論述題：績效考評的常見偏差有哪些？如何克服。答：1、近期效應：因為近期發(fā)生的事件所形成的印象就成為判斷的基礎2、暈輪效應：也被稱為“暈輪”效果, 這是根據對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。3、“與我相似”。 將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是績效管理中的一種傾向.4、中心傾向錯誤。 避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是主管人員的一種傾向。第一個可能缺乏自信，或者怕得罪人影響積極性。5、過分嚴格或寬容。有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向。如何避免，主要以下幾個方面1、清楚目的2、選擇合適的考核方法3、將績效管理當成“系統(tǒng)”4、對行為習慣改變的促進5、領導關注6、持續(xù)改善7、發(fā)揮主管職能簡答題： 1、簡述組織內部招聘的優(yōu)缺點。答：1產生激勵效果和榜樣力量。內部選拔能夠給員工提供晉升機會，使組織的成長與員工的成長同步，有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。獲得晉升的員工能為其他員工做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用。 2提高員工的忠誠度。獲得聘用的內部員工，本身就是在品德、能力和專業(yè)方面都比較優(yōu)秀的員工，他們把企業(yè)不僅當作自己“事業(yè)的平臺”，而且更重要的是把企業(yè)當做了“命運的共同體”，因而對組織的忠誠度較高。 3成本低、效率高。內部招聘可以節(jié)約高昂費用，同時還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失，而且人才離職、流失的可能性小?，F有的員工更容易接受領導和管理，易于溝通和協調，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。 4適應能力強。現有的員工更了解和熟悉本組織的運作模式、業(yè)務流程、人際關系等，與從外部招聘的新員工相比，定位過程更短，他們能更好地適應新工作。 內部招聘雖然有那么多優(yōu)點，但同時也存在著很多缺點： 1可能造成內部矛盾。內部選拔需要競爭，競爭失敗的員工可能會產生不滿、心理失衡或心灰意冷，士氣低下，增加員工的消極情緒和各級主管的思想工作量。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現象，不利于部門之間的協作和組織的內部團結 2不利于新主管建立聲望。新主管從同級員工中產生時，自己會受到“是大伙中的一員”的情感束縛，會感覺到自己的信任的缺失，也會導致該工作群體的比較心理失衡，使主管無法很好地完成角色轉變，不易建立領導聲望。 3可能會出現“裙帶關系”或幫派現象。 4會出現不公正的現象。內部選拔有可能是按資歷或人際關系或領導喜好而非業(yè)績、能力，形成不正之風，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)的競爭力。 5形成“近親繁殖”的弊端。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能出現“近親繁殖”的現象，抑制了創(chuàng)新，進而僵化思維意識，不利于組織的長期發(fā)展。 6失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。一般情況下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，如果一味尋求“本部制造”，降低了外部“新鮮血液”進入本組織的機會，表面上看是節(jié)約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。 2、 簡述工作分析與職位評價的作用。答：1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。2、為員工的考評、晉升提供了依據。3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。3、 簡述職位分類管理的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：因事設人而避免了因人設事濫竽充數現象；可以使考試和考核標準客觀，有利于事得其人，人盡其才；便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃；可以做到職責分明，減少不必要的推諉糾紛，有利于獲得職位的最佳人選，解決機構重疊、層次過多、授權不清、人浮于事等問題，提高組織機構的科學化、系統(tǒng)化水平，使組織機構經常處于合理高效的狀態(tài)。缺點：在適用范圍上，職位分類較適用于專業(yè)性較強的工作和職位，而對高級行政職位、機密性職位，臨時性職位和通用性較強的職位，則不太適用；實施職位分類的程序繁瑣復雜，需要動用大量的人力、物力并需要有經驗的專家參與，否則難以達到科學和準確地步；職位分類重事不重人，強調“職位面前人人平等”，因此嚴格限制了每個職位的工作數量、質量、責任，嚴格規(guī)定了人員的升遷調轉途徑，有礙于人的全面發(fā)展和人才流動，個人積極性不容易得到充分發(fā)揮；職位分類在考核方面過于注重公開化和量化指標，使人感到繁瑣、死板、不易推行。4、 簡述公共部門薪酬的含義及特點。答：組織對員工為組織所做的貢獻包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。在非盈利性的公共部門，薪酬是對員工在不同職位或崗位上的工作績效給予的各種形式的支付和回報。決定人力資源的配置與使用政府主導型薪酬機制：通過行政的、指令的、計劃的方法來直接確定薪酬水平和結構。激勵功能，直接決定工作效率。直接關系到社會的穩(wěn)定過低，影響公共部門人員的素質過高，影響經濟穩(wěn)定發(fā)展，對機構改革造成阻力。公共部門薪酬管理的基本原則：同工同酬原則定期提薪原則社會平衡原則公開原則物價補償原則激勵政績原則法律保障原則案例分析： 【案例】章明的煩惱 年輕的章明從某農業(yè)大學研究生畢業(yè)，到基層當村官。他發(fā)揮所學專長，引進外國蔬菜新品種，教農民種菜，使白云村成為蔬菜基地，很快致富起來。章明被農民稱為致富能手。由于成績突出，章明被提拔為副鎮(zhèn)長，分管農業(yè)工作，成為鎮(zhèn)政府新班子中最年輕、學歷最高的一位干部。然而新班子不久就出現了一些問題。書記是縣里派下來的，年輕有為，工作能力強，但有家長制作風，比較專斷。鎮(zhèn)長是本地人，熟悉農村工作，但年紀較大，有宗派思想，組織紀律性不強。鎮(zhèn)上要建農貿市場，雖然工作是由章明分管，但書記事無巨細都要“一支筆”把關，章明因此有情緒，有些小事他就自己作了主，結果卻受到書記的嚴厲批評。鎮(zhèn)長對書記不滿，想拉章明聯手對付書記，章明思量再三，還是以黨性為重，不參與。結果導致書記和鎮(zhèn)長對他均不信任，他的工作也難以開展，農貿市場最后成了“半拉子工程”，基層干部群眾對此很有意見。年底組織部對班子進行考評時，書記、鎮(zhèn)長、群眾的意見均對章明不利，組織對他產生了看法，認為章明沒有基層領導經驗，缺乏人際協調能力，不能靈活應變，開拓創(chuàng)新能力不足。對此，章明覺得委屈，感到鎮(zhèn)里的人際關系復雜，向組織請求調離，未獲同意。因為組織認為章明需要在基層多加鍛煉。章明左右為難，不知如何是好？ 問題： 1、你認為市委組織部對章明的看法正確嗎？如果你認為正確，請說明理由；如果你認為不正確，那么，請指出問題何在，應如何改進。 2、如果你是章明，你會怎么辦？答：1、我覺得市委組織對章明的看法正確，因為之所以會面臨現在的問題，一方面說明人際關系復雜，一方面也證明了需要有處理人際關系的能力。章明能堅持黨性，是正確的，但是也要尋