海洋石油工程:突破項目管理 信息化先行作為典型的以項目管理為驅(qū)動的企業(yè)，海洋石油工程股份有限公司2009年并行管理了47個大中型工程項目，管理總作業(yè)工時達到5000萬，高效準確地按國際標準投標為2008年海外訂單增長233%提供了有力支持。 是什么加速了海洋石油工程股份有限公司項目管理的標準化和專業(yè)化進程？海洋石油工程股份有限公司總裁姜錫肇給出的答案是“科技領先、信息先行”。 與國際接軌的突破點 海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）是目前亞洲最大且中國唯一的承攬海洋石油、天然氣開發(fā)工程建設項目的總承包公司。其主要從事海上油氣田開發(fā)工程及其陸地終端的設計與建造，各類碼頭鋼結構物的建造與安裝，各種類型的海底管道與電纜的鋪設，海上油氣田平臺導管架和組塊的裝船、運輸、安裝與調(diào)試，以及海洋工程及陸上設施的檢測與維修等業(yè)務。 回顧海油工程的成長足跡，從20多米油氣田的開發(fā)建設，走到了300米水深的開發(fā)建設，海油工程用了大概27年的時間。姜錫肇稱，這個歷程是非常艱苦的，過去很多作業(yè)都需要聘請外國公司來做。如今，實際作業(yè)能力進入300米水深的海油工程，具備了包括設計、建造、安裝、調(diào)試到投產(chǎn)全過程的EPCI總承包能力，并且開始走向了國際領域。 站在新的起點上，海油工程面臨新的挑戰(zhàn)：走向國際市場，如何與國際接軌？本身就是工程管理專家的姜錫肇認為，對海油工程而言，最重要的突破點就是項目管理。 海油工程屬于典型的項目驅(qū)動型企業(yè)，其項目驅(qū)動包括工程建設和投資建設兩方面。2009年兩項總計金額超過200億，每個項目經(jīng)理要承擔10-20億的項目。因此，項目經(jīng)理的素質(zhì)、信息化的支撐和知識管理對海油工程來說尤為重要。海油工程希望通過信息化建設，利用先進的工具、先進的理念來打造具有國際競爭力的專業(yè)化、國際化的能源工程公司。 PMI（項目管理協(xié)會）中國區(qū)總經(jīng)理Bob Chen認為，海油工程很多業(yè)務在海外，需要與客戶有一個溝通的平臺，有意識地利用流程做事，利用軟件支撐項目管理，是企業(yè)走向國際化的必然趨勢。 P6加速“五個一”目標實現(xiàn) 經(jīng)過嚴格地分析論證，海油工程最終選擇以Oracle Primavera P6企業(yè)項目組合管理解決方案構建企業(yè)級項目管理體系。2007年9月，項目正式開始實施。海油工程生產(chǎn)管理部P3E/C系統(tǒng)管理主管劉學成介紹，海油工程P6項目分兩期實施：一期用半年時間完成了多級進度計劃的管理和重大資源管理的實施開發(fā)；二期歷時九個月，進行了深化進度管理、加強企業(yè)的資源管理、建立費用管理框架體系和部分工程部門的增強功能開發(fā)。到2009年11月，海油工程成功上線了PM模塊、PV模塊和MM模塊，其中PM模塊50個并發(fā)用戶、20個固定用戶，PV模塊30個固定用戶，MM模塊70個固定用戶。 通過P6的實施，海油工程建立了企業(yè)級的GPS、WBS、OBS、RBS，即企業(yè)分解結構、工作分解結構、資源分解結構和組織分解結構；全部在建項目上線，并實現(xiàn)計劃動態(tài)跟蹤和控制；重大資源計劃上線，實現(xiàn)了資源動態(tài)管理和控制的功能；實現(xiàn)了按照標準化的WBS進行費用的分解和回歸的功能；建立了完善的P6系統(tǒng)相關制度文件。 劉學成從進度計劃、費用計劃、重大資源計劃、功能增強開發(fā)四個方面，向記者講述了海油工程P6具體應用成果： 多級進度計劃實現(xiàn)計劃分解和進度回歸管理 海油工程的進度計劃分為五級進行管理，其中生產(chǎn)管理部門負責1、2級計劃，項目部負責3級計劃，分（子）公司負責4、5級計劃。以一個項目的詳細設計階段為例，在計劃編制時，通過WBS的軸承向下分解工作，在實際進度回歸時通過五級計劃，按照WBS的軸承向上匯攏，最終實現(xiàn)計劃的分解和進度的回歸管理。海油工程的多級管理思路圖 費用計劃結合標準化WBS強化費用控制管理 海油工程在進行P3E/C費用實施的過程中，建立了一套企業(yè)級的標準化WBS。在接受一個項目后，通過經(jīng)營管理部門在2級計劃的WBS上編制項目控制預算（項目責任制），然后項目組合公司依次在3級計劃和4級計劃的WBS的作業(yè)項目中分別進行項目責任制的分解，（編制項目執(zhí)行預算和施工預算），實現(xiàn)三級預算管理。費用管理業(yè)務框架圖 對于費用控制，海油工程主要控制船舶費、機械費等。在實際成本回歸時，首先從現(xiàn)場數(shù)據(jù)匯集到經(jīng)營管理系統(tǒng)，在經(jīng)營管理系統(tǒng)里進入到ERP系統(tǒng)，然后導出所需要的費用科目，直接向P6系統(tǒng)進行實際成本、實際費用的計算，通過標準化的WBS逐層向上匯攏實際成本，形成實際成本計劃，最終實現(xiàn)進度和費用控制項匹配。 以一個實際應用場景為展示，比如詳細設計階段的預算費用向下分解，同階段一直下分到平臺單體，把實際預算、預算費用、實際費用，包括計劃進度、實際進度，全部加載到系統(tǒng)里之后，在系統(tǒng)里可以得到實際費用和實際進度，即可得出贏得值分析。通過贏得值分析，可以容易地分析出某一個項目在某一個時間段進度是否提前或落實，費用是否超支或節(jié)約。而贏得值分析既可以分析單獨一個項目，也可以進行整個項目分析。按照WBS，項目的階段單體各個專業(yè)，都可以逐層的向下分解，可以分解出這一個項目的費用和進度的問題，具體落實在某一個組塊，某一個專業(yè)下，通過層層分析，層層挖掘，最終實現(xiàn)分析愿景、展望，為領導層提供決策基礎。通過贏得值的分析，既可以分析單獨一個項目，也可以進行整個項目分析 重大資源計劃實現(xiàn)整體的可視化資源協(xié)調(diào)管理 以總體船舶計劃為例，在P6系統(tǒng)里編制好的船舶計劃，通過船舶計劃的每條作業(yè)項加載不同的資源，再加載不同的資源用量，通過關鍵作業(yè)、關鍵里程碑的邏輯節(jié)點的控制，以及和各個關鍵路徑的關鍵作業(yè)進行關聯(lián)，及時地更新，來控制公司的總體的重大資源計劃。重大資源管理思路圖 在項目的具體的作業(yè)項上，如裝船、運輸、海上安裝等加載不同的相關主要施工船舶具體的最大用量、使用用量和使用的時間段，系統(tǒng)會自動形成資源圖，可以實現(xiàn)對整個公司進行資源平衡，資源分析?？梢詮南到y(tǒng)里分析出某一艘船在某一個時間段里，它的資源安排是否合理，是否還可以承攬其他工作，也可以分析出具體的資源在某一個時間段是否有沖突，可以進行及時的調(diào)整。而界面展示既可以根據(jù)項目，也可以根據(jù)領導，根據(jù)工程師、項目經(jīng)理的需要，展示出不同的視圖來進行整體的協(xié)調(diào)管理。 功能增強開發(fā)實現(xiàn)符合自身實際需求的改進 海油工程在實施P6過程中，結合自身的使用特點，與實施方樂華建公司一起自主開發(fā)了一些工程增強開發(fā)程序。 如在多級計劃管理中，進度需要手動更新，費時又費力，海油工程開發(fā)了功能增強程序，將4級與5級計劃銜接起來，減少了手工勞動和出錯機會，原來普通3、4級計劃工程師需20小時完成的工作（根據(jù)加載完實際數(shù)據(jù)的5級計劃完成3、4級計劃的更新），采取功能增強程序后，僅5分鐘即可完成。多級計劃管理中的功能增強開發(fā) 又如，海油工程一直習慣使用總體船舶計劃大表，以2009年的總體船舶計劃為例，高峰期將近119條船在同時工作，如果將其打印出來可能上百頁，增加了使用上的局限。把海油工程與樂華建公司自主開發(fā)的工程開發(fā)程序跟P6系統(tǒng)動態(tài)的銜接到一起，從程序里可以直接找到所需要的、使用的船舶計劃。很容易的體現(xiàn)出整個一年的計劃，可以通過系統(tǒng)自動判斷不同的平臺，判斷完關鍵節(jié)點，不同的顏色給予不同的命令，還可以展示出不同的視圖。這樣既發(fā)揮了P6編制分析計劃的能力（提供多視角分析資源的能力），又保持用戶習慣。保證P6系統(tǒng)與船舶計劃大表的數(shù)據(jù)一致性，避免數(shù)據(jù)脫節(jié)，使船舶大圖有了邏輯關系，可以充分考慮項目陸地、計劃推遲及資源沖突等對海上施工的影響。使主船和駁船相對應，關鍵節(jié)點可控制，避免計劃編制的不合理，造成工期的浪費和費用的增加。海油工程將項目管理系統(tǒng)的目標規(guī)劃為“五個一”，即建立一套標準化的P3E/C的計劃管理系統(tǒng)、培養(yǎng)一支專業(yè)化的計劃管理隊伍、確保一切生產(chǎn)項目科學管理、輸送一批優(yōu)秀項目管理人才、實現(xiàn)一流國際化的計劃控制管理水平，P6的成功實施無疑讓海油工程離這個目標更近了一步。 從自身實際需求出發(fā)以及對先進管理理念的高認知度，促成了P6系統(tǒng)在海油工程的順利實施。劉學成說：“我們不是為了使用軟件而使用軟件，是希望引進比較先進的項目管理系統(tǒng)，整體梳理公司流程，在實際的計劃管理、費用管理控制中，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，最終得到提升和完善?！?樂華建海工P6實施項目經(jīng)理羅乃東認為，項目管理系統(tǒng)實施成功的關鍵在于建立現(xiàn)場環(huán)境進度反饋機制，并且企業(yè)能夠堅持持續(xù)的執(zhí)行。而海油工程正是做到了這一點，保證了項目的成功。 信息化是騰飛基礎 作為企業(yè)的管理者，姜錫肇從另一個角度上感受到了P6上線帶來的變化：專業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)有了很大提高，在工作效率和滿足客戶需求方面有所提升；公司運行效率提高，管理者能夠在第一時間內(nèi)了解項目運行情況，及時作出決策；形成了良好的知識管理，實現(xiàn)項目成功經(jīng)驗的復制，利于公司的可持續(xù)發(fā)展。他認為，更重的一點是，通過這些變化，使得海油工程在國際市場上滿足客戶需求方面有了保證。 海油工程的一大特點是EPCI（設計、采辦、建造、安裝），P6已經(jīng)幫助其建立起了EPCI界面，還要規(guī)范信息輸入輸出管理。海油工程將進一步深化應用，姜錫肇透露，未來，海油工程將把輸入輸出管理引入到職能部門的管理，而不僅僅停留在項目管理。 “海工就像一個大項目組，天天都是項目上的事?！苯a肇回憶說：“90年代做項目都是用手畫圖，如今，信息化的手段已經(jīng)成為海油工程騰飛的重要基礎?！苯陙?，海油工程的發(fā)展速度明顯加快，過去海油工程業(yè)務范圍在油氣行業(yè)工程建設，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到鎳礦、鐵礦等能源領域，今后還將涉足到鉆井船等深水產(chǎn)品的開發(fā)。項目管理在海油工程的前景非常廣闊，與國際大型工程公司相比，在項目管理方面的競爭力已經(jīng)成為海油工程重要的考量因素。 后記：海油工程陸地建造最大平臺已經(jīng)達到11000噸，導管架17000噸，現(xiàn)有建造場地已超過1600000萬平方米，其中青島場地是亞洲最大的海洋工程場地，其未來還將在珠海、連云港等地建立工程場地。面對新的發(fā)展機遇，姜錫肇說，海油工程未來技術發(fā)展的路徑依然是“科技領先、信息先行”。 作為典型的以項目管理為驅(qū)動的企業(yè)，海洋石油工程股份有限公司2009年并行管理了47個大中型工程項目，管理總作業(yè)工時達到5000萬，高效準確地按國際標準投標為2008年海外訂單增長233%提供了有力支持。 是什么加速了海洋石油工程股份有限公司項目管理的標準化和專業(yè)化進程？海洋石油工程股份有限公司總裁姜錫肇給出的答案是“科技領先、信息先行”。 與國際接軌的突破點 海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）是目前亞洲最大且中國唯一的承攬海洋石油、天然氣開發(fā)工程建設項目的總承包公司。其主要從事海上油氣田開發(fā)工程及其陸地終端的設計與建造，各類碼頭鋼結構物的建造與安裝，各種類型的海底管道與電纜的鋪設，海上油氣田平臺導管架和組塊的裝船、運輸、安裝與調(diào)試，以及海洋工程及陸上設施的檢測與維修等業(yè)務。 回顧海油工程的成長足跡，從20多米油氣田的開發(fā)建設，走到了300米水深的開發(fā)建設，海油工程用了大概27年的時間。姜錫肇稱，這個歷程是非常艱苦的，過去很多作業(yè)都需要聘請外國公司來做。如今，實際作業(yè)能力進入300米水深的海油工程，具備了包括設計、建造、安裝、調(diào)試到投產(chǎn)全過程的EPCI總承包能力，并且開始走向了國際領域。 站在新的起點上，海油工程面臨新的挑戰(zhàn)：走向國際市場，如何與國際接軌？本身就是工程管理專家的姜錫肇認為，對海油工程而言，最重要的突破點就是項目管理。 海油工程屬于典型的項目驅(qū)動型企業(yè)，其項目驅(qū)動包括工程建設和投資建設兩方面。2009年兩項總計金額超過200億，每個項目經(jīng)理要承擔10-20億的項目。因此，項目經(jīng)理的素質(zhì)、信息化的支撐和知識管理對海油工程來說尤為重要。海油工程希望通過信息化建設，利用先進的工具、先進的理念來打造具有國際競爭力的專業(yè)化、國際化的能源工程公司。 PMI（項目管理協(xié)會）中國區(qū)總經(jīng)理Bob Chen認為，海油工程很多業(yè)務在海外，需要與客戶有一個溝通的平臺，有意識地利用流程做事，利用軟件支撐項目管理，是企業(yè)走向國際化的必然趨勢。 P6加速“五個一”目標實現(xiàn) 經(jīng)過嚴格地分析論證，海油工程最終選擇以Oracle Primavera P6企業(yè)項目組合管理解決方案構建企業(yè)級項目管理體系。2007年9月，項目正式開始實施。海油工程生產(chǎn)管理部P3E/C系統(tǒng)管理主管劉學成介紹，海油工程P6項目分兩期實施：一期用半年時間完成了多級進度計劃的管理和重大資源管理的實施開發(fā)；二期歷時九個月，進行了深化進度管理、加強企業(yè)的資源管理、建立費用管理框架體系和部分工程部門的增強功能開發(fā)。到2009年11月，海油工程成功上線了PM模塊、PV模塊和MM模塊，其中PM模塊50個并發(fā)用戶、20個固定用戶，PV模塊30個固定用戶，MM模塊70個固定用戶。 通過P6的實施，海油工程建立了企業(yè)級的GPS、WBS、OBS、RBS，即企業(yè)分解結構、工作分解結構、資源分解結構和組織分解結構；全部在建項目上線，并實現(xiàn)計劃動態(tài)跟蹤和控制；重大資源計劃上線，實現(xiàn)了資源動態(tài)管理和控制的功能；實現(xiàn)了按照標準化的WBS進行費用的分解和回歸的功能；建立了完善的P6系統(tǒng)相關制度文件。 劉學成從進度計劃、費用計劃、重大資源計劃、功能增強開發(fā)四個方面，向記者講述了海油工程P6具體應用成果： 多級進度計劃實現(xiàn)計劃分解和進度回歸管理 海油工程的進度計劃分為五級進行管理，其中生產(chǎn)管理部門負責1、2級計劃，項目部負責3級計劃，分（子）公司負責4、5級計劃。以一個項目的詳細設計階段為例，在計劃編制時，通過WBS的軸承向下分解工作，在實際進度回歸時通過五級計劃，按照WBS的軸承向上匯攏，最終實現(xiàn)計劃的分解和進度的回歸管理。海油工程的多級管理思路圖 費用計劃結合標準化WBS強化費用控制管理 海油工程在進行P3E/C費用實施的過程中，建立了一套企業(yè)級的標準化WBS。在接受一個項目后，通過經(jīng)營管理部門在2級計劃的WBS上編制項目控制預算（項目責任制），然后項目組合公司依次在3級計劃和4級計劃的WBS的作業(yè)項目中分別進行項目責任制的分解，（編制項目執(zhí)行預算和施工預算），實現(xiàn)三級預算管理。費用管理業(yè)務框架圖 對于費用控制，海油工程主要控制船舶費、機械費等。在實際成本回歸時，首先從現(xiàn)場數(shù)據(jù)匯集到經(jīng)營管理系統(tǒng)，在經(jīng)營管理系統(tǒng)里進入到ERP系統(tǒng)，然后導出所需要的費用科目，直接向P6系統(tǒng)進行實際成本、實際費用的計算，通過標準化的WBS逐層向上匯攏實際成本，形成實際成本計劃，最終實現(xiàn)進度和費用控制項匹配。 以一個實際應用場景為展示，比如詳細設計階段的預算費用向下分解，同階段一直下分到平臺單體，把實際預算、預算費用、實際費用，包括計劃進度、實際進度，全部加載到系統(tǒng)里之后，在系統(tǒng)里可以得到實際費用和實際進度，即可得出贏得值分析。通過贏得值分析，可以容易地分析出某一個項目在某一個時間段進度是否提前或落實，費用是否超支或節(jié)約。而贏得值分析既可以分析單獨一個項目，也可以進行整個項目分析。按照WBS，項目的階段單體各個專業(yè)，都可以逐層的向下分解，可以分解出這一個項目的費用和進度的問題，具體落實在某一個組塊，某一個專業(yè)下，通過層層分析，層層挖掘，最終實現(xiàn)分析愿景、展望，為領導層提供決策基礎。通過贏得值的分析，既可以分析單獨一個項目，也可以進行整個項目分析 重大資源計劃實現(xiàn)整體的可視化資源協(xié)調(diào)管理 以總體船舶計劃為例，在P6系統(tǒng)里編制好的船舶計劃，通過船舶計劃的每條作業(yè)項加載不同的資源，再加載不同的資源用量，通過關鍵作業(yè)、關鍵里程碑的邏輯節(jié)點的控制，以及和各個關鍵路徑的關鍵作業(yè)進行關聯(lián)，及時地更新，來控制公司的總體的重大資源計劃。重大資源管理思路圖 在項目的具體的作業(yè)項上，如裝船、運輸、海上安裝等加載不同的相關主要施工船舶具體的最大用量、使用用量和使用的時間段，系統(tǒng)會自動形成資源圖，可以實現(xiàn)對整個公司進行資源平衡，資源分析?？梢詮南到y(tǒng)里分析出某一艘船在某一個時間段里，它的資源安排是否合理，是否還可以承攬其他工作，也可以分析出具體的資源在某一個時間段是否有沖突，可以進行及時的調(diào)整。而界面展示既可以根據(jù)項目，也可以根據(jù)領導，根據(jù)工程師、項目經(jīng)理的需要，展示出不同的視圖來進行整體的協(xié)調(diào)管理。 功能增強開發(fā)實現(xiàn)符合自身實際需求的改進 海油工程在實施P6過程中，結合自身的使用特點，與實施方樂華建公司一起自主開發(fā)了一些工程增強開發(fā)程序。 如在多級計劃管理中，進度需要手動更新，費時又費力，海油工程開發(fā)了功能增強程序，將4級與5級計劃銜接起來，減少了手工勞動和出錯機會，原來普通3、4級計劃工程師需20小時完成的工作（根據(jù)加載完實際數(shù)據(jù)的5級計劃完成3、4級計劃的更新），采取功能增強程序后，僅5分鐘即可完成。多級計劃管理中的功能增強開發(fā) 又如，海油工程一直習慣使用總體船舶計劃大表，以2009年的總體船舶計劃為例，高峰期將近119條船在同時工作，如果將其打印出來可能上百頁，增加了使用上的局限。把海油工程與樂華建公司自主開發(fā)的工程開發(fā)程序跟P6系統(tǒng)動態(tài)的銜接到一起，從程序里可以直接找到所需要的、使用的船舶計劃。很容易的體現(xiàn)出整個一年的計劃，可以通過系統(tǒng)自動判斷不同的平臺，判斷完關鍵節(jié)點，不同的顏色給予不同的命令，還可以展示出不同的視圖。這樣既發(fā)揮了P6編制分析計劃的能力（提供多視角分析資源的能力），又保持用戶習慣。保證P6系統(tǒng)與船舶計劃大表的數(shù)據(jù)一致性，避免數(shù)據(jù)脫節(jié)，使船舶大圖有了邏輯關系，可以充分考慮項目陸地、計劃推遲及資源沖突等對海上施工的影響。使主船和駁船相對應，關鍵節(jié)點可控制，避免計劃編制的不合理，造成工期的浪費和費用的增加。海油工程將項目管理系統(tǒng)的目標規(guī)劃為“五個一”，即建立一套標準化的P3E/C的計劃管理系統(tǒng)、培養(yǎng)一支專業(yè)化的計劃管理隊伍、確保一切生產(chǎn)項目科學管理、輸送一批優(yōu)秀項目管理人才、實現(xiàn)一流國際化的計劃控制管理水平，P6的成功實施無疑讓海油工程離這個目標更近了一步。 從自身實際需求出發(fā)以及對先進管理理念的高認知度，促成了P6系統(tǒng)在海油工程的順利實施。劉學成