沃爾瑪公司案例分析 沃爾瑪是零售業(yè)的“老大” 因為它又老又大 歷史介紹 1950年 山姆 沃爾頓開設了第一家特價商店。 1962年 山姆 沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月 31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 向海外進軍，墨西哥城 1992年 山姆 沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治 布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。 2005年 11月 4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司實施 10億美元援助計劃，增持西友股份到 2006年 8月 28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2010年 11月 19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務。 老 沃爾瑪公司（ （ 一家美國的世界性連鎖企業(yè)， 以營業(yè)額計算為全球最大的公司 ，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)， 是世界上雇員最多的企業(yè) (“2010中國最佳雇主 ” ） ， 商場開至 15個國家，下設 55個品牌，每周為客戶和會員提供服務超過 2億次 。 曾連續(xù)數(shù)年在美國 財富 雜志全球 500強企業(yè)中居首。今年重回榜首。 大 8400多家公司 210多萬雇員 沃爾瑪 使命文化 環(huán)境 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 使命與愿景 使命說明組織或個人存在的目的和理由。 愿景是組織或個人經(jīng)使命付諸實踐而希望達到或創(chuàng)造的理想圖景。 企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。 彼得 德魯克 沃爾瑪?shù)氖姑妇埃?使命明確： 為了大家的利益，降低產(chǎn)品和服務的成本，讓人們能買得起。 愿景樸實而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上所有的人都能過上更好的生活。 企業(yè)文化 沃爾瑪公司雖然僅有 40余年的歷史，但其企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。 在美國管理界，沃爾瑪被公認為最具文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。 三大信仰 沃爾瑪企業(yè)文化的核心是所有員工都必須遵循的三項基本信仰 : 待每一位員工就是善待每一位顧客。尊重每位同事的意見。 出 顧客就是老板 的理念。山姆 當顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時 , 微笑著看著顧客的眼睛 , 鼓勵他們向你咨詢和求助。 這就是沃爾瑪有名的“三米原則”。 爾瑪強調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越 , 永遠提供超出顧客期望的服務。今日事今日畢。 成功經(jīng)營十大法則 （ 1）忠誠你的事業(yè)； （ 2）與同仁建立合伙關系； （ 3）激勵你的同事； （ 4）凡事與同事溝通； （ 5）感激同事對公司的貢獻； （ 6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； （ 7）傾聽同事的意見； （ 8）超越顧客的期望； （ 9）控制成本低于競爭對手； (10) 逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。 環(huán)境 消費市場 全球經(jīng)濟一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為開發(fā)市場。世界人口眾多，經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場前景廣闊。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 全球范圍內(nèi)最強的競爭對手是家樂福，但在不同國家里都有不同的強勁的本土競爭對手。 供應商 全球采購，且控制力強。效率高。 技術 信息技術先進，物流配送系統(tǒng)與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 人力資源 關心員工，有利潤分享計劃、低價購股等方案。員工的獻身精神和團隊精神是沃爾瑪獨特的優(yōu)勢。 沃爾瑪 (優(yōu)勢 以 物美價廉、貨物繁多和一站式購物 而聞名。 銷售額在近年內(nèi)有明顯增長 ,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張。今年又是 500強第一。 沃爾瑪?shù)囊粋€ 核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng) 。 優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素 ，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。 劣勢 盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致 對某些領域的控制力不夠強 。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在 適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢 。 該公司是全球化的，但是目前 只開拓了少數(shù)幾個國家的市場 。 機會 采取 收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式 與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此， 拓展市場 （ 如中國，印度）可以帶來大量的機會。 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有 大型超市戰(zhàn)略的堅持 。 威脅 沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其成為 所有競爭對手的趕超目標 。 沃爾瑪?shù)?全球化戰(zhàn)略 使其可能在其業(yè)務國家遇到 政治 上的問題。 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內(nèi)造成了 通貨緊縮 。惡性價格競爭是一個威脅。 沃爾瑪要應對各類商品的供應商，它不同地區(qū)的連鎖店還要應對不同地區(qū)的地方特點和各個政府，每天要解決的問題很多，所以我們認為沃爾瑪所面臨的外部環(huán)境是比較復雜的。 盡管現(xiàn)在的環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，但作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪無疑是相對穩(wěn)定的。 由此我們認為沃爾瑪處于復雜但穩(wěn)定的中低度不確定環(huán)境中。 不確定性分析 戰(zhàn)略 總體競爭戰(zhàn)略 成本領先，差異化，集中化。 職能戰(zhàn)略 按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃。 競爭優(yōu)勢 質(zhì)量好 價格低 服務 好 社會形象好 連鎖經(jīng)營 信息系統(tǒng) 成本低 物流配送 與供應商的良好關系 反向擴張 不斷創(chuàng)新 逆流而上 注重長遠 利益 尊重個人 店堂設計 十英尺 態(tài)度 員工滿意 為顧客服務 人力資源政策 追求卓越 嚴格檢驗 穩(wěn)健發(fā)展 四種業(yè)態(tài) 參與上游 生產(chǎn)計劃 收集意見 競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢類型 戰(zhàn)略目標范圍 價格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認同 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 價格 集中 差別化 集中 在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略 特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略 以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢 不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢 整個產(chǎn)業(yè) 特定部分 廣義的目標 狹義的目標 競爭戰(zhàn)略 全面成本領先 連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的 標準化 （商品、服務、店名、店貌等）、 專業(yè)化 （采購、配送、銷售、管理等職能分離）、 統(tǒng)一化 （商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和 單純化 （使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 競爭戰(zhàn)略 投資低 價格策略 借規(guī)模經(jīng)濟 降低價格 保持收益 和持續(xù)優(yōu)勢 維持市場 占有率 成本 領先 戰(zhàn)略的良性循環(huán) 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略：按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面 職能活動進行的謀劃。 核心能力 營銷戰(zhàn)略 運作戰(zhàn)略 信息系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略 核心能力 薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低 2 6，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額， 如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作 。 定位在中低收入群； “ 只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出 3倍的顧客 ” 的經(jīng)營理念 ; “ 永遠比對手節(jié)約 ” ； 職能戰(zhàn)略 核心能力 采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節(jié)約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。 例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有 12平方米左右而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到 20平方米。 例：“ 2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級。 在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的 出色的后勤物流配送(存貨補充 )能力 職能戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 “反向擴張”戰(zhàn)略。 “農(nóng)村包圍城市”：大多數(shù)連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。 職能戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 四種零售業(yè)態(tài) （ 1）沃爾瑪平價商場 向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環(huán)境。 商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。 （ 2）沃爾瑪超級市場 （ 3）山姆會員店 名義會員費 (30美元 /年，商行； 35美元 /年，個人）可以以最優(yōu)的價格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！?（ 4） “街區(qū)市場” ) 職能戰(zhàn)略 運作戰(zhàn)略 穩(wěn)健發(fā)展 在 物流管理 上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以 壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約 150個左右的分店的策略。在 數(shù)量 上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領袖地位。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的，海外投資相當穩(wěn)健。 職能戰(zhàn)略 運作戰(zhàn)略 不斷開發(fā)公司自有品牌。 沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。 惠宜 能戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，專門負責軟件設計的工程師就有 2000多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)來傳送，計算機技術的應用已經(jīng)到了無孔不入的地步。 沃爾瑪業(yè)務區(qū)域分布 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務遍及 15個國家：美國、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西中國、英國、日本、波多黎各、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。 結(jié)構(gòu) 沃爾瑪總部結(jié)構(gòu)圖 公司總裁 財務副總裁 執(zhí)行副總裁 新店規(guī)劃副總裁 區(qū)域副總裁 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 分店經(jīng)理 分店經(jīng)理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 上層 物廣場 山姆會員店 國際業(yè)務 物流業(yè)務 總經(jīng)理 常務副總 常務副總 副總 副總 財務總監(jiān) 白 班 收 貨 部 夜 班 收 貨 部 防 損 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 臺 收 銀 部 財 務 部 夜 班 理 貨 部 沃爾瑪連鎖商店職能式結(jié)構(gòu)圖 沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設置四個事業(yè)部，分別是：物流與供應鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設部、信息系統(tǒng)部。（事業(yè)部與職能戰(zhàn)略一致） 這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪為應對其規(guī)模龐大，品種繁多技術復雜的形式設立的。 結(jié)構(gòu)特點 組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)， 市場環(huán)境 變化迅速， 消費者需求 日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不得于零售企業(yè)的發(fā)展。同時， 信息技術在零售業(yè)的廣泛應用 使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。 結(jié)構(gòu)特點 管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是消費者需求的多樣性及技術在零售業(yè)的應用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這