平衡計分卡 戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具 指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn) 怎樣讓大家接受 認(rèn)識的問題 文化問題 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識 考核是枷鎖 考核什么 方法問題 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題 短期利益和長期利益的問題 短期考核和長期考核的問題 以事實為評價還是以感覺為評價的問題 推行的問題 戰(zhàn)略問題 與獎金掛鉤的問題 怎么操作才好 管理基礎(chǔ)問題 信息系統(tǒng)問題 信息提供問題 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng) 計量儀表問題 目錄 一 KPI與BSC 二 BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系 三 戰(zhàn)略地圖的編制 四 如何分解與落實平衡計分卡 五 指標(biāo)如何定義 考核周期如何確定 指標(biāo)與指標(biāo)如何組合 六 推行平衡計分卡會遇到的其它問題 一 KPI與BSC 大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題 目標(biāo)不清晰 目標(biāo)不一致 資源保障 傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題 價值樹 魚骨圖 工作分析 山娃 族的循環(huán) 放羊賺錢娶媳婦 娶來媳婦好生娃 娃哎 長大了要會放羊啊 放羊 放羊 放羊 平衡計分卡模型 戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客角度顧客如何看待我們 股東角度投資者的看法 內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好 學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系 目標(biāo)測評 內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制 目標(biāo)測評 收入增長成本降低利潤提高 員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn) 目標(biāo)測評 目標(biāo)測評 BSC對企業(yè)的基本作用 戰(zhàn)略執(zhí)行 量化管理 全面溝通 戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 無形資產(chǎn)測量 關(guān)注員工發(fā)展 顧客 財務(wù) 內(nèi)部 學(xué)習(xí) BSC 4月 5月 6月 7月 3月 2月 1月 BSC是同一時點(diǎn)的四個過程 學(xué)習(xí) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 學(xué)習(xí) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 學(xué)習(xí) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 學(xué)習(xí) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月財務(wù)成果的來源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 圖例 原位直接發(fā)展產(chǎn)生 支撐 推動關(guān)系 板塊內(nèi)發(fā)展剖面 支撐推動剖面 同等時間剖面 切刀 觀察剖面 績效發(fā)展循環(huán)推動成長 發(fā)展與成長 發(fā)展成長過程 學(xué)習(xí) 發(fā)展成長過程是一個柱體 它分四塊 每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展 形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán) 學(xué)習(xí) 財務(wù) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 顧客 績效考核指標(biāo)設(shè)定 樣稿 總裁辦 備注 考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織 與相關(guān)部門共同設(shè)計 不同部門使用的內(nèi) 外 部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn) 分別進(jìn)行設(shè)計 一般設(shè)計10到15個問題為宜 部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計 主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度 重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄 二 BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)化了的積極的發(fā)展因素 BSC 戰(zhàn)略與BSC范圍的關(guān)系 防止拖后腿 并需要另外促進(jìn)的點(diǎn) POP 例 戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同 引進(jìn)人才 提高收入 占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道 加強(qiáng)渠道管理 積極參加展會 提高品牌知名度 培訓(xùn)和開發(fā) 增加利潤 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 內(nèi)部角度 顧客角度 股東角度 什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略 目標(biāo) 發(fā)展路徑 方式 地圖 路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo) 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系 案例 個人目標(biāo) 目標(biāo)和計劃 平衡計分卡 愿景 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略 價值觀 戰(zhàn)略成果 使命 股東滿意 顧客滿意 高效過程 優(yōu)秀人才 平衡計分卡的層次 資料來源 KaplanR D Norton 2004 StrategyMaps P33 Kaplan授權(quán)引用 三 戰(zhàn)略地圖的編制 如何設(shè)計編制戰(zhàn)略地圖 明確最高目標(biāo) 先在四個緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條 集體研討 根據(jù)長期戰(zhàn)略 中期戰(zhàn)略 短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條 確定重要的因果關(guān)系 描述戰(zhàn)略主題 什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略 發(fā)展路徑 方式 地圖 路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo) 某連鎖機(jī)構(gòu)BSC 客戶1角度 財務(wù)角度 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)角度 客戶2角度 某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖 練習(xí) M公司是長江三角洲一家家電制造公司 公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史 M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史 歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元 但好日子一去不復(fù)返 隨著市場競爭的加劇 公司銷售額逐年下滑 到04年為止只有不到5億的銷售額 公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額 05年 公司新的總經(jīng)理上任 決定開展一系列措施 重新整隊伍 并且制定了銷售額6億 利潤3000萬的目標(biāo) 練習(xí) 利潤的增長有賴于兩個方面 銷售的增長 公司要創(chuàng)造銷售的增長 需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品 并且要進(jìn)行渠道變革 因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商 所以 公司需要提高經(jīng)銷商的集中度 公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉 但是由于近年的投入減少 給人以陳舊的感覺 所以 需要建立新的品牌形象 而且 公司已經(jīng)有3 4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了 這都是下一年的重點(diǎn)工作 同時 公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù) 經(jīng)常無法保障 這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因 這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn) 另外 公司由于歷史比較長 冗員較多 而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識 打造一只良好的員工隊伍也非常重要 另外 公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理 通過績效管理加強(qiáng)激勵 練習(xí) 請根據(jù)上述情況 繪制公司的戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡只有四個角度嗎 投資公司的平衡計分卡是什么 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么 這是一種模式 但絕對不是唯一的模式 123 如果我們成功 我們將以什么樣的答卷交給股東 戰(zhàn)略 財務(wù)角度 私立部門組織 為實現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前 顧客角度 為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀 內(nèi)部角度 要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步 學(xué)習(xí)與成長角度 123 使命 公共部門組織 為了讓顧客和財務(wù)捐贈者滿意 我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀 內(nèi)部角度 要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步 學(xué)習(xí)與成長角度 若我們成功 我們給納稅人 捐贈者 以什么樣的答卷 受托人角度 為實現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客 顧客角度 資料來源 R kaplan D Norton 2004 StrategyMaps P8 Kaplan同意引用 戰(zhàn)略地圖 價值創(chuàng)造的簡化模型 四 如何分解與落實平衡計分卡 直接映射 傳遞 分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) BSC平衡計分卡EPI顯性業(yè)績指標(biāo)BPI基礎(chǔ)績效指標(biāo)DI要求指標(biāo) 短板等 圖例注解 投資者 績效定位 具體目標(biāo) 月度考核 年度考評 BSC1 EPI1 BSC1 EPI1 DI1 BPI1 BSC2 EPI2 BSC2 EPI2 DI2 BPI2 部門 BSC3 EPI3 BSC3 EPI3 DI3 BPI3 崗位 BSC4 EPI4 BSC4 EPI4 DI4 BPI4 各級組織主體 戰(zhàn)略傳遞 目標(biāo)分解 短期績效測評 長期績效測評 企業(yè)整體績效管理體系 子公司 戰(zhàn)略地圖 股東價值 財務(wù) 顧客 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 渠道變革 擦亮品牌 新品生命力 按時交貨 質(zhì)量保障 隊伍建設(shè) 績效管理推進(jìn) 降低成本 銷售增長 公共關(guān)系建設(shè) 市場研究 產(chǎn)能利用 加強(qiáng)售后服務(wù) 海外市場銷售增長 客戶變革 戰(zhàn)略地圖說明 戰(zhàn)略地圖說明 戰(zhàn)略地圖分解矩陣 行政中心戰(zhàn)略地圖分解 行政中心衡量指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 公共關(guān)系 負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 和媒體搞好關(guān)系 和政府機(jī)構(gòu) 行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系 責(zé)任單位 負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 和媒體搞好關(guān)系 和政府機(jī)構(gòu) 行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系 正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 科室級衡量指標(biāo) 與是否平到名牌 國家技術(shù)等級 獲得政府資金的額度 與是否平到名牌 與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系 和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系 獲得政府資金的額度 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 直接映射 傳遞 分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) 圖例注解 職位 各級組織主體及管理體制 戰(zhàn)略傳遞 目標(biāo)分解 YN化研院整體績效管理體系 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 指標(biāo)的分解與落實 從BSC分解指標(biāo)的部門員工 GMP的失敗 到底誰應(yīng)該簽字 庫存降低了 為什么成本確提高了 指標(biāo)分解的原則 下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件 最大利潤 單位利潤 上一級KPI 下一級KPI 分解的二種方法 驅(qū)動因素分解責(zé)任人員分解 分解的兩種方法 上下級KPI之間的關(guān)系 關(guān)系密切型 一級KPI 二級KPI 二級KPI 不太密切型 一級KPI 二級KPI 二級KPI 邏輯關(guān)系型 可視化 可量化 可明確衡量對上級指標(biāo)的影響 分解的三種境界 驅(qū)動因素 目標(biāo)值 上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系 指標(biāo)的分解 步驟 尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 及時供貨的分解 及時供貨 采購及時 生產(chǎn)及時 物流配送及時 采購質(zhì)量 二級因素 采購周期 生產(chǎn)計劃變更 產(chǎn)品質(zhì)量 設(shè)備 工藝 工人 運(yùn)輸時間 運(yùn)輸安全 一級因素 責(zé)任人 資金支付 采購經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標(biāo) 成套及時率 生產(chǎn)計劃達(dá)成率 物流配送不及時到貨的臺天次數(shù) 責(zé)任人 指標(biāo) 資金計劃合理 A B級物料合格率 供應(yīng)商績效管理 平均采購周期 變更及時 合理 質(zhì)量合格率 設(shè)備完好率 工藝穩(wěn)定 工藝改則達(dá)成率 熟練工人在工人中的比例 培訓(xùn)時間 物流配送不及時的臺天次數(shù) 物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù) 財務(wù) 采購 采購 生產(chǎn)計劃 制造 設(shè)備部 工藝技術(shù)部 HR 車間主任 物流 物流 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) 指標(biāo)的意義 每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的 這個意義可以體現(xiàn)為 針對公司的具體情況的意義 目的明確 本身具有操作性的意義 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) 策略 所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān) 行動計劃可能有多種方案 選擇最適合的策略 制訂指標(biāo) 行動計劃是變化的 當(dāng)行動計劃變化時 指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化 當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候 可以將計劃分解成若干段 設(shè)置目標(biāo) 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) 責(zé)任人問題 每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人 責(zé)任人不明確 考核很難進(jìn)行 所以 要盡量落實到具體的個人 有些相關(guān)的指標(biāo) 如果由不同的人負(fù)責(zé) 會相互影響 如果是出于分權(quán)的考慮 可以由不同的人負(fù)責(zé) 如果不是出于分權(quán)的考慮 可以由同一個人負(fù)責(zé) 當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候 出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況 他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別 LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場部經(jīng)理的考核指標(biāo) 五 指標(biāo)如何定義 考核周期如何確定 指標(biāo)與指標(biāo)如何組合 指標(biāo)的定義 行業(yè)的排行榜 煩惱的HR經(jīng)理 政府的考核指標(biāo) 麻煩的跑冒滴漏率 我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義 定義KPI 定義KPI 定義KPI 練習(xí) 請描述該指標(biāo)存在什么問題 某公司的KPI詞典 按照以上格式定義幾個指標(biāo) 人員流失率 顧客滿意度 采購?fù)跐擃~ 物流成本降低額 六 推行BSC會遇到的其它問題 推行BSC會遇到的其它問題 戰(zhàn)略不清晰 企業(yè)環(huán)境變化太快 組織設(shè)置變化快 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題 流程不清晰 內(nèi)部員工的反對 管理能力的不足 管理基礎(chǔ)薄弱 高層對BSC的認(rèn)知 信息化管理程度 主要績效指標(biāo) 基礎(chǔ)指標(biāo)管理措