第六章 績效管理 人力資源管理 績效管理概述 績效計劃 績效監(jiān)控 績效考核 績效管理的幾種模式 績效反饋 本章內容 通過本章的學習，可以掌握以下知識和技能： 績效、績效管理的含義 績效管理的作用 績效管理與 績效管理的流程 績效管理的常用工具 績效計劃的內容及實施過程 績效考核中的誤區(qū) 績效考核的方法 本章關鍵詞： 績效（ 績效管理（ 績效計劃（ 績效溝通（ 績效考核（ 績效反饋（ 引入案例 山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工， 有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物 。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，要在猴群中舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。 引入案例 但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。到底采取什么樣的方式來評選先進呢？猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但仔細一想，又都有問題。 如果按照是否勤勞進行評價，會發(fā)現(xiàn)這種方式很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。 引入案例 如果讓猴群內互相評價，也存在很多問題，互相評價的結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結，起不到評價的作用。 如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。 引入案例 另外，如果按照這種評價方式，猴子一定都會爭著在猴群附近尋找食物，沒有人愿意去遠處的村莊 距離遠，又有危險，而實際上村莊地里的苞谷對于猴子的生活很重要。 問題：猴王該怎么辦？ 第一節(jié) 績效管理概述 績效的含義及特點 績效管理的含義及作用 績效管理與 績效的含義及特點 績效就是人們在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織相關的并且可以被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。 工作業(yè)績是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效的含義及特點 績效的特點： （ 1）多因性 （ 2）多維性 （ 3）動態(tài)性 績效的含義及特點 績效的影響因素： （ 1）技能 （ 2）激勵 （ 3）環(huán)境 （ 4）機遇 P= f (S， M， E， O) 績效管理的含義及作用 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程 。 績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效管理的含義及作用 （ 1）績效管理促進組織和個人績效的提升 （ 2）績效管理促進管理流程和業(yè)務流程的 優(yōu)化 （ 3）績效管理保證組織戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn) 績效管理與績效考核 (1)兩個過程的人性觀不同 (2)兩個過程的側重點不同 (3)兩個過程的參與方式不同 (4)兩個過程的主要目的不同 績效管理與 績效管理與工作分析的關系 績效管理與人力資源規(guī)劃的關系 績效管理與招聘錄用的關系 績效管理與培訓開發(fā)的關系 績效管理與薪酬管理的關系 績效管理與人員調配的關系 第二節(jié) 績效計劃 績效計劃概述 績效目標 績效計劃的程序 績效計劃的含義 績效計劃，指在績效管理初期，管理者和下屬依據組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃，通過面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務，并簽訂績效協(xié)議的過程。 “ 名詞 ” ： 績效計劃是本周內關于工作目標和標準的 契約 ； “ 動詞 ” ： 績效計劃是管理者和下屬就績效期內下屬應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。 績效計劃的含義 主要內容：績效目標、績效指標、績效標準 最終表現(xiàn)形式：績效協(xié)議 前提：參與和承諾 過程：管理者與員工雙向溝通 績效計劃的 類型 按責任主體劃分 分為組織績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次 按期間劃分 績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃 績效目標 績效目標（常被稱為目的和責任，英文a 指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。 由績效內容和績效標準組成。 績效內容界定員工的工作任務，即員工在績效期內應當做的事情，包括績效項目和績效指標。 績效目標 績效項目：績效的維度，即從哪些方面來對員工的績效進行評價 。 績效指標：績效項目的具體內容，即對績效項目的分解和細化 。 對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數(shù)量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。 績效指標 績效指標的確定，有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標時，應當注意以下幾個問題： 績效指標應當有效 績效指標應當涵蓋員工的全部工作內容，這樣才能夠準確地評價出員工的實際績效。這包括兩方面的含義： 績效指標 一是績效指標不能有缺失，員工的全部工作內容都應當包括在績效指標中； 二是指標不能有溢出，職責范圍以外的工作內容不應當包括在績效指標中。 績效指標 績效指標應當具體 指標要明確地指出到底要考核什么內容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。 績效指標應當明確 當指標有多種不同的理解時，應當清晰地界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。 績效指標 績效指標應當具有差異性 一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對于員工績效的貢獻不同。這種差異性是通過各個指標的權重來體現(xiàn)的。 二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的 。 績效指標 績效指標應當具有可變性 一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化 。 二是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當根據工作重點的不同而有所區(qū)別。 績效標準 績效標準，指的是績效指標需要完成到什么程度，反映組織對該指標的期望水平。 績效標準應當明確 ； 績效標準應當適度 ； 績效標準應當可變。 績效標準 量化的績效標準，主要有以下三種類型 ： 一是數(shù)值型的標準 ； 二是百分比型的標準； 三是時間型的標準 。 績效標準量化的方式有兩種：一是以絕對值的方式進行量化；另一種是以相對值的方式進行量化。 績效標準 有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度等工作行為指標。對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述 。 績效目標 績效目標的制定原則 （ 1）具體的 ( （ 2）可衡量的 ( （ 3）可達到的 ( （ 4）與公司和部門目標高度相關的( （ 5） 以時間為基礎的 (績效計劃的程序 1、 準備階段 2、 溝通階段 3、 審定和確認階段 第三節(jié) 績效監(jiān)控 績效監(jiān)控是指在整個績效周期內，管理者采取恰當?shù)念I導風格，預防或解決績效周期內可能發(fā)生的各種問題，以更好地幫助下屬完成績效計劃，以及記錄工作過程中的關鍵事件或績效信息，為績效 考核 提供依據的過程。 績效監(jiān)控連接績效計劃和績效 考核 ，是持續(xù)時間最長的環(huán)節(jié)。 績效監(jiān)控的內容和目的 績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一致性。 績效監(jiān)控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。 因此，管理者績效監(jiān)控的具體內容就是在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的 考核要 素、 考核 指標和績效目標。 績效監(jiān)控的關鍵點 首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。 其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。 最后是績效 考核 信息的有效性。 領導風格與績效輔導 1、 領導情境理論 該理論把領導劃分為任務行為和關系行為兩個維度，并根據兩個維度組合成四種不同的領導風格：指示、推銷、參與和授權。 2、 路徑 管理者在幫助員工實現(xiàn)其績效目標的過程中，需要充分考慮下屬自身的特點和環(huán)境的限制因素，然后提供有針對性的績效輔導。 領導風格與績效輔導 該理論認為 ，如果領導者能夠通過彌補下屬或工作環(huán)境方面的不足，則會提升下屬的工作績效和滿意度。 有效的領導者通過明確提出實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬消除在實現(xiàn)目標過程中出現(xiàn)的重大障礙。 有效的領導是以能夠有效激勵下屬達到組織目標以及下屬在工作中得到的滿足程度來衡量的。 績效溝通 所謂績效溝通是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。 它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。 績效溝通的必要性 （ 1）管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效 （ 2）員工需要管理者對工作進行 考核 和輔導支持 （ 3）必要時對績效計劃進行調整 績效溝通的方式 有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，還在于溝通的形式。 在績效管理中采用的正式的溝通方式一般有書面報告、會議溝通和一對一面談溝通等。 第四節(jié) 績效考核 績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。 績效考核的作用 （ 1）達成目標 （ 2）挖掘問題 （ 3）分配利益 （ 4）促進成長 （ 5）人員激勵 績效考核的類型 （ 1）按照時間劃分 （ 2）按照主體劃分 （ 3）按照形式劃分 （ 4）按照內容劃分 （ 5）按照意識劃分 績效考核的 主體 績效考核主體是績效考核人 。 合格的績效考核者應了解被考核者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考核者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。 績效考核的 主體 （ 1）主管考核 （ 2）同事考核 （ 3）客戶考核 （ 4）自我考核 （ 5）下屬考核 考核主體誤區(qū) 暈輪效應 邏輯錯誤 寬大化傾向 嚴格化傾向 中心化傾向 近因效應 首因效應 溢出效應 評價者個人偏見 績效考核方法：比較法 比較法，對考核對象進行相互比較，從而確定其工作績效的相對水平。 1、優(yōu)點： （ 1）簡單易行； （ 2）適用范圍廣 。 績效考核方法：比較法 2、缺點： （ 1）評價結果的橫向可比性較差； （ 2）評價結果的可接受性較差； （ 3）無法與組織戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系； （ 4）容易對員工造成心理壓力； （ 5）不便于提供反饋和指導。 績效考核方法：比較法 3、種類 （ 1）個體排序法 這種方法也叫排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。 該方法適用于人員比較少的組織。 績效考核方法：比較法 績效考核方法：比較法 （ 2） 配對比較法 顧名思義，這種方法就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較；每一次比較，給表現(xiàn)好的員工記“ +”，另一個員工就記“ ”。所有員工都比較以后，計算每個人“ +”的個數(shù)，依此對員工做出考核 誰的“ +”多，誰的名次就排在前面。 績效考核方法：比較法 績效考核方法：量表法 量表法（ 是將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。 優(yōu)點 ： （ 1）評價結果客觀、準確，便于橫向比較； （ 2）評價結果能直接運用于各類人力資源決策。 缺點 ：設計專業(yè)性強，成本高。 績效考核方法： 圖尺度量表法 （ 1）圖尺度量表法 這種方法指在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準劃分成不同的等級，每個等級都對應一個分數(shù)?？己藭r考核主體根據員工的表現(xiàn)，給每個指標選擇一個等級，匯總所有等級的分數(shù)，就可以得出員工的考核結果。 績效考核方法：圖 尺度量表法 考核要素 得分情況 事實依據 專業(yè)知識 30 24 18 12 6 計劃能力 15 12 9 6 3 溝通能力 10 8 6 4 2 S:極優(yōu) A:優(yōu) B:良 C:中 D:差 最終得分： S:80以上 A:65:49 64 C:33 48 D:16終檔次： 績效考核方法： 行為錨定量表法 行為錨定量表法（ 由美國學者史密斯（ 肯德爾（ 美國護士聯(lián)合會的資助下于 1963年提出的一種考核方法。 該 方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形的評價方法，是圖尺度量表法與關鍵事件法的結合。在 該 方法中，每一水平的績效均 用 某一標準行為來加以界定。 績效考核方法： 行為錨定量表法 （ 1）步驟 尋找關鍵事件； 初步定義績效評價指標； 重新分配關鍵事件，確定績效評價指標； 確定各關鍵事件的評價等級； 建立最終的行為錨定評價表。 績效考核方法： 行為錨定量表法 員工姓名： 工作部門： 考核者： 考核日期 考核指標：關心學生 指標定義：積極結識住宿學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應 評 價 等 級 最好 學生面有難色時上前詢問是否有問題需要商量 較好 為學生提供一些學習方法上的建議 一般 發(fā)現(xiàn)住宿學生時上前打招呼 較差 友好地對待學生，與之討論困難，但不跟蹤解決 最差 批評住宿學生不能解決自己遇到的困難 考核結果： 績效考核方法： 行為錨定量表法 （ 2）優(yōu)點： 評價指標之間的獨立性較高； 評價尺度更加精確； 具有良好的反饋功能； 適合用來為獎金的分配提供依據。 績效考核方法： 行為錨定量表法 （ 3）缺點： 費時； 適用范圍窄； 難以選擇代表性的行為； 行為的預測度較低。 績效考核方法：描述 法 描述法（ 指考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作行為、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。 績效考核方法：描述 法 通常，這種方法是作為其他考核方法的輔助方法來使用的，因為它提供了對員工進行考核和反饋的事實依據。 根據記錄事實的不同，描述法可以分為業(yè)績記錄法、能力記錄法、態(tài)度記錄法和綜合記錄法，而最具代表性的是關鍵事件記錄法。 第五節(jié) 績效管理的幾種模式 目標管理法（ 360 考核 平衡計分卡（ 關鍵績效指標（ 目標管理法 （ 954年于其名著 管理實踐 中最先提出來的 ， 其后他又提出了 “ 目標管理和自我控制的主張 ” 。 “并不是有了工作才有目標 ,而是相反 ,有了目標 ,才能確定每個人的工作” 業(yè)的使命和任務必須轉化為目標” ,如果一個領域沒有目標 ,這個領域的工作必然被忽視 。 哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。調查結果如下： 目標的重要性 3% 10% 60% 27% 有清晰且長期的目標 有清晰且短期的目標 有較模糊的目標 無目標 二十五年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。 二十五年后 大都生活在社會的中上層 。 他們的共同特點是 ， 那些短期目標不斷被達成 ， 生活狀態(tài)穩(wěn)步上升 ， 成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士 。 如醫(yī)生 、 律師 、 工程師 、 高級主管等 。 幾乎都生活在社會的中下層面 ， 他們能安穩(wěn)地生活 、 工作 ， 但他們沒有什么特別的業(yè)績 幾乎都生活在社會的最底層，他們都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會、抱怨世界。 3% 10% 60% 27% 十九世紀美國哲學家 、詩人愛默生說： “ 一心向著自己目標前進的人 ， 整個世界都為他讓路 ” 。 目標管理法 （ 1、 內涵 所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 目標管理法 （ 2、目標管理的基本程序 （ 1）目標的設置 高層管理者預定目標； 重新審議組織結構和職責分工； 確立下級的目標； 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 目標管理法 （ （ 2）實現(xiàn)目標過程的管理 首先 進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行； 其次 要向下級通報進度，便于互相協(xié)調； 再次 要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。 目標管理法 （ （ 3）總結和評估 達到預定的期限后，下級首先進行自我評價，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲。 （ 4）反饋 目標管理法 （ 4、對目標管理的評價 （ 1）優(yōu)點 對易于度量和分解的目標會帶來良好的績效； 有助于改進組織結構和職責分工； 啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性； 促進了交流，改善了人際關系。 目標管理法 （ （ 2）缺點 目標管理的哲學假設不一定都存在； 目標商定可能增加管理成本； 可能導致短期行為； 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。 360 考核 又稱“ 360 績效反饋”或“全方位評估”。 它是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位來了解個人的績效。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 考核主體 個體 外部客戶 直接上級 自己 下屬 同級 考核 努力程度 工作態(tài)度 行為結果 優(yōu)點 方法較簡單，可操作性強 更具民主性 管理者可獲取第一手資料 缺點 帶有主觀性 考核培訓工作難度大 考核成本高 平衡計分卡（ 平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。 設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略 指導 ”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 平衡計分卡（ 財務方面 “我們怎樣滿足股東要求？”。 考核指標方向：收入增長、成本降低、利潤率 客戶方面 “顧客要求我們怎樣？” 考核指標方向：企業(yè)外部形象、客戶成功 平衡計分卡（ 內部業(yè)務與流程 “我們必須擅長什么？” 考核指標方向：內部流程、技術能力、質量控制 學習與創(chuàng)新 “我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值？” 考核指標方向：員工技能和創(chuàng)造性、員工滿意度、技能培訓 研究結果：四個主要成效區(qū) 務 戶 習與成長 內部業(yè)務流程 景與戰(zhàn)略 顧客如何看我們 ? o s? 我們如何看待股東 ? o 什 么是我們必 須 卓越的 ? e t? 我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值 ? do 通過學習和創(chuàng)新，優(yōu)化內部業(yè)務流程， 為客戶創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)財務目標。 平衡計分卡（ 資本報酬率 現(xiàn)金流 項目盈利性 利潤預測可靠性 銷售儲備 財務層面 客戶層面 內部層面 創(chuàng)新與學習 價格指數(shù) 顧客排名調查 顧客滿意度指數(shù) 市場份額 新服務收入所占比例 提高指數(shù) 員工態(tài)度調查 員工合理化建議數(shù) 員工人均收益 與顧客討論新工作的小時數(shù) 投標成功率 返工 安全事件指數(shù) 項目業(yè)績指數(shù) 項目終止周期 平衡計分卡（ 平衡計分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的 因果關系 實現(xiàn)績效考核 一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 平衡計分卡（ （ 1）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。 （ 2）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 （ 3）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。 （ 4）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。 （ 5）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。 關鍵績效指標（ 關鍵績效指標，是指將組織戰(zhàn)略目標 經 過層層分解而產生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標體系。 其目的是建立一種機制， 將 組織戰(zhàn)略轉化為內部流程和活動，從而促使組織獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 （ 1）來自于對戰(zhàn)略目標的分解 （ 2）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 （ 3） 不是對所有操作過程的反映 （ 4） 關鍵績效指標（ 二八法則對管理者而言意味著什么呢？ 這就要求