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一、課題類型1、問題解決型課題包括：（1）現(xiàn)場型課題(50%-60%)；（2）攻關(guān)型課題(30%)；（3）管理型課題(2%)；（4）服務型課題(1%-2%)。2、創(chuàng)新型課題(8%-10%)。二、QC小組的注冊登記（1）QC小組的注冊登記，一般每年進行一次，以便確認該小組是否存在，并便于日后的管理和指導幫助。注冊登記工作由企業(yè)質(zhì)量管理的主管部門負責，包括發(fā)放登記表，統(tǒng)一編號和資料的保管。（2）QC小組活動課題的注冊登記，是在選定課題、開展活動之前進行。如果原有活動課題尚未結(jié)束，則不能注冊新課題，在小組注冊登記時說明情況即可。三、小組成員的構(gòu)成和要求QC小組的成員一般以511人為宜，主要包括組長和組員。四、QC小組的活動程序PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又稱戴明循環(huán)，是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，已經(jīng)在質(zhì)量管理中得到廣泛應用。PDCA循環(huán)示意圖見圖1PDCA循環(huán)的典型模式是“四個階段”、“十個步驟”。PDCA是四個英文字母的字頭，分別代表四個階段，其含義是：P（plan） 計劃D（Do） 執(zhí)行，實施C（check） 檢查A（Action） 總結(jié)、處理問題解決型課題QC小組的活動程序（自己訂目標）1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、確定目標4、原因分析5、確定要因6、制訂對策7、實施對策8、效果檢查目標達到？未達到-49、鞏固措施10、總結(jié)及今后打算（上級指定目標的程序）1、選擇課題2、確定目標3、可行性分析4、原因分析5、確定要因6、制訂對策7、實施對策8、效果檢查目標達到？未達到-49、鞏固措施10、總結(jié)及今后打算下面，詳細介紹四個階段的具體工作內(nèi)容。P階段（計劃階段）（一）選擇課題1應遵循的原則（1）選題要小而實，避免大而籠統(tǒng)小課題符合小、實、活、新的原則。小課題內(nèi)容比較單一，涉及面小，目標具體，符合力所能及、實事求是的原則。小課題短小精干，目標單一，針對性強，大部分對策措施都能由小組成員來完成，能充分調(diào)動小組成員的創(chuàng)造性、積極性。小課題活動周期短，容易取得成果，能更好地鼓舞小組成員的士氣。（2）選題要具體明確 盡量選擇能以特性值表達的課題，且其特性值具有可比性如“提高鋼筋閃光對焊一次焊接合格率”，“提高粉煤灰回填壓實系數(shù)”等，都是能以特性值表達的課題，小組開展活動時針對性強，便于解決問題。表達課題的特性值具有可比性，如選擇“降低不合格率”的課題，就要說清楚現(xiàn)狀不合格率是多少，設定目標是要降低到多少，通過改進后達到了多少，可以進行對比，取得的效果一清二楚。（3）選題要簡單明了，具體明確要直接明確需要解決什么問題，針對性強。課題名稱不要口號式的，如：“精心組織，科學施工，”。課題名稱不要太長，不要穿靴帶帽，不要把解決辦法和最后結(jié)果都寫進去，如“運用QC方法，解決”一個課題應解決一個內(nèi)容，不能包含兩個或多個內(nèi)容。（4）選題理由的陳述選題理由要簡潔、明了、充分，要說清楚選此課題的目的和必要性，例如上級的要求是什么，現(xiàn)場存在問題的程度，實際達到的要求怎么樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據(jù)、圖標表達。2、課題來源一般有三個方面，即（1）指令性課題：上級主管部門作為一項限期完成的任務，以指令形式下達。如技術(shù)攻關(guān)課題，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料等。（2）指導性課題：由企業(yè)質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)中心工作推薦的課題，由QC小組根據(jù)自身條件選擇合適的課題開展活動。這是一種上下結(jié)合選擇課題的方式。（3）自選課題：由QC小組成員自己去尋找和選擇的課題，對一個企業(yè)來說，在生產(chǎn)工作上，需要改進的課題是很多的，只要發(fā)動群眾，開動腦筋，找到一個合適的課題是不會有困難的。3、自選課題應該考慮的問題（1）圍繞企業(yè)方針目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題落實企業(yè)方針目標的項目和內(nèi)容比較廣泛，包括：提高質(zhì)量、降低消耗、增收節(jié)支、提高經(jīng)濟效益、推廣新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、減少質(zhì)量安全事故、創(chuàng)建文明單位等。本部門落實中出現(xiàn)的關(guān)鍵點都屬于選題的內(nèi)容。（2）圍繞生產(chǎn)工作現(xiàn)場存在的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)選題一般是從工程項目上，從自己身邊去找課題。從管理上、技術(shù)上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)多方面去考慮。從以往質(zhì)量損失的統(tǒng)計中，與同行業(yè)的對比中去發(fā)現(xiàn)和確定。（3）圍繞用戶（下道工序是上道工序的用戶）意見去選題從用戶意見中去選擇課題，按用戶的意見改進和提高本崗位、本工序的工作質(zhì)量，能更好地為用戶服務，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。3、課題名稱的確定 怎樣（結(jié)果如何）- 針對的對象-產(chǎn)品、 要解決的問題-質(zhì)量、降低或提高、增大或 工序、過程、作業(yè) 效率、成本、消耗縮小、改進或消除 的名稱 等方面的特性例如：提高 預埋件安裝 合格率怎樣 針對的對象 要解決的問題（二）現(xiàn)狀調(diào)查(上級指定目標可行性分析在目標后)1、目的：一是要把握問題的現(xiàn)狀；二是要找出問題的癥結(jié)所在，并為設定目標提供依據(jù)。對于問題癥結(jié)的分析，應該說明解決了這些問題，使得現(xiàn)狀得到改善的程度，也就是說，解決了問題的癥結(jié)，合格率能提升多少個百分點，不合格率降低多少等，這樣才能為設定目標提供科學的依據(jù)。2、應注意的三個問題（1）用數(shù)據(jù)說話現(xiàn)狀調(diào)查中必須認真、全面和客觀地收集數(shù)據(jù)，這是QC小組活動的一個基本要求。收集數(shù)據(jù)時應注意以下三點；a、注意數(shù)據(jù)的客觀性。調(diào)查情況要做到真實可靠，數(shù)據(jù)的來源要有依據(jù)，不能主觀臆斷，不帶個人偏見。b、注意數(shù)據(jù)的可比性。數(shù)據(jù)要有可比性，否則，課題完成后，不能作為說明對策有效性的證據(jù)。c、收集數(shù)據(jù)的時間性。調(diào)查起止時間，至少有一端和活動開始時間銜接。由于情況會隨時間的變化而變化，所以，要收集最近時間段的數(shù)據(jù)，才能反映現(xiàn)狀。（2）認真整理、分析數(shù)據(jù)調(diào)查取得的數(shù)據(jù)，要采用分層法進行整理、分析，以便找出影響質(zhì)量的問題。數(shù)據(jù)整理、分析的步驟不要寫到材料上。只要最終結(jié)果就行了。（3）收集數(shù)據(jù)需到現(xiàn)場不僅要收集工程檔案中已有記錄的數(shù)據(jù)，還應該到施工現(xiàn)場去觀察、測量和跟蹤，以直接掌握第一手資料，摸請問題的實質(zhì)。3、畫排列圖，找出主要質(zhì)量問題（1）排列圖的定義就是把影響質(zhì)量而需要改進的項目，從最重要到次要的順序排列起來，從中找出“關(guān)鍵的少數(shù)”，忽略“次要的多數(shù)”，以求用最少的投入獲得最大的質(zhì)量改進效果A、混凝土裂縫，滲水B、地腳螺栓偏差C、截面尺寸超差D、混凝土表面不平整E、麻面、蜂窩F、其它圖2 混凝土外觀質(zhì)量缺陷排列圖（2）排列圖的作法排列圖由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成，其基本形式如圖2。作圖的一般步驟是：a、根據(jù)統(tǒng)計分析表畫出橫坐標，按頻數(shù)大小順序列出項目，頻數(shù)較小的項目可合并為“其它”項；b、畫出左、右兩個縱坐標。左縱坐標表示頻數(shù)，右縱坐標表示累計百分比。左標尺上頻數(shù)總和N的位置，與右標尺100%的位置，應保持同一高度；c、根據(jù)每個項目的頻數(shù)畫出矩形；d、根據(jù)每個項目的累計頻率確定曲線點，畫出帕累托曲線；e、對排列圖進行分析，確定質(zhì)量改進的“關(guān)鍵的少數(shù)項”。一般認為，累計頻率在80%以內(nèi)的項目屬于A類因素，是主要的質(zhì)量問題。（3）畫排列圖注意事項a、不能把排列圖和因果圖的不同任務混淆，排列圖的任務是找出主要質(zhì)量問題，因果圖是針對主要質(zhì)量問題去分析產(chǎn)生問題的原因，先后不能顛倒。b、排列圖的分項不能過多（一般5-6項），否則圖面會顯得過長。對頻數(shù)較小，比較次要的項目，可合并為“其它”項，排在最后一項，其頻數(shù)則為各合并項目頻數(shù)的總和。c、對排列圖要進行分析，通常把問題分為三類：累計百分比在0-80%左右的因素稱為A類因素，是要找的主要問題；（當然，頻數(shù)偏小的項目，雖在A區(qū)，也不一定是主要問題）累計頻率在80%90%左右的項目是B類因素，屬次要問題；累計頻率在90%100%的項目是C類因素，屬一般問題。d、主要項目以12項為宜，否則就失去了找主要問題的意義。當I直方塊高低相差很少，找不到關(guān)鍵少數(shù)時，則應重新考慮數(shù)據(jù)的分類或分層。II如第一項與第二項同屬A區(qū)，但相差較大（例如第1項的頻率已超過60%），可以只把第1項作為主要問題。III如第二項與目標完成關(guān)系密切，則仍需把它列為主要問題。e、畫圖一定要規(guī)范標注要全，各直方塊之間及左右兩側(cè)均不得留空檔；縱橫坐標比例要恰當（一般為7:10），頻數(shù)總和N的位置與累計頻率中的100%應齊平。（三）設定目標1、目的一是明確通過小組活動，要把問題解決到什么程度；二是為檢驗活動效果提供依據(jù)。2、設定目標的時間除指令性課題外，要在現(xiàn)狀調(diào)查后設定目標。只有通過現(xiàn)狀調(diào)查，設定的目標值才有依據(jù)。選擇課題后就設定目標，然后再作調(diào)查，從程序上看是不符合要求的。3、設定目標的要求（1）設定目標必須針對所要解決的問題，并與課題名稱相對應。如降低消耗，就要說明降低多少？不要大課題小目標，也不要小課題大目標。（2）目標數(shù)目不宜太多。一般以設定一個為宜，最多不超過兩個。目標數(shù)定得過多，使目標過于分散，試圖通過一個課題來解決多個質(zhì)量問題，也是難于實現(xiàn)的。（3）設定目標應具有可行性。設定目標，既要有挑戰(zhàn)性，又應該是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。因此，設定目標應從實際出發(fā)，用事實和數(shù)據(jù)作為設定目標的依據(jù)。（4）目標要明確表示，并盡可能量化。設定的目標，一般應是定量目標，或是可以進行效果對比的定性目標?；蛘邔⒍ㄐ缘哪繕宿D(zhuǎn)化為定量目標。（5）設定目標依據(jù)要充分。比如一次合格率從70%提供到98%,提高這么大幅度，憑什么呀？（四）原因分析1、目的是找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。它是在找出主要質(zhì)量問題后，針對問題進行的。2、分析原因應注意的5個問題（1）要針對所存在的質(zhì)量問題進行分析。不能又把課題拿來再總的分析一次，這樣就犯了邏輯性的錯誤。常見的問題。（2）要正確恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法活動過程中，可根據(jù)存在問題的情況以及對工具方法的熟悉、掌握程度來選用。選用原則是簡單、實用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正確表達，解決問題便可以。原因分析常用的統(tǒng)計方法有因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等，后面我們要分別加以敘述。結(jié)合頭腦風暴法進行。（3）分析原因要全面通常是按“5MIE”六大因素去尋找原因，但也不要生搬硬套。要從各個方面，各種角度，把影響質(zhì)量的原因都找出來，盡量不要遺漏。（4）分析原因要徹底要通過反復思考，一層一層分析下去，分析到可直接采取措施（末端），能有效解決存在的質(zhì)量問題為止。如:人員素質(zhì)低、來料不合格、管理不到位等常見的都不是末端，要繼續(xù)分析道具體的原因，才能對癥下藥，直接采取對策措施。（5）原因的因果關(guān)系分析過程因果關(guān)系不能倒置或沒有因果關(guān)系的因素聯(lián)系在一起。 原因分析常見方法對比方法適用場合原因之間關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉一般不超過4層系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉沒限制關(guān)聯(lián)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉沒限制對兩個以上問題一起分析部分原因把兩個以上的問題交叉纏繞影響3、因果圖及其應用（1）定義 因果圖也稱石川圖、魚刺圖、特性要因圖等。它是一種分析因果關(guān)系的圖表，用于表示質(zhì)量特性的波動與其潛在原因的關(guān)系，從而找出質(zhì)量問題的原因。（2）因果圖的作法因果圖的一般形式如圖所示。 因果圖的作圖步驟如下：a、根據(jù)小組活動的目的，明確因果圖的結(jié)果，即通過排列圖找出的主要質(zhì)量問題；b、對導致結(jié)果的可能原因進行分類，稱之為原因類別，一般是從5MIE入手；c、根據(jù)因果圖的一般形式，畫出因果圖的主干和分枝；d、召開“諸葛亮”會，利用“頭腦風暴法”對產(chǎn)生質(zhì)量的原因進行層層分析，其層次直到便于制定對策和具有可操作性為止，一般是2-3層；e、因果圖只能用于單一目的分析，即一個主要質(zhì)量問題畫一張圖；f、對分析出來的所有末端原因，都應到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，以確認主要原因。4、系統(tǒng)圖及其應用（1）定義系統(tǒng)圖也稱樹圖、是一種單目標展開的某一問題各要素間邏輯關(guān)系的圖。在質(zhì)量管理中，可以利用系統(tǒng)圖把某個質(zhì)量問題分解成若干個組成要素，以顯示出問題與要素，要素與要素之間的邏輯關(guān)系，從而明確問題的重點和解決問題的關(guān)鍵。（2）系統(tǒng)圖的形式系統(tǒng)圖是一種單目標的、層層展開的樹枝狀圖，一般由主題、要素類別、要素和各級子要素組成。系統(tǒng)圖的形式分為兩種，向下展開的稱為寶塔型，圖4 寶塔型系統(tǒng)圖另一種是側(cè)向展開的，稱側(cè)向型系統(tǒng)圖，如圖5所示圖5 側(cè)向型系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖可用于質(zhì)量方針、目標和責任制的展開，也可以象因果圖、關(guān)聯(lián)圖一樣，用來進行原因分析，其作圖步驟也基本相同。5、關(guān)聯(lián)圖及其應用（1）定義關(guān)聯(lián)圖也稱關(guān)系圖。它是解決因素間相互關(guān)聯(lián)，因素與問題間關(guān)系復雜的原因與結(jié)果或者目的與手段間的關(guān)系的圖示技術(shù)。（2）關(guān)聯(lián)圖的基本類型a、中央集中型關(guān)聯(lián)圖：把要分析的問題放在圖的中央位置，把同“問題”發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素從右（左）向左（右）逐層排列在其周圍，如圖6所示。b、單側(cè)匯集型關(guān)聯(lián)圖：把要分析的問題放在右（或左）側(cè)，把與其發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素從右（左）向左（右）逐層排列，如圖7所示。（3）繪圖要點a、首先要確定需分析的問題，用粗線方框圈起，圖上箭頭只進不出。b、召開“諸葛亮”會，應用“頭腦風暴法”分析問題，找出“因素”。c、邊記錄，邊繪制，反復修改。d、用箭頭表示原因與結(jié)果的關(guān)系，箭頭指向是：原因結(jié)果。e、深入分析，直至找出末端原因。末端原因應是可以直接采取對策的原因，其識別標志是：箭頭只出不進。（五）確定主要原因1、目的抓住主要矛盾，把那些確實影響質(zhì)量的重要原因找出來，以便有針對性地制訂對策，采取具體措施，把其產(chǎn)生的影響消除掉。2、要因確認的步驟（1）把因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖上的末端因素收集起來，用科學的方法進行確認，找出要因。（2）把不可抗拒的原因排除掉。指的是小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素，如拉閘停電、雨水多，氣溫高低等。（3）對末端因素逐條加以確認，不能憑主觀意志先進行篩選。要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。3、要因確認的方法（1）現(xiàn)場測試測量主要是進行符合性檢驗，將取得的結(jié)果與標準進行比較。例如，涉及機具的精度，材料的質(zhì)量等，均可到現(xiàn)場抽取一定的實物進行測試，以取得結(jié)果。（2）現(xiàn)場驗證有的末端原因，不能通過直接測量、測試得到，而要到生產(chǎn)現(xiàn)場去做一些試驗，取得數(shù)據(jù)來證明其確實是要因。（3）調(diào)查、分析深入生產(chǎn)現(xiàn)場，向第一線操作工人，工程技術(shù)人員和管理人員進行調(diào)查、分析，取得資料和數(shù)據(jù)。4、編制要因確認表繪制要因確認計劃表如下表所示，并根據(jù)檢查情況進行要因確認。要因確認計劃表序號末端因素確認內(nèi)容確認方法標準負責人完成時間1崗前未經(jīng)培訓上崗職工是否全部經(jīng)過崗前培訓，并經(jīng)考核合格。1、查看是否有考核資料檔案；2、工人操作是否熟練?？己顺煽冊?0分以上，現(xiàn)場操作熟練任國偉2011年3月26日前2職責分工不明確技術(shù)、管理人員是否進行了職責分工查看項目部是否制定了職責分工明細表制定職責分工明細表莊麗20116年3月25日前對每個末端進行確認（包括末端因素、標準、實測結(jié)果、結(jié)果分析、結(jié)論）要因確認表 序號末端因素驗證方法驗證情況負責人驗證時間結(jié)論1鋼絞線不合格現(xiàn)場調(diào)查鋼絞線進場按要求已進行復試，各種指標合格劉新民2011.8.5非要因2測量方法不準確現(xiàn)場調(diào)查張拉鋼絞線時，千斤頂活塞外伸和回縮等數(shù)據(jù)測量有誤差崔兵2011.8.5要 因（六）制訂對策1、具體步驟（1）提出對策。運用頭腦幾暴法展開思維，小組成員根據(jù)要因，根據(jù)各自掌握的知識、實踐經(jīng)驗以及有關(guān)信息，從各個角度提出各種對策方案，提出對策時應把握兩個原則：a、與主要原因相對應的原則。有針對性地針對要因提出相應對策。b、從多角度提出對策的原則。理清對策思路，從多角度提出各種對策方案。（2）確定對策對提出的每一項對策方案，要進行綜合分析評價，從而確定選用有效的對策。分析評價的內(nèi)容包括：a、有效性：分析和考慮對策方案實施后，能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因。b、可行性：對策必須是可行的。例如，難度很大，自身不能實施的，就不能采用。又如，實施后產(chǎn)生環(huán)境和安全等方面的問題，違犯國家法律、法規(guī)的，也不能采用。c、經(jīng)濟性：要充分考慮經(jīng)濟的承受能力，企業(yè)一時還拿不出這么多資金，則要權(quán)衡后再確定。d、時間性：對策方案實施后，達不到合同工期要求的，則不可取。25WIH原則（1）要按5WIH的原則來制定對策表。對策表的格式如表所示序號主要原因（項目）對策（what）目標Why措施How地點Where時間When負責人Who（2）5WIH的含義是：What（對策）做什么，針對主要原因制訂的對策，是一個方案；Why（目標）采取對策后要達到的目標；Where（地點）在哪里做，明確具體的實施地點；When（時間）明確時間要求，規(guī)定具體的完成時間；Who（負責人）誰負責做，責任落實到人；How（措施）怎樣做，即實現(xiàn)對策的具體做法；（3）對策表中，前面4項排序是固定的，不能隨意變動。要因、對策、目標、措施四項，位置不能變，后面一項回答前面一項。D階段（實施階段）（七）實施對策對策制訂完畢后，便要嚴格按措施計劃表執(zhí)行。怎樣實施對策，應注意些什么問題。1、要按照“對策表”的要求逐一實施，必須做到一個對策、一個對策地實施，以顯示其針對性和邏輯性。2、實施活動要群策群力，體現(xiàn)全員參加的原則。3、實施中如遇到困難，且確實無法克服時，經(jīng)全組討論后可以修改對策。4、實施過程要認真做好記錄，內(nèi)容包括每條對策的實施時間，活動地點，參加人員，采取的具體措施，遇到的困難及克服的辦法等，以便為整理成果報告提供依據(jù)。5、每條對策實施完成后，要立即確定結(jié)果，評價實施效果。為此，要收集改進后的數(shù)據(jù)，與對策表中應達到的“目標”進行比較，明確對策的有效性。實施效果最好有圖、表。C階段（效果檢查階段）（八）效果檢查1、效果對比效果檢查的目的，是為了驗證和確認小組活動后的總效果是否達到了課題預定的目標值。效果檢查的方法，主要是對比的方法。（1）與對策實施前的狀況進行對比。以明確改進措施的有效性。根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查時的情況，對比可分別采用：a、簡單列表，把對策前后的數(shù)據(jù)進行對比；b、畫排列圖進行對比（需重新收集數(shù)據(jù)）。前后呼應（2）與小組設定的目標進行對比a、用柱狀圖進行效果對比b、用折線圖進行效果對比c、用直方圖和過程能力指數(shù)進行對比（3）必要時，效果檢查還要進行相關(guān)方面的檢查例如，在生產(chǎn)、安全、成本、管理等相關(guān)方面進行檢查，看會不會產(chǎn)生副作用，以便采取措施進行補救。（4）效果檢查結(jié)果的處理1）檢查結(jié)果效果顯著，令人滿意。小組活動可進入A階段。2）結(jié)果未達到目標要求，則應往回檢查和分析，這就是C階段的一個小PDCA循環(huán)。達不到目標要求，通常是由下列原因造成的：a、制訂的對策措施，不能解決由要因產(chǎn)生的問題；b、原因分析不全面，或分析層次不夠，沒有分析到能采取措施的末端因素；c、要因確認不客觀、不準確。2、計算經(jīng)濟效益（1）QC小組計算經(jīng)濟效益，只計算活動期（包括鞏固期）內(nèi)所產(chǎn)生的效益，建筑企業(yè)的鞏固期一般在3-6個月左右。（2）計算經(jīng)濟效益要計算實際效益（又稱直接經(jīng)濟效益），其算式為：實際效益=產(chǎn)生的效益投入的費用3、社會效益的確認有的QC小組，其解決的課題是改善環(huán)境、文明施工、為顧客服務、誠信等方面的內(nèi)容，未必能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益，但是會產(chǎn)生較好的社會效益。由于其對提高人的素質(zhì)，進一步推進精神文明建設，推進社會進步起到了積極的作用，所以，對這些成果，也要給予肯定和確認。A階段（總結(jié)處理階段）（九）制訂鞏固措施1、標準