BasicApproachestoLeadership領導的基本觀點 ChapterTWELVE 什么是領導 領導一種能夠影響一個群體實現(xiàn)目標的能力 領導可以通過正式任命產生 也可以從群體中自發(fā)產生 管理通過運用既定的正式權威來獲取組織中其他成員的服從 領導者與管理者 Leader FormalorInformalpower Vision Change Future Manager Dailyoperation Monitor 特質理論 領導能力特質外向負責開放情緒智力 領導能力特質理論通過比較個性 社會 生理或智力方面的因素以區(qū)分領導者和非領導者的差異 特質理論 局限 并沒有普遍適用性的特質可以在所有情境下預測領導力 在分離領導者特質的原因和結果方面的證據(jù)不明顯更多的是對領導能力表現(xiàn)的預測而不是區(qū)分有效和無效的領導者 TraitApproach 特質外向負責開放假設 領導者是天生的目標 領導者篩選問題特質并不是特定情境下形成的偏向于是否領導者出現(xiàn)的預測而不是領導者效率 行為理論 行為理論 領導行為是可以學習的Vs 特質理論 領導者是天生的 領導能力行為理論領導者在行為上會不同于非領導者 BehavioralApproach 俄亥俄州立大學 密歇根大學的研究結構維度 生產導向關懷維度 員工導向假設 領導能力可通過培訓獲得目標 培養(yǎng)領導者問題 高效的行為并不是特定的情形中形成的 俄亥俄州立大學的研究 結構維度領導者為了實現(xiàn)組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度 關懷維度領導者尊重和關心下屬的看法與情感 建立相互信任的工作關系的程度 俄亥俄州立大學的研究 結構維度和關懷維度都與有效領導相關 具體來說 關懷維度與個體的相關性更強 換句話說 高關懷領導的下屬有更高的工作滿意度和積極性 也更加尊重他們的領導 但是 結構維度與群體和組織更高水平的生產率和更積極的績效評估強相關 密歇根州大學的研究 員工導向的領導者重視人際關系 總會考慮到下屬的個人興趣 并承認人與人之間存在差異 生產導向的領導者強調工作的技術或任務事項 主要關心的是群體的任務完成的情況 并把群體成員視為達到目標的手段 兩者比較 密歇根大學研究者的結論對員工導向的領導者十分有利 員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度聯(lián)系在一起 而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯(lián)系在一起 雖然密歇根大學的研究強調員工導向的領導 關懷維度 要好于生產導向的領導 結構維度 但是俄亥俄州的研究獲得了更多的關注 并且表明關懷維度和結構維度對有效領導都很重要 管理方格 布萊克和莫頓 管理風格理論 1 1 1貧乏型 領導者付出最小的努力完成工作 對生產和人的關心程度很小 2 9 1任務型 領導者只重視任務效果 而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣 3 1 9鄉(xiāng)村俱樂部型 領導者只注重支持和關心下屬 而不關心任務效率 4 5 5中庸型 領導者維持足夠的任務效率和令人較 滿意的士氣 5 9 9集體協(xié)作型 領導者通過協(xié)調和綜合工作中的相關活動 提高任務效率與工作士氣 把組織目標和個人需求理想有效地結合起來 權變理論 對情境的考慮費德勒權變模型認知資源理論赫塞 布蘭德情境理論路徑 目標理論各模型的假設 費德勒 一個人的領導風格是固定不變的其它的 一個人的領導風格能夠而且應該是改變的 費德勒模型 領導者 風格是固定的 任務取向vs 關系取向 確定領導有效性的三項維度領導者 成員關系 領導者對下屬信任 信賴和尊重的程度任務結構 工作任務的程序化程度崗位權力 領導者所擁有的權力變量的影響程度 關鍵假設領導者必須適應情境 替換領者導以適應情境改變情境以適應領導者 費德勒模型 領導者 最難共事者問卷 LPC 通過領導者對一個最難共事者的評價來判斷他是任務取向還是關系取向 假設 領導風格是固定的并且能夠通過最難共事者問卷 LPC 來測量 最難共事者問卷 LPC 指導語 請您想出一位您認為最不受人歡迎的同事 這個人可能現(xiàn)在正與您一起工作 也可能過去曾與您一起工作過 他不一定是您最不喜歡的人 而是您最難與其同事的人 請您根據(jù)下列表格圈出您對他的印象來 越靠近某一端 則表示那個人具有您所描述的那項品質越強 LPC分數(shù)的意義 LPC高分領導者是 關系激勵 導向者 事實上他們可能與某個人不能很好共事 但有可能與其是很好的朋友 他們更注重與人的關系 LPC低分領導者是 任務激勵 導向者 他們認為不是好同事就不可能是好朋友 工作任務第一 只有在完成工作任務的前提下 良好的人際關系才是有意義的 費德勒模型的發(fā)現(xiàn) Good Poor Performance Relationship Oriented Task Oriented Favorable Moderate Unfavorable 認知資源理論 ResearchSupport 在高壓力下 領導者的智力與績效間負相關在高壓力下 領導者的經驗與績效間正相關 認知資源理論在非常不利的情境中壓力的角色 以及領導者的智力和經驗水平如何影響到他面對壓力時所做出的反應 赫塞 布蘭德的情境理論 領導者的行為 任務 關系 領導者的行為是可以改變的將下屬作為情境因素下屬的任務成熟度 能力和經驗 下屬的心理成熟度 承擔任務的意愿 假設領導者能夠而且應該根據(jù)下屬的成熟度水平改變領導風格 下屬的意愿和能力 因此 可以領導者可以通過培訓來使自己的領導風格更好地適應下屬 赫塞 布蘭德的情境理論 情境領導理論 SLT 關注于下屬的成熟度 下屬成熟度越高 更強的能力和意愿 領導者需要給予的支持和批示越少 領導風格與下屬成熟度 赫塞和布蘭德 Willing Unwilling Able Unable Directive HighTaskandRelationshipOrientations SupportiveParticipative Monitoring FollowerReadiness LeadershipStyles 領導者 成員交換理論 領導者 成員交換理論 LMX 領導者會將某些下屬 劃入圈內 態(tài)度或個性特點與領導者相似 或相比圈外人士有更高的能力與圈外人士相比 圈內下屬得到的績效評估等級更高 離職率更低 對主管更滿意 總體的滿意度也更高但圈內人也存在一定的風險 其財富等會因領導而增加或減少 領導者 成員交換理論 路徑 目標理論 前提有效的領導者的工作主要是為下屬指明實現(xiàn)目標的途徑 并為他們清除通往目標道路上的各種障礙 幫助下屬達到他們的目標 路徑 目標理論 領導者必須改變行為以適應情境 環(huán)境權變因素或下屬權變因素 1 指示型 領導人讓下屬了解他對他們的期望是什么 以及他們完成工作的時間安排 并對如何完成任務給予具體指導 這種類型的領導人偏重組織 任務 且管得較嚴較細 2 支持型 領導人十分友善 對職工的各種需要比較關懷 解決下屬急于解決的問題 注意處理人際關系 3 參與型 領導人注意與下屬共同磋商 在作決策之前充分考慮他們的意見和建議 職工有一種主人翁感 4 成就導向型 領導人給下屬設置富 有挑戰(zhàn)性的目標 鼓勵和引導職工最大限度地發(fā)揮自己的才能 以取得最佳的績效 對下屬表現(xiàn)出極大的信任感 路徑 目標理論 路徑 目標理論 下面的假設是基于路徑 目標理淪提出的 與具有高度結構化和安排完好的任務相比 當任務不明或壓力過大時 指示型領導會帶來更高的滿意度 當下屬完成結構化任務時 支持型領導會帶來更高的員工績效和滿意度 對于認知能力強或經驗豐富的下屬來說 指示型領導可能被視為多余 內控型下屬對參與型領導更為滿意 當任務結構不清時 成就取向型領導將會提高下屬的期待水平 使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效 領導者參與模型 由于認識到常規(guī)的例行活動和非常規(guī)活動對任務結構的要求各不相同 研究者認為領導者的行為必須加以調整以適應這些任務結構 按職工參與決策的不同程度 將領導方式分為五種類型 而有效的領導者應根據(jù)不同的情況 選擇不同的領導方式 這5種領導方式分別是從領導者完全自己作出決策到與群體共同探討問題和作出一致的決策 領導者參與模型 前提 為了幫助領導者決定采取何種決策方式 弗羅姆和耶頓設計了一種決策程序圖 決策樹 按照決策樹所提示的方案來選擇決策方式 他們考慮12項權變變量以決定是否讓下屬參與決策 領導者在決策時 先按12個問題作出肯定或否定的回答 順著決策樹前進 直到樹頂 便可找到可以采取的決策方式 修訂版的領導者 參與模型中的權變變量 決策的重要性獲得下屬對決策承諾的重要性領導者是否具有充分的信息做出良好的決策問題的結構化程度有多高專制決策是否可以獲得下屬的承諾下屬是否可以 領會 組織的目標在下屬找出的所有解決方案中 相互之間是否可能存在沖突下屬是否擁有必要的信息做出決策時間對于領導者的制約是否限制了下屬的參與在地理位置上分散的員工聚在一起共同做出判斷的成本是否過高領導者在最短時間里做出決策的重要性使用參與風格作為工具來發(fā)展下屬的決策技能的重要性 Whichleadershiptheory ies say s thataleadercannotbetrained OhioStateModelFiedler sContingencyTheoryU OfMichiganStudiesPathGoalTheoryAlloftheabove ChapterCheck Up Leadership Whichleadershiptheory ies say s thataleadercannotbetrained ChapterCheck Up Leadership Fielder sContingencyTheoryistheonlyonewhichsaysaleader sstyleisfixedandcannotbetrained But whatdoallofthetheoriesabovehaveincommon OhioStateModelFiedler sContingencyTheoryU OfMichiganStudiesPathGoalTheoryAlloftheabove ChapterCheck Up Leadership Whatonetheorydiscussedinthischaptercouldreadilyexplainhowleadersoftenacttowardstheirfollowersin BootCamp andwhyitmaybeveryeffective