能崗匹配是企業(yè)人力資源管理所追求的要旨之一，尋找合適的人力資源總監(jiān)特別是高層次的人力資源總監(jiān)則是重中之重。 能崗匹配是企業(yè)人力資源管理所追求的要旨之一，尋找合適的人力資源總監(jiān)特別是高層次的人力資源總監(jiān)則是重中之重。然而，3A公司正面臨這樣的窘境，雖然他們已經(jīng)向各大獵頭公司發(fā)出了最急切的“尋人啟事”尋找一位合適的人力資源總監(jiān)！如果要用一句話來(lái)概括怎樣的人力資源總監(jiān)才算合適，恐怕連3A公司目前的中國(guó)區(qū)總裁David Lee自己也很難說(shuō)清楚。David是地地道道的BBC（Britain Born Chinese），老實(shí)說(shuō)他目前對(duì)中國(guó)的環(huán)境和就像本身所講的蹩腳的中文一樣陌生。雖然，David 是倫德國(guó)際商學(xué)院的高才生，在校園里，他最喜歡的一堂課程就是跨文化管理（Cross-Culture Management），其中所展現(xiàn)的各種不同文化風(fēng)俗讓人津津樂(lè)道。畢業(yè)后他就作為“管理培訓(xùn)生”加盟3A公司，從最底層做起，熟悉集中采購(gòu)、制造過(guò)程、營(yíng)銷(xiāo)策劃等各個(gè)環(huán)節(jié)，參與經(jīng)營(yíng)和負(fù)責(zé)歐洲區(qū)事務(wù)長(zhǎng)達(dá)16年之久。只是，直到負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)，David才領(lǐng)悟到跨文化管理的真諦。3A公司收購(gòu)天地集團(tuán)實(shí)際上，3A公司在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)間并不太長(zhǎng)，作為一家相對(duì)保守的歐洲老牌制造業(yè)公司，他總是走在許多跨國(guó)公司之后。起初，有的在20世紀(jì)七十年代末選擇低調(diào)地與“紅色中國(guó)”偷偷接觸，有的在八十年代直接坦誠(chéng)地與開(kāi)放的中國(guó)洽談，更多的在九十年代大張旗鼓地涌入這些，3A公司并不關(guān)心。直到現(xiàn)在，他們?cè)跉W洲和北美的強(qiáng)敵DB公司的產(chǎn)品在各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)逐漸處于下風(fēng)，DB物美價(jià)廉的產(chǎn)品在各個(gè)產(chǎn)品線瘋狂地蠶食原本屬于3A的領(lǐng)地，3A公司才對(duì)中國(guó)的制造業(yè)越發(fā)重視起來(lái)。畢竟，DB作為美國(guó)的大型制造企業(yè)，于第一時(shí)間將制造工廠從臺(tái)灣、韓國(guó)、印尼等國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是從北美到韓國(guó)、臺(tái)灣、印尼等國(guó)家和地區(qū)。編者注），目前他們?cè)谥袊?guó)大陸已經(jīng)擁有了二十多家制造工廠，甚至將原本設(shè)在美國(guó)的全球研發(fā)中心都轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。選取比較優(yōu)勢(shì)，才是全球化的價(jià)值所在。3A的股票二十多年來(lái)首次出現(xiàn)了縮水，董事會(huì)如坐針氈，于是David臨危授命，作為擁有黃皮膚的天然優(yōu)勢(shì)來(lái)到了中國(guó)。不過(guò)，他心里清楚地知道現(xiàn)在處境的尷尬：自己其實(shí)是黃皮白心的“香蕉人”，而印象中的中國(guó)環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。作為后來(lái)者，3A放棄了直接建廠的計(jì)劃，選擇了“絕對(duì)控股”或“直接收購(gòu)”的方式，因?yàn)槎聲?huì)明確表示在降低制造成本的同時(shí)，需要保留“純正的制造傳統(tǒng)”。因此，目前3A中國(guó)公司的前身實(shí)際就是我們耳熟能詳?shù)摹疤斓丶瘓F(tuán)”。天地集團(tuán)本是一家典型的家族企業(yè)，公司的創(chuàng)始人吳天貴在改革開(kāi)放之初，憑借過(guò)人的膽略，白手起家，靠著四處借來(lái)的3萬(wàn)元收購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患覟l臨倒閉的小家電廠，最初的產(chǎn)品只是一些簡(jiǎn)單的電風(fēng)扇、電吹風(fēng)、電飯煲等。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，吳天貴意識(shí)到隨著人民物質(zhì)生活水平的提高，對(duì)家電的需求會(huì)越來(lái)越大，特別是制冷產(chǎn)品。1990年，天地公司開(kāi)始了第一次收購(gòu)，并購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患铱照{(diào)廠，開(kāi)始生產(chǎn)“冷暖人間”牌空調(diào)，從此一發(fā)不可收拾。到1997年，天地公司的電器產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量也直線上升，整個(gè)公司的發(fā)展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。而人力資源總監(jiān)的問(wèn)題，似乎一直是公司的心病，現(xiàn)在還遺留給了3A公司。走馬燈天地公司的公司的創(chuàng)始人吳天貴深知人力資源的重要性。從公司創(chuàng)立到第一次收購(gòu)后，公司員工都由他親自招聘面試，老員工們他幾乎個(gè)個(gè)叫得出姓名不是因?yàn)楣彩聲r(shí)間長(zhǎng)久，而是面試的最后一關(guān)都是吳天貴親自主持。即便身在外地，回來(lái)也一定補(bǔ)上一次。畢竟，對(duì)于公司而言，尋找一個(gè)得力干將一直是吳總所關(guān)心的，特別是處于敏感而重要位置的人力資源總監(jiān)。只是，人力資源總監(jiān)遲遲沒(méi)有合適的人選。然而，隨著天地公司的快速擴(kuò)張，管理層的擴(kuò)充，人數(shù)發(fā)生了從千到萬(wàn)之“質(zhì)”的變化。加上，分廠設(shè)在各地，相距千里，吳天貴深知自己也是“凡人”，沒(méi)有三頭六臂，分身乏術(shù)，長(zhǎng)此以往，人將不人，但人力資源總監(jiān)本身的地位和意義又不能使其“大權(quán)旁落”。于是，吳天貴將自己的面試范圍縮小到中層以上干部，剩下的交給大兒子也是公司的人力資源常務(wù)副總監(jiān)吳方明處理。吳方明本身還是公司的財(cái)務(wù)副總，他雖然拿到了國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)MBA，可滿腦子的理念都是財(cái)務(wù)第一、現(xiàn)金流至上！對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)倒是很模糊什么人力資源，這企業(yè)早晚不都是我吳方明的？如果進(jìn)來(lái)了那么多精英、精明之徒，誰(shuí)又知道誰(shuí)是否懷揣二心？如果都像趙匡胤那樣搞兵變，企業(yè)拱手相讓還不是遲早的事情？于是，吳方明的用人思路與他父親發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變實(shí)用但不必優(yōu)秀，更談不上創(chuàng)新和引領(lǐng)潮流。開(kāi)始，吳天貴以為只是人才市場(chǎng)導(dǎo)致整體素質(zhì)下降，后來(lái)才發(fā)覺(jué)越來(lái)越不對(duì)勁，在幾次對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的爭(zhēng)執(zhí)之后，特別是對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，再造新流程問(wèn)題上的分道揚(yáng)鑣，父子甚至在公司內(nèi)部會(huì)議上反目。終于，老爺子狠心罷免了方明的人力資源副總職務(wù)，改為兼任制造部副總，讓“海龜”二兒子方欣兼任人力資源常務(wù)副總。于是，問(wèn)題接踵而至。方明的制造部想尋找一批研發(fā)人才這時(shí)他才逐漸認(rèn)識(shí)到人才的重要性，然而人力資源部推薦的就是不對(duì)路。有的是投錯(cuò)了行，有的回答問(wèn)題牛頭不對(duì)馬嘴，還有的壓根不知道制冷壓縮機(jī)為何物。當(dāng)然，這是方欣搞的鬼。本來(lái)，他就覺(jué)得方明是不折不扣的“學(xué)院派”，書(shū)生氣十足，哪里有自己這樣始終輔佐父親創(chuàng)業(yè)來(lái)的實(shí)實(shí)在在？當(dāng)然，問(wèn)題的根本在于公司的繼承權(quán)問(wèn)題，如果讓同父異母的大哥方明如虎添翼，豈不是我方欣自討苦吃？于是，當(dāng)國(guó)際制造巨頭G集團(tuán)的高級(jí)研發(fā)工程師美籍華裔黃明博士決定回國(guó)作為制造部總工程師加盟的時(shí)候，方欣作了許多手腳。首先，方欣托詞黃明的簡(jiǎn)歷投遞時(shí)間超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。第一次過(guò)招，兄弟之間并未抓破臉皮。其次，方欣又質(zhì)疑黃明麻省理工學(xué)院（MIT）博士學(xué)位證書(shū)的真實(shí)性，直到書(shū)面的證明文件通過(guò)國(guó)際快遞才善罷甘休。然后，在面試中又左右刁難，從文化差異、國(guó)籍等諸多方面給予黃明很多負(fù)面評(píng)價(jià)，卻偏偏忽略黃明的工作能力和創(chuàng)造才華。這些，都被天明看在眼里，屢屢勸說(shuō)卻不得志。他深知黃明的實(shí)力，欣賞黃明的成就，但誰(shuí)讓他不是現(xiàn)任的人力資源總監(jiān)呢？最終，黃明自動(dòng)退卻，兩人積怨爆發(fā)，天明氣沖沖地沖進(jìn)天欣的辦公室，大聲質(zhì)問(wèn)：“為什么不要黃明？！”天欣顯示與他年齡不相稱的成熟，冷冷地回答：“你不是都知道么，你說(shuō)呢？”兩人隨之大吵一架，天明摔門(mén)佛袖而去。最后，天明不得不將矛盾搬上董事會(huì)，希望仗著有理，請(qǐng)父親出面給天欣將一軍。當(dāng)然，如有機(jī)會(huì)，再趁機(jī)奪回失去的人力資源總監(jiān)一職。不過(guò)，與其說(shuō)是公司董事會(huì)，不如說(shuō)是吳家的家務(wù)會(huì)。雖然事情在家長(zhǎng)們的主持下有所解決，但雙方隔閡并沒(méi)有就此終結(jié)，不歡而散。第四任人力資源總監(jiān)張輝曾在多家外資企業(yè)工作過(guò)，有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，成績(jī)斐然，許多企業(yè)對(duì)他評(píng)價(jià)很高。他是在內(nèi)憂之下，在吳天貴一位多年好友的推薦下走馬上任。不過(guò)，他也帶著深刻的外企習(xí)慣和烙印說(shuō)話直接、對(duì)事不對(duì)人。但是，目前的天地公司明顯分成兩派，雖然兩派的領(lǐng)袖都姓吳。因此，張輝的直白反而容易得罪人，說(shuō)破了“方明幫”，“方欣幫”心里高興；說(shuō)痛了“方欣幫”，“方明幫”拍手稱快。結(jié)果，要不是老爺子吳天貴立挺，張輝真要下課走人。好在張輝果然能力出眾，通過(guò)推行“人力資源改造項(xiàng)目”，短時(shí)間內(nèi)就建立起一套規(guī)范的人力資源管理體系，讓天地公司擁有了一套合理的招聘辭退、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系制度體系，并提出“管理技術(shù)”兩線晉升的方案。半年過(guò)后，公司的人力資源管理面貌煥然一新，員工因?yàn)榧?lì)措施的改進(jìn)而更加自覺(jué)自愿地努力工作。不過(guò)，這也為張輝后來(lái)的被迫辭職埋下了伏筆。由于張輝直來(lái)直往，特立獨(dú)行氣頭上大罵當(dāng)事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之詞，可他事后從不追究，過(guò)去了就忘記了。短時(shí)間，許多下屬難以接受，有的跑到吳天明那里告狀。當(dāng)吳老爺子回過(guò)頭來(lái)，親自過(guò)問(wèn)的時(shí)候，張輝甚至連老爺子也敢當(dāng)面頂撞，說(shuō)：“將在外，軍命有所不受”。但長(zhǎng)久下來(lái)，這種“對(duì)事不對(duì)人”、“不搞兩面派”的作風(fēng)反而博得了公司上下的敬重。一年下來(lái)，公司上下對(duì)他尊敬有加，成為繼方明、方欣之后的“第三極”。雖然，老爺子吳天貴對(duì)他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不滿。兄弟本來(lái)反目，卻因此連心，加上一幫董事會(huì)親戚的助陣，張輝在人力資源成本、管理權(quán)限和范圍上受到了極大的限制，得不到應(yīng)有的財(cái)政、行政和人員支持，這是他最大的“不爽”所在。最終，他還是招架不住，敗下陣來(lái)。不過(guò)，張輝走得干脆年底主動(dòng)辭職走了，甚至沒(méi)趕上新年分紅。吳天貴“三顧茅廬”，多次挽留，卻不得法。為此，老爺子深知對(duì)不起張輝，大病一場(chǎng)，至此埋下了病根。第五任人力資源總監(jiān)趙詩(shī)文一直在一家大型國(guó)有企業(yè)任職，為人低調(diào)，擅長(zhǎng)太極。他來(lái)了之后，繼承了張輝建立的衣缽，改造了些許體系，許多方面變得更加“人性化”，也更加隱性。他深知“表?yè)P(yáng)用會(huì)議，批評(píng)用電話”的管理之道，他也明白企業(yè)內(nèi)部各個(gè)氣場(chǎng)的強(qiáng)弱、遠(yuǎn)近和關(guān)聯(lián)所在。但是，不知不覺(jué)中，公司里逐漸形成了大大小小的“圈子”，復(fù)雜了溝通體系，提高了管理成本，增加了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，這讓吳方明逐漸感到了壓力。以前許多信息可以從正規(guī)渠道獲得，現(xiàn)在員工們卻更依賴自己的“圈子”傳遞；以前許多管理問(wèn)題可以直接溝通，現(xiàn)在無(wú)亂大小都需要部門(mén)老總親自出面，甚至非公司副總級(jí)人物過(guò)問(wèn)解決不可。于是，在年初第一期董事會(huì)上，吳方明提出了削減人力資源成本的提案，要求按照員工層級(jí)和人數(shù)實(shí)行“包干制”。趙詩(shī)文沒(méi)有反對(duì)，但他欣喜地看到吳方欣提出了不同意見(jiàn)。從此，趙詩(shī)文成了不折不扣的“二公子”派，在人員調(diào)整上，名義上向著老大，但每次都是老二得了實(shí)惠。雖然，趙詩(shī)文身為“太極九段”，做事不留一點(diǎn)痕跡，為人一團(tuán)和氣，以為深藏不露。不想，私有企業(yè)也是一個(gè)利益平衡場(chǎng)，這恰恰是吳方明所不愿看到的，也是為吳家所忌諱的，更為公司文化所不容。要知道，天地公司在經(jīng)歷了人力資源總監(jiān)的多次變故后，骨子里更喜歡張輝式的“對(duì)人不對(duì)事”的文化。于是，在吳方明的不斷慫恿和打壓下，同年11月，趙詩(shī)文辭職。孤獨(dú)的David從此，天地公司的人力資源總監(jiān)成為“燙手的山芋”，10年間走馬燈似的換了一個(gè)又一個(gè)，他們大都選擇了一邊，卻因?yàn)榱硪贿叾[退，幾乎每一位上任和離職的人力資源總監(jiān)都能引起國(guó)內(nèi)媒體的極大關(guān)注和興趣。在此環(huán)境下，吳天貴因病退居二線，擔(dān)任董事長(zhǎng)；吳方明如愿以償?shù)氐玫娇偨?jīng)理的職位；吳方欣被迫離開(kāi)公司，另立門(mén)戶。至此，人力資源總監(jiān)的位置才相對(duì)固定。經(jīng)歷了這一系列變故，建立了完善的人力資源管理體系?，F(xiàn)任人力資源總監(jiān)的黃成是吳方明的“嫡系”，但他只能看吳方明臉色行事，有些事不合適但只能違心地去做，結(jié)果和效果可想而知。私下里，黃成暗暗嘆息，卻又無(wú)能為力，他深深地感到“一言堂”讓他透不過(guò)氣來(lái)。與此同時(shí)，天地公司的市場(chǎng)占有率、品牌影響力、產(chǎn)品美譽(yù)度卻大不如以前。如此的內(nèi)耗必然給他人可乘之機(jī)，而3A公司恰好此時(shí)趁虛而入，利用天地公司的內(nèi)憂外患和資本市場(chǎng)的杠桿將其一舉收購(gòu)，改組董事會(huì)，設(shè)立4位董事和1位獨(dú)董。不過(guò)，其中仍然保留了吳家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。David接手以來(lái)，立即宣布黃成作為“過(guò)渡人力資源總監(jiān)”，負(fù)責(zé)完成對(duì)即將上任的Steven King的交接。如果順利，黃成還是可以留下，不過(guò)職位是人力資源副總監(jiān)。Steven是David的老部下，土生土長(zhǎng)的英國(guó)人，熟悉歐洲、英聯(lián)邦的各項(xiàng)勞動(dòng)人事法律，人員管理經(jīng)驗(yàn)豐富他甚至?xí)跋嗝妗?，這是Steven惟一使用中國(guó)式專有名詞的地方，經(jīng)他挑選的人都有著誠(chéng)實(shí)敬業(yè)的品質(zhì)。但David也擔(dān)心，他是否習(xí)慣中國(guó)的水土和中國(guó)式的文化？事與愿違，雖然公司徹底換名，也經(jīng)歷了多次溝通和培訓(xùn)，然而天地公司原有的文化卻深入每一位員工的骨髓。管理層的一些人自動(dòng)地分成兩派，更多地支持黃成。在他們眼里，黃成是地地道道的中國(guó)心，誰(shuí)知道Steven心里打的是什么算盤(pán)？本來(lái)，黃成還想在這里繼續(xù)職業(yè)生涯，畢竟歲月不饒人，自己是從天地公司基層一步一步打拼出來(lái)，把最好的青春歲月和回憶都留在了這里，已經(jīng)建立起一定的基礎(chǔ)和很好的人緣。黃成“天生”而非主動(dòng)的地位，卻引起Steven的不滿。這也是黃成自己所不愿看到的，于是，他只好主動(dòng)提出退休。誰(shuí)知道，Steven并不熟悉中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境，加之獨(dú)有的“英式古板”，許多問(wèn)題不會(huì)變通，與各方渠道并不通暢。結(jié)果黃成走后，內(nèi)部人事矛盾更加剪不斷、理還亂。在中國(guó)新勞動(dòng)法施行的變革體制下，在國(guó)際國(guó)內(nèi)原材料不斷上漲的大環(huán)境下，3A還需要進(jìn)一步調(diào)整人力資源管理成本。在戰(zhàn)略部、制造部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)部齊頭并進(jìn)的大好形勢(shì)下，人力資源部的進(jìn)度和狀態(tài)顯得有些格格不入。加之，Steven妻女都在英國(guó)，思鄉(xiāng)心切，最終向總部提出回國(guó)。Steven一走，David更覺(jué)得孤單，甚至對(duì)此有些焦慮。他不知道自己究竟需要怎樣的一位人力資源總監(jiān)來(lái)繼承3A公司“純正的制造傳統(tǒng)”，更確切地說(shuō)，是怎樣的一位人力資源總監(jiān)才能理順天地公司殘留的不，是3A公司中國(guó)區(qū)現(xiàn)有的內(nèi)部關(guān)系？ -隨著全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,許許多多的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)大戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中都會(huì)選擇國(guó)內(nèi)或跨國(guó)收購(gòu)，收購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。如何使被并購(gòu)的企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)贏利，首先需對(duì)收購(gòu)和被收購(gòu)的雙方人力資源進(jìn)行一次新的整合，這種整合往往又是最需要智慧的。本案例中3A公司迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在利用“中國(guó)制造”的優(yōu)勢(shì)，而直接采取收購(gòu)政策。在有著較好制造基因的天地公司處于內(nèi)憂外患時(shí)，利用資本市場(chǎng)杠桿將其一舉收購(gòu)，這一動(dòng)作可體現(xiàn)出David在執(zhí)行總部戰(zhàn)略舉措方面是做得漂亮的。由于David長(zhǎng)期生活在國(guó)外，對(duì)中國(guó)企業(yè)管理文化并不了解，導(dǎo)致收購(gòu)后企業(yè)的人力資源管理沒(méi)有很好的開(kāi)展。出臺(tái)新的激勵(lì)政策。天地公司是家族企業(yè)，在快速發(fā)展時(shí)期沒(méi)有完成向公司治理機(jī)構(gòu)科學(xué)化方面轉(zhuǎn)型。最核心人員之間沒(méi)有形成大利益共同體，均有著自己的小算盤(pán)，不以大局為重，可謂上梁不正下梁歪，致使職業(yè)經(jīng)理人尤其是人力資源總監(jiān)不好開(kāi)展工作。因?yàn)槿酥蔚钠髽I(yè)，許多事情許多工作都無(wú)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)流程，一旦出現(xiàn)責(zé)任追究，其實(shí)就是內(nèi)耗文化萌芽的開(kāi)始，對(duì)于激勵(lì)政策更是被領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)來(lái)決定。而3A公司作為一家跨國(guó)企業(yè)有著許多先進(jìn)的管理流程，對(duì)天地公司的管理推動(dòng)是很有互補(bǔ)效果的。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)被另一個(gè)團(tuán)隊(duì)收購(gòu)后，其人員心理狀態(tài)有波動(dòng)是正常的，并購(gòu)后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問(wèn)題。這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要引導(dǎo)這個(gè)心理波動(dòng)朝正面?zhèn)鬟f，多開(kāi)展雙方相互認(rèn)可的企業(yè)活動(dòng)，多與員工談心，多給員工傳遞看到新希望(行情論壇)的信息。民營(yíng)企業(yè)很講究人性關(guān)懷，喜歡家的感覺(jué)，讓員工感受到新的公司更注重尊重大家的勞動(dòng)成果。因此，詳細(xì)的人才留任等系統(tǒng)性的激勵(lì)政策，要以文件形式公布于眾，而且一定要說(shuō)到做到。找出差距加快訓(xùn)練。本案例中有一點(diǎn)需特別提到“3A公司董事會(huì)明確表示在降低制造成本的同時(shí)，需要保留純正的制造傳統(tǒng)”，如果天地公司人員都被流失，其純正的感覺(jué)將很難存在。人，是可以被改變的。在天地公司大部分的員工，都不可能會(huì)像吳天貴的兒子一樣喜歡爭(zhēng)權(quán)奪利，這時(shí)候讓培訓(xùn)部根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)找出大家存在的優(yōu)勢(shì)和差距，然后擬定系列改進(jìn)訓(xùn)練計(jì)劃，讓被收購(gòu)企業(yè)的骨干和員工看到他們的職業(yè)前途不但沒(méi)有因?yàn)槭召?gòu)而斷送反而看到新的希望，這對(duì)于減少敵意提高士氣是有極大的幫助。在對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，對(duì)于有潛質(zhì)的骨干可以大膽提拔，還可以送一批到3A總部進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們回來(lái)后再引導(dǎo)公司員工以更進(jìn)一步追求卓越。對(duì)于不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后也仍無(wú)法適應(yīng)的，須做好思想工作根據(jù)勞動(dòng)合同來(lái)辦理相關(guān)手續(xù)。同時(shí)，在內(nèi)部人員仍無(wú)法滿足其新業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，適當(dāng)引進(jìn)后補(bǔ)力量。換位思考服務(wù)業(yè)務(wù)。人力資源總監(jiān)一定要懂業(yè)務(wù)。人力資源總監(jiān)不僅要像經(jīng)營(yíng)者一樣來(lái)思考問(wèn)題，而且也要有戰(zhàn)略思維。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好時(shí)，哪怕人力資源各專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的工作都開(kāi)展得有聲有色，董事會(huì)也不會(huì)滿意。如果公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路高漲，哪怕人力資源領(lǐng)域內(nèi)有些模塊的工作還未開(kāi)展也是問(wèn)題不大的。依據(jù)筆者多年的工作經(jīng)驗(yàn)得出，人力資源管理沒(méi)有現(xiàn)成的答案，許多事情可能在不斷的演變中，最會(huì)導(dǎo)致結(jié)局差異。天地集團(tuán)之所以被收購(gòu)，我想收購(gòu)方主要還是看中了該企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)的核心優(yōu)勢(shì)，這一核心優(yōu)勢(shì)一定要傳承下來(lái)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大方可產(chǎn)生最大化的價(jià)值。作為人力資源總監(jiān)在戰(zhàn)略思維中則要著重考慮這一方面的核心人力資源管理和更好的開(kāi)發(fā)。只有站在戰(zhàn)略的角度只有站在業(yè)務(wù)部門(mén)的角度來(lái)思考，人力資源總監(jiān)才會(huì)發(fā)揮更大的價(jià)值。企業(yè)高管的非理性行為按常理，企業(yè)管理人員是“經(jīng)濟(jì)人”，企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)更加理性，可是我們從天地公司創(chuàng)始人吳天貴以及他的兩個(gè)兒子身上看不到這種理性。吳天貴重視人力資源建設(shè)是“必須的”，而且在企業(yè)創(chuàng)立及發(fā)展初期親自負(fù)責(zé)把關(guān)也是必要的，但是老吳的做法表現(xiàn)出很多不理性。身為董事長(zhǎng)兼總裁的老吳是這家天地公司的所有人、控制人、決策人，在企業(yè)擴(kuò)展，自己的管理跨度不夠時(shí)把握人力資源戰(zhàn)略，直接涉足中層及部分骨干的人力資源管理也就罷了，他完全可以把人力資源管理的流程性、事務(wù)性工作授權(quán)給相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人，可他為什么要將之授權(quán)給毫無(wú)人力資源管理理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的名牌大學(xué)MBA，自己的大兒子吳方明呢？而在事實(shí)證明吳方明不行之后，又委派另外一個(gè)兒子吳方欣負(fù)責(zé)人力資源。在聘請(qǐng)到一個(gè)合適的職業(yè)經(jīng)理人張輝做人力資源總監(jiān)之后，又沒(méi)對(duì)其有足夠的授權(quán)和支持，導(dǎo)致張輝很快就離開(kāi)天地公司，人力資源管理的改革也未能落實(shí)到處。吳天貴的兩個(gè)兒子就更不理性，天地公司資產(chǎn)增值、管理順暢、人員結(jié)構(gòu)合理，對(duì)于吳天明、吳方欣這兩個(gè)繼承人而言是好事呀，為什么還要互相拆爛污？吳天貴父子仨都是在商場(chǎng)摸爬滾打多年的人，這些非理性行為很難用管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)解釋?？疾焯斓丶瘓F(tuán)的發(fā)展史，我們可以合理質(zhì)疑天地集團(tuán)的早期經(jīng)營(yíng)不一定能?chē)?yán)格遵守當(dāng)時(shí)的國(guó)家政策和法規(guī)，早期的兩次并購(gòu)，是不是打了政策擦邊球，有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌？這在中國(guó)改革開(kāi)放初期很正常，屬于資本的原罪，這些事情大部分沒(méi)必要再追究了，也沒(méi)法追究清楚。我們也以想象，吳天貴先生對(duì)于這樣的資本積累必將有強(qiáng)烈的不安全感。如果吳天貴先生守著幾套房產(chǎn)和幾千萬(wàn)的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他對(duì)自己持有和控制的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)資產(chǎn)有不安全感，那他的這種不安全感必然帶到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，這就導(dǎo)致了吳天貴先生作出了一系列不理性，但是符合其對(duì)資產(chǎn)不安全感心理的決策：把人力資源這一戰(zhàn)略資源先后交給自己的兩個(gè)兒子自己最放心的人管理，而不是交給職業(yè)經(jīng)理人。吳天貴的兩個(gè)兒子方明、方欣必然是天地集團(tuán)的繼承人，這種由資本原罪造成的不安全感應(yīng)該沒(méi)有吳天貴那么強(qiáng)烈。但是方明、方欣沒(méi)有第一代吳老板的能力，他們的資產(chǎn)必將來(lái)自老吳的“賜予”，而不是自己掙來(lái)的。這樣，方明、方欣的也必然會(huì)有強(qiáng)烈的不安全感：擔(dān)心老父的不賜予，擔(dān)心同胞兄弟的爭(zhēng)搶，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人的巧取。吳天貴父子三人是天地集團(tuán)的資產(chǎn)所有者，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最高決策者，他們父子三人對(duì)資產(chǎn)的不安全感成為決策層核心價(jià)值觀的一部分，深深地融入企業(yè)文化之中。這樣，吳天貴父子三人的非理性行為也就可以解釋了，天地公司人力資源管理的不順暢也是必然的結(jié)果，隨著吳天貴退居二線吳方明掌管公司而緩解，但沒(méi)有根本的變化。流程或許建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企業(yè)文化的問(wèn)題、人力資源戰(zhàn)略的問(wèn)題永遠(yuǎn)不會(huì)解決。天地集團(tuán)被3A集團(tuán)收購(gòu)了，企業(yè)的持有人和決策者也發(fā)生了變化，吳天貴父子從決策者變成了決策參與者。3A公司遠(yuǎn)在歐洲的董事們肯定沒(méi)有對(duì)資本的不安全感，他們雇傭的職業(yè)經(jīng)理人中國(guó)區(qū)總裁David Lee更是個(gè)打工仔，他會(huì)對(duì)3A公司負(fù)責(zé)，但怎么可能有對(duì)天地公司資本原罪的忐忑心理呢？因此這種基于不安全感的企業(yè)文化，勢(shì)必將從3A公司中國(guó)區(qū)的核心價(jià)值觀中被淘汰。那么為了建立人力資源管理體系，3A公司中國(guó)區(qū)目前最緊要的事情就是要找一個(gè)高度認(rèn)同3A公司核心價(jià)值觀的人力資源總監(jiān)，在3A公司中國(guó)區(qū)貫徹落實(shí)3A公司原有的企業(yè)文化。3A公司遠(yuǎn)在歐洲的董事會(huì)要如同支持中國(guó)區(qū)總裁David Lee那樣支持這位未來(lái)的人力資源總監(jiān)。對(duì)于3A公司中國(guó)區(qū)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)的文化整合不是最緊迫的事情。現(xiàn)在首先要做的事是建立一個(gè)在3A公司全球范圍核心價(jià)值觀之上的“大同”。這個(gè)大同樹(shù)立起來(lái)之后，才能允許不同國(guó)籍、地域、個(gè)人價(jià)值觀基礎(chǔ)上的互相碰撞、共存，否則永遠(yuǎn)是一盤(pán)散沙。人力資源變革中的科學(xué)與藝術(shù)“在中國(guó)開(kāi)車(chē)有太多的不確定性。行人與寵物突然會(huì)橫穿馬路，即使綠燈也絕對(duì)不能把油門(mén)踩到底，還要學(xué)會(huì)怎樣跟強(qiáng)行加隊(duì)的斗智斗勇。所以如果你在中國(guó)能成為一個(gè)好司機(jī)，那么你在全球的任何一個(gè)地方都游刃有余”這是一個(gè)在國(guó)外生活多年的人的中國(guó)感悟，反映了中國(guó)環(huán)境本身的復(fù)雜性，從中也不難看出中國(guó)企業(yè)的生存特點(diǎn)。 同樣，全球任何一個(gè)地區(qū)的人力資源管理環(huán)境都不會(huì)比中國(guó)企業(yè)的人力資源問(wèn)題更復(fù)雜、更尖銳，David的頭疼與焦慮也只是一個(gè)開(kāi)始，他需要首先了解與權(quán)衡的不是用誰(shuí)不用誰(shuí)的問(wèn)題，而是理解和運(yùn)用中國(guó)企業(yè)人力資源管理的科學(xué)與藝術(shù)。我們?cè)賮?lái)看看案例中，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理狀況。第一代的吳天貴是中國(guó)逐步市場(chǎng)化環(huán)境迅速成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)代表，對(duì)于人力資源沒(méi)有詳細(xì)而明確的工作分析，沒(méi)有科學(xué)的薪酬體系，沒(méi)有員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，更不存在勝任力的能力管理及發(fā)展體系，一切只要老板說(shuō)了就可以，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)也從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)傳遞到企業(yè)管理的競(jìng)爭(zhēng)中后，天地公司的第二代領(lǐng)導(dǎo)才是決定企業(yè)生存的根本，而第二代領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論是兩個(gè)兒子的哪一個(gè)，都必須面對(duì)人力資源管理科學(xué)與文化強(qiáng)烈沖突下的變革，這也是天地公司人力資源總監(jiān)頻繁變更的深層原因。筆者認(rèn)為David當(dāng)務(wù)之急并非是尋找一個(gè)人力資源總監(jiān)，而是要清楚自己的管理節(jié)奏和秩序，需要在現(xiàn)有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上重新平衡人力資源的剛性與柔性。太剛，容易像張輝一樣遭來(lái)既得利益的強(qiáng)烈反對(duì)；太柔，又會(huì)像趙詩(shī)文抬高了交易成本卻沒(méi)有解決實(shí)際問(wèn)題；因此David需要用三個(gè)重要的步驟來(lái)解決現(xiàn)有的困境；首先，從人力資源管理的源頭工作分析開(kāi)始，重新分析現(xiàn)有崗位。首先要滿足新企業(yè)崗位的整體性，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理職責(zé)和權(quán)利的變更。記住，只前進(jìn)一步，只先進(jìn)一步，不要一口氣拿出國(guó)際最先進(jìn)的來(lái)。否則，大家都咽不下去，自然產(chǎn)生抵觸。在現(xiàn)有的職責(zé)體系里，加入崗位的任職資格和崗位能力的基本要求。另外，建立起員工的職業(yè)發(fā)展體系，動(dòng)員和保護(hù)中層干部的利益。這是根本，一個(gè)新變動(dòng)的企業(yè)，中層干部的穩(wěn)定性是決定企業(yè)存亡的根基，因此，制度要部分向中層管理者傾斜。這些手段的目的是先通過(guò)崗位體系的合理改變來(lái)影響員工心態(tài)，從根上動(dòng)搖各種利益圈?？傮w上從科學(xué)的剛性化角度入手，全員清晰崗位的需要和價(jià)值。第二，從文化入手。在解決崗位硬問(wèn)題的同時(shí)，將文化的要求和導(dǎo)向貫徹下去，以“關(guān)懷、公正、積極”的文化導(dǎo)向進(jìn)行具體措施的實(shí)現(xiàn)。此外，在文化落實(shí)的同時(shí)要有高層管理者的具體表現(xiàn)，以避免出現(xiàn)在最脆弱的時(shí)候出現(xiàn)員工的不信任。最后，衡量員工的崗位匹配程度。人力資源發(fā)展和研究的終極方向就是人崗間的最佳匹配，同時(shí)，對(duì)人的評(píng)價(jià)需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)建立“人才評(píng)價(jià)中心”，并加以持續(xù)的科學(xué)地評(píng)價(jià)和跟蹤。這時(shí)才到了David要考慮的問(wèn)題的時(shí)候什么是我需要的人力資源總監(jiān)？在經(jīng)過(guò)前段的工作時(shí)，他已經(jīng)很清楚人力資源總監(jiān)需要做哪些工作、以及具備怎樣的資格和能力。同樣，對(duì)于其它崗位，尤其是關(guān)鍵崗位必須如此，給優(yōu)秀成員打開(kāi)一個(gè)通道，并且指明他們成長(zhǎng)的能力方向。這樣能避免人事紛爭(zhēng)，同時(shí)也促進(jìn)員工的積極性。在經(jīng)過(guò)如上三個(gè)步驟后，相信David會(huì)對(duì)3A公司及中國(guó)企業(yè)有一個(gè)重新的認(rèn)識(shí)和理解。在運(yùn)用科學(xué)的管理工具和手段的同時(shí)，David還需要以明確的文化宗旨及文化行為作為輔助，以平衡企業(yè)中存在的科學(xué)與藝術(shù)的問(wèn)題，同時(shí)帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)。就像深居海外的人對(duì)中國(guó)司機(jī)的評(píng)價(jià)一樣，一個(gè)在中國(guó)成功解決問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)步的企業(yè)家，在全球任何一個(gè)地方也同樣可以游刃有余。人力資源的角色定位案例最后發(fā)問(wèn)：我們到底需要一個(gè)什么樣特質(zhì)的人力資源經(jīng)理？問(wèn)題本身就存在重大的問(wèn)題。企業(yè)管理重要的是發(fā)現(xiàn)隱藏在表面現(xiàn)象背后的本質(zhì)，而不是針對(duì)突發(fā)的事件本身，頭疼醫(yī)頭，腳痛治腳。如果本案例將人力資源部的名稱隨便換成另外一個(gè)部門(mén)的名稱，那么上述案例中的問(wèn)題，是否不再發(fā)生了呢？如公司內(nèi)部派系林立，職能部門(mén)工作推諉不前，公司文化塑造事與愿違、背道而馳。答案是否定的，這已經(jīng)不是某個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是公司整體的問(wèn)題，最終的結(jié)果一定是公司業(yè)績(jī)