽章。他曾對一位來探望他的烈士子女說：“在文革中，我只有八個字：鞠躬盡瘁，死而后已?！彼菚r不贊成搞“文革”，而當他看到硬頂不行時，毅然把全身心都投人到工作中去，盡力為人民多做工作，實現(xiàn)他“為人民而死”的誓言。就在他去世前一天的晚上，總理對守候在他身邊的醫(yī)生說：“我這里沒有什么事了，還是去照顧別的生病的同志，那里更需要你們?！边@是他留下的最后一句話，也是一句永遠回蕩在人民心中的話。二、嚴于律己，寬以待人 周恩來認為：“領導者的權威不是從掩飾錯誤中而是從改正錯誤中提高起來的；不是自吹自擂而是從埋頭苦干中培養(yǎng)起來的。”他一貫堅持“對自己應自勉、自勵，應該嚴一點；對別人應該寬一點，即嚴于律己，寬以待人”。周恩來對自己一向高標準、嚴要求，有時甚至顯得非?！翱量獭薄Ｔ谏钌?，他艱苦樸素，反對驕奢。建國后，他住在中南海西花廳，然而功高不奢，勤儉為本。他有一塊浴巾，共補了14塊補丁。日本友人岡崎嘉平先生發(fā)現(xiàn)總理的襯衣袖口都磨破了，感動萬分。回到日本后，岡崎先生每當提及此事，都淚流滿面，泣不成聲地說：“周總理是我人生師長，恐怕也是我尊為師長的最后一個人了。”在工作中，周恩來反對特殊化，反對以權謀私。建國前，他的兄嫂曾想讓他給找個職位，他在回信中寫到：“人生賴奮斗而存?！苯▏笏鋈螄铱偫恚橇疂崬檎?，兩袖清風，充分顯示出一個共產黨人的高風亮節(jié)。有一年，淮安人民為表達對總理的敬意，托人捎給他一些蓮子藕粉等土特產?？偫聿槐阃嘶兀屴k公室工作人員寫信給準安縣委，批評他們這樣做不好，并寄去100元錢（遠遠高于家鄉(xiāng)人民捎給總理的物品的價格），這使家鄉(xiāng)人民深受教育。在家庭生活中，周恩來對親屬及其子女也從嚴要求，嚴字當頭。他教育晚輩有三條戒律：一是“要不靠關系自奮起”。他諄諄告誡應他之召來京讀書的侄兒周爾輝：不論是填表或談話都不要透露和總理的關系。爾輝自強不息，考上了大學，并留校任教。直到發(fā)展他入黨時，組織上到準安調查他的社會關系時，才知道原來他是周總理的侄兒。二是“要不搞特殊化”。他一再告誡晚輩：“要特殊的話，那只能在工作中做出特殊的成績來?！比且捌D苦奮斗一輩子”。他要求子女們“要使艱苦樸素成為我們的美德”。在精神生活方面：“我們應該把整個身心放在共產主義事業(yè)上，以人民的疾苦為憂，以世界的前途為念。”在他的教育下，他的侄兒和侄女都到最艱苦的地方去工作。周恩來對自己嚴字當頭，對別人卻寬以相待，他從不把自己的觀點和意志強加于人；主張讓不同的意見在爭辯中發(fā)現(xiàn)真理；主張求同存異，達成共識，團結一致向前進。著名的教育家、原南開大學的校長張伯苓，曾是周恩來的老師，后來做了國民政府考試院長。建國后，周恩來并不勉強要張伯苓表明態(tài)度，而是主動把老師從重慶接回天津，且多次去探望。周恩來的關懷使張伯苓老先生的認識逐漸提高，也從周恩來身上看到了共產黨人的光明磊落。1951年，張伯苓逝世前，在人民日報上發(fā)表文章，盛贊共產黨領導下的新中國。三、顧全大局，相忍為黨周恩來認為，領導者必須有全局觀念，要不計名利，能曲能伸，“領導者在必要時應忘記他所受的屈辱?！闭菓{著這種全局觀念和不計名利的人格修養(yǎng)，使他能在困境中多次維護了黨的團結和國家的統(tǒng)一，起到中流砥柱的作用。美國前總統(tǒng)曾這樣評價說：“周恩來是保住黨和國家統(tǒng)一的偉大調和者?！?在江西蘇區(qū)時，周恩來在黨內的地位比毛澤東高。1932年7月，中央局提出由周恩來兼任紅一方面軍的總政委；在寧都會議上，大多數(shù)人批評毛澤東在軍事上有“左”傾思想，周恩來再次決定把毛澤東召回后方，由自己負戰(zhàn)爭領導的總責任，并再一次提出：毛澤東的經驗、長處和興趣在軍事。他堅持在兩個方案中選一個：或由周負責，毛作為助理；或由毛負責，周作為監(jiān)督。從這件事中不難看出，周恩來對個人之地位、名利看得甚輕，盡管大家由于折服其才能而推舉他做總政委，但他堅決不同意。后來在遵義會議上，也正是由于周恩來的顧全大局，才保證了會議的成功和會后逐步確立了毛澤東同志在黨和軍隊中的領導地位。建國后，周恩來在反冒進和“文革”中更表現(xiàn)了照顧大局，相忍為黨的高尚人格。這種人格力量，在那個特殊歷史時期鼓舞了一大批老革命家，堅定了他們的共產主義信念。從1955年開始，我國經濟建設中出現(xiàn)了急躁冒進的苗頭，周恩來敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一問題并實施了反冒進的一些措施。但由于當時認識上的偏差，毛澤東同志帶頭提出了脫離我國生產力現(xiàn)狀的“趕超戰(zhàn)略”。1957年，毛澤東認為反冒進阻礙了經濟建設的發(fā)展，1958年初，又把反冒進提高到反馬克思主義的高度，把反冒進的人視為“促退派”，認為他們“離右派只有五十米了”。很顯然，這是對周恩來說的。那時周恩來心情很沉悶，但為了國家、民族和黨的利益，他把個人的名利拋到九霄云外，帶領周圍的同志們團結奮斗、勤懇工作，以盡量減少由于思想路線失誤而帶來的損失。當時，許多人被大躍進沖昏了頭腦，提出上“三峽工程”。總理考慮到國力已十分脆弱，如再上這樣巨大的工程，必將導致國民經濟的崩潰。他從全局出發(fā)，苦口婆心地說服各方面，終于沒讓“三峽工程”上馬，使國民經濟避免了一場雪上加霜的災難?！拔母铩敝?，周總理的處境十分艱難。林彪和江青反黨集團，想借打倒一大批老干部以達到篡黨奪權的目的?？偫碚J為老一輩革命家是黨和人民的寶貴財富，他寧可拼著自身，也要保護他們。1967年7月，江青等人趁毛澤東不在京之際策劃了100多個群眾組織，共5000多人，在中南海西門外安營扎寨，要把劉少奇揪出中南海。周恩來面對困難，鎮(zhèn)定自如，獨撐危局，表現(xiàn)出一個共產黨人的超常品德。他親自打電話批評群眾組織的頭目，他堅定地說：“中南海是黨中央所在地，你們要想沖進中南海，除非從我身上踏過去?！彼麘{著崇高威望、高尚的人格和革命氣概，保護了劉少奇、鄧小平等一批老革命家。四、謙和待人，襟懷坦蕩周恩來學貫中西，但謙虛為本，求索不已。他在對文藝界的一次講話中說：“我今天說的這些話不一定對，我是樹個的讓大家來射，樹個耙子，讓大家來攻攻?！彼闹t虛和不自以為是，使他贏得了朋友們的理解和信任。而且他不斷進取，主張“人生有限，知識無限，到死也學不完，改造不完”，要“活到老，學到老，改造到老”。他的好學，使他獲得了廣泛的尊敬和愛戴。周總理和人民心連心，人民更熱愛周總理。一位日本友人曾記下下面感人的一幕：周總理的葬禮已舉行過一個禮拜了，而北京飯店的女工作人員常常聚在二樓的一個房間里抱頭痛哭。這位記者動情地寫道：“我完全沒有料到周總理竟是這樣受到普通人民的衷心受戴的領導人?！?周恩來長期主持我黨的統(tǒng)一戰(zhàn)線工作，建立了特殊的歷史功勛。他在同黨外人士的交往中更主張襟懷坦蕩，以心換心，他指出首先要平等相待?！爸挥邪褜Ψ疆斪髋笥眩思也艜涯惝斪髋笥??！逼浯?，他認為對朋友要坦誠為本。他指出：“對黨外人士要真誠和藹，不要虛偽。”對待人民群眾和黨外人士要一視同仁，“凡是在廣大群眾中做的事情，都應真誠地向黨外人士講清楚?！痹俅?，要尊重人家的意見，話要讓人家說完，“要讓黨外人士做到知無不言，言無不盡”“使他們在各種會議上敢于講話”。他提倡共產黨人要敢于交畏友和凈友。最后，他認為要關心朋友的具體困難，幫助解決各種實際問題。解放前，著名經濟學家馬寅初先生因抨擊官僚資本而被逮捕。周恩來四外奔走，將他營救出來，但蔣介石不準馬先生任公職、教書、講演和發(fā)表文章，馬寅初的生活一時拮據。周恩來指示重慶的新華日報全文刊載馬的中國工業(yè)化與民主一文，并致送最高稿酬，在當時國統(tǒng)區(qū)知識界傳為佳話。1957年，馬寅初先生因發(fā)表新人口論被打成“中國的馬爾薩斯”，受到不公正的待遇?？瞪热艘疡R劃成右派，周恩來堅決保護，使馬先生幸免于難。1972年，90高齡的馬寅初患直腸癌，經總理親自批示給先生施行手術治療，使其身體基本康復。而就在此間，總理本人卻不幸得了癌癥。周總理在去世前，還專門讓自己的護理醫(yī)師去看望馬寅初，他自己仍不放心，又親自打電話詢問服用什么藥。馬老從他與周恩來的幾十年交往中得出一個結論：周恩來是最得人心的黨員。周恩來一生結交的普通群眾和黨外民主人士無數(shù)，他以自己的人格力量影響了、教育了、團結了人們，人們都視他為知音和引路人。（參見周顯信：論周恩來的人格力量，徐州師范學院學報（哲學社會科學版），1996年第1期。）案例思考與討論：1結合上述正反兩個方面的案例，談談領導的本質是什么？2結合案例談談如何正確理解和對待領導者的權力？案例4、溝通方式之一暗示的運用“暗示”是用含蓄、間接的方式對人的心理和行為產生影響，使其主動地接受一定的觀點或信念的一種方法。那么，如何有意識地、科學地運用暗示進行溝通，以促進企業(yè)管理呢?下面是暗示在企業(yè)管理中運用的實例。一、宣傳材料透出的信息把什么樣的“家底”交給職工兩個同處一地的困難企業(yè)，產品品種、產量、質量、市場定位都相差無幾，在扭虧脫困工作中，兩家企業(yè)都將“家底”向職工敞開。此后，A廠群情振奮，上下一心，生產逐步走上良性循環(huán)；而B廠卻人心渙散，生產經營形勢江河日下，最終“關門大吉”。為什么處境相同的企業(yè)會得到如此不同的結局呢?答案會有很多，但我們僅從兩家企業(yè)發(fā)給職工的宣傳材料中便可覓得一些端倪：A廠的材料以數(shù)據的形式將企業(yè)的設備、產品、財務等情況客觀地向職工公開，又以大量篇幅介紹了產品市場前景、設備潛力、企業(yè)合作意向等，并著重介紹了企業(yè)近期規(guī)劃，使職工在了解企業(yè)困難情況的同時，看到企業(yè)為擺脫困境所采取的積極措施，增強了戰(zhàn)勝困難的信心。而B廠的宣傳材料卻連篇累牘地充斥著諸如“負擔過重、設備老化、工藝落后”、“雖但企業(yè)已到了破產的邊緣”等喪氣話，無意中透露出這樣的信息：我們已經盡下最大的努力，但企業(yè)實在是不行了!形成文字的東西尚且如此，領導在大會小會上的即興發(fā)言就更難以把握了。在頻繁接受這樣的暗示后。職工的思想情緒怎能不受影響?!長此以往，企業(yè)若不破產才是怪事!當然，這樣說并不表示應當向職工隱瞞實情，更不是要欺騙、愚弄職工。關鍵是企業(yè)應當清楚，要向職工傳達一種怎樣的信息。對于有利于企業(yè)發(fā)展的，要說深說透，重點強調；而對那些不利于企業(yè)發(fā)展的事實則應進行適當?shù)募夹g處理，以淡化負面暗示。與此同時，還應當針對企業(yè)現(xiàn)狀積極開展工作，以激發(fā)員工的生產積極性。這將大大有助于增強企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)最終脫困打下堅實的基礎。二、皮格馬利翁效應你希望員工成為怎樣的人古希臘神話中有這樣一則故事：有位叫皮格馬利翁的國王，把自己全部的熱情和希望投注于自己雕刻的美麗少女雕像上，對其產生了愛戀之情。日復一日，為他的真情所感，雕像居然活了，皮格馬利翁如愿以償?shù)嘏c之結成伉儷。神話傳說當然不足為信，但以這位國王名字命名的“皮格馬利翁效應”卻向我們揭示了這么一個有趣的心理現(xiàn)象：暗示者有意無意地通過各種態(tài)度、表情與行動，把暗含的期望微妙地傳遞給被暗示者，一旦對方出現(xiàn)與期望相同的行為，便會強化暗示者的期望，刺激進一步的期望行為，使被暗示者向暗示目標逐步接近。如此反復循環(huán)，形成正向反饋，最終會使被暗示者達到或超越期望目標。老李奉命調任電機維護班班長，這個班是車間有名的后進班組，紀律松弛，工作效率低下，人員關系緊張。老李到任后欣喜地發(fā)現(xiàn)，班組成員雖有這樣那樣的毛病，但卻都有一個共同的優(yōu)點：頭腦靈活。從這一點人手，他帶著大伙兒搞技改、挖潛力，對工作出色的職工給予獎勵并要求車間通報表揚。慢慢地，這個班的設備運轉率、完好率開始直線上升，車間上下逐漸對這個班組改變了看法。在廠里開展的合理化建議活動中，他們又奪得六項大獎，成為全廠之最，廠工會、職工讀書自學領導小組以及車間都給予他們嘉獎。榮譽紛至沓來，班組成員再也不愿繼續(xù)散漫下去，主動遵守各項規(guī)章制度，大家都在一門心思搞工作，人際關系也自然緩和起來。終于，這個昔日的落后班組一躍成為全廠聞名的模范班組。員工表現(xiàn)得如何，在很大程度上取決于領導者對他們的期望，這電是一種溝通。如果您希望員工個個出類拔萃，那么，請多注視他們的閃光點，多給他們一些關愛，您一定會如愿以償?shù)?。三、廠長令帶來的惡果如何引導職工正確對待工作某廠新開發(fā)的產品存在兩個問題：一是外觀設計不合理，難以吸引消費者；二是產品內在設計尚不完善，影響產品的功能擴展。在分析了產品滯銷的原因后，廠長認為內在設計雖有問題，但卻不影響基本功能，而且解決這一問題的難度較大。因此，為了盡快打開銷路，決定首先對外觀設計進行改進。技術開發(fā)部的孫工程師卻認為，改進外觀確能暫時打開銷路，但緊接著用戶便會因產品無法進行功能擴展而惱火，勢必影響以后的銷售。在據理力爭未果的情況下，他未經領導許可，開始對影響產品功能擴展的問題進行攻關。經過一段時間的奮戰(zhàn)，這一問題終于得到圓滿解決。此時孫工卻犯了一個致命的錯誤擅自下達改進產品的生產計劃書。此舉造成企業(yè)原材料的部分報廢，廠長大為發(fā)火，一紙廠長令將孫工調至生產線干操作工，全廠為之嘩然。從那以后，只要有人琢磨著要改進什么，便會有人提醒“是不是想當?shù)诙€老孫?”在孫工的身上確實存在一些問題，他打亂了企業(yè)管理的程序、超越了自身的職責范圍，給企業(yè)造成了一定的經濟損失所有這些都是應當嚴厲批評的。但他急企業(yè)所急的出發(fā)點、勤奮扎實的工作作風卻是值得肯定的，而且改進后的廠品在功能上上了一個檔次，對于企業(yè)的長遠發(fā)展無疑是極有意義的。但廠長不問青紅皂白的廠長令卻想向職工透露了這樣一條錯誤的信息：領導沒有交待的事情千萬干不得，否則“吃不了兜著走”!如此一來，誰還敢思考如何改進工作呢?案例思考與討論：1結合有關溝通的理論，分析暗示是不是一種有效的溝通方式。2結合上面的幾個示例，你認為在什么情況下，使用暗示的方法溝通的效果比較好?3在人際關系中，你會經常應用暗示的方法嗎?你認為效果如何?案例5、有效的授權劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報賬單來問我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！睅缀跖c此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作。王大同說：“上周我找劉民，要他簽發(fā)一張報賬單。他說不用找他，我自己有權決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報賬單；結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子”案例思考與討論：請就本例中的授權問題談談你的看法，你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系?案例6、領導者應具備的素質蘇雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月1420美元2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質。案例思考與討論：1影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？2你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。案例7、王永慶臺灣的傳奇人物在世界化工行業(yè)，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，王永慶在總結臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在退此一步即無死所的壓力條件下產生的?！笔聦嵉拇_如此。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。臺塑企業(yè)如果在當初不存在產品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開辟國際市場；沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。王永慶把這一問題的研究成果，揉入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運作的每一個細節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業(yè)、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。 自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經濟效益。合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）?！傲硪话庇址謨煞N：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬20萬；處長高專級20萬30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業(yè)內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道?！蓖跤缿c分析指出： 身為企業(yè)家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋求擔任此職位的人才。王永慶說：就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫調任單，兩個單位互相協(xié)調調任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說：通過內部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。這樣就可發(fā)揮輪調的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或對現(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調任中消除掉。 案例思考與討論：1如何評價王永慶的領導魅力？2評價臺塑的激勵體制。案例8、趙副廠長該怎么辦?某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天工人多的生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件。趙副廠長和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為標準，超過20只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元。這樣，全班23個人都超額完成工作任務，最少的每天生產29只零件，最多的每天生產42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長不得不修改了獎勵標準，工人每天生產30只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均產量每天只維持在33只左右，最多的人不超過35只，趙副廠長觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調動工人的積極性了。案例思考與討論：1趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？2如果你是趙副廠長，會如何處理這個問題？3請運用所學知識，為該廠設計一個較合理的激勵方案。案例9、巴恩斯醫(yī)院10 月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”案例思考與討論：1這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？2有人越權行事了嗎？3這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？案例10、比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著九千多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l 萬元的分公司經理人員來說，1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。案例思考與討論：1比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？2你對德姆的激勵方法有何看法？3參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線何參謀人員之間的關系？領導科學教學案例（下）案例11、哪種領導類型最有效ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15 美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。三、查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。案例思考與討論：1你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？2是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例12、“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、“閑可釣魚”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任該廠廠長。當時有職工6500人，固定資產1.2億元。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經驗，銳意改革。企業(yè)內部管理體制設兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調查；下級不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為39人。歸廠長王業(yè)震本人直接領導的只有9人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉有關部門查處，經調查屬實隨即作人事調整，前后僅5天時間?！耙粋€廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。”一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業(yè)務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領導班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8600元。新領導班子對會議作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：廠長辦公會和總調度會。王業(yè)震基本上按時上下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委托一位副廠長代行職權。廠里曾經委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權讓他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業(yè)震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是廠里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。今后再掛電話來，電話費由你自己付?！?僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。二、無暇吃魚的步鑫生海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業(yè)生產襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名職工，當年工業(yè)總產值1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。步鑫生常對廠里職工說；“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)?！彼鞒种朴喌谋緩S勞動管理制度規(guī)定：不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。只要廠內廣播一通知開會，兩分鐘內，全廠30名中層以下干部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鐘。進入1984年，一陣風在中國刮起了“西裝熱”。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案?！比欢@一意見被步廠長一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年產8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報批、核準，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大牌號的襯衫令他引為自豪。但代表本廠水平的“唐人”牌高級襯衫在全國同行業(yè)產品評比中落選了。1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學管理專業(yè)深造。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴峻的經營狀況令他放心不下。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠多于在校。半年之后，他退學回廠，決心以3年時間挽回企業(yè)的頹勢。