.,1,第九章采購績效管理,任務(wù)一采購績效評(píng)估方案的制定,任務(wù)二采購績效考核的實(shí)施,任務(wù)三采購績效的改進(jìn),.,2,案例導(dǎo)入,.,3,任務(wù)一采購績效評(píng)估方案的制定,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,四、采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),一、采購績效評(píng)估的目的,.,4,一、采購績效評(píng)估的目的,圖：CGT090102采購績效考核管理流程,.,5,一、采購績效評(píng)估的目的,采購績效的評(píng)估是圍繞采購的基本功能來進(jìn)行的，采購的基本功能包括兩個(gè)方面（見圖9-1）。,圖9-1采購的基本功能,.,6,一、采購績效評(píng)估的目的,圖：CGT090103采購績效評(píng)估的目的,.,7,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,（一）采購部績效評(píng)估指標(biāo)體系采購績效評(píng)估指標(biāo)的確定是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。它是評(píng)估采購工作成果的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，是準(zhǔn)確、客觀、全面、科學(xué)地進(jìn)行采購績效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)。,.,8,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,圖：CGT090104采購部考核項(xiàng)目的類別,.,9,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,常見的采購績效評(píng)估指標(biāo)主要有：時(shí)間績效指標(biāo)；品質(zhì)績效指標(biāo)；數(shù)量績效指標(biāo)；價(jià)格績效指標(biāo)；采購效率指標(biāo)。,.,10,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,表：CGB090101采購工作業(yè)績考核指標(biāo),.,11,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,（二）采購人員績效考核指標(biāo)體系采購人員績效考核項(xiàng)目可分為三個(gè)方面：工作態(tài)度；工作能力；工作業(yè)績。,.,12,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,表：CGB090102采購人員績效考核表,.,13,二、采購績效評(píng)估指標(biāo)體系,表：CGB090103采購人員考核指標(biāo)及權(quán)重,.,14,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,1.選擇合適的績效衡量指標(biāo)不同的企業(yè)，采用的采購績效指標(biāo)將會(huì)有所不同。采購績效指標(biāo)的選擇要同企業(yè)的總體采購水平相適應(yīng)。,.,15,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,2.確定合理的采購績效指標(biāo)目標(biāo)值圖：CGT090105確定采購績效指標(biāo)目標(biāo)值考慮的因素,.,16,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,.,17,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,.,18,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,案例：CGA090101如何衡量業(yè)績指標(biāo)某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在公司最低。面對(duì)考核結(jié)果，考評(píng)面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2004年）經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。,.,19,三、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定,點(diǎn)評(píng)：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)銷售額。,.,20,四、采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),不同的時(shí)期、不同的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)、不同的目標(biāo)追求，應(yīng)選擇合適的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，否則會(huì)失去評(píng)估的意義。常見的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：1.歷史績效標(biāo)準(zhǔn)；2.預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效；3.行業(yè)平均績效標(biāo)準(zhǔn)；4.目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)。,.,21,四、采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),圖：CGT090106采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),.,22,四、采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),表：CGB090104采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)說明表,.,23,四、采購績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),.,24,任務(wù)二采購績效考核的實(shí)施,二、采購績效評(píng)估方式,一、采購績效評(píng)估人員的構(gòu)成,.,25,一、采購績效評(píng)估人員的構(gòu)成,圖：CGT090201評(píng)估人員的構(gòu)成,.,26,二、采購績效評(píng)估方式,1.定期評(píng)價(jià)定期評(píng)價(jià)主要是和公司年度人事考核同步進(jìn)行的對(duì)采購人員工作情況的評(píng)估，一般而言，以工作人員的工作表現(xiàn)作為考核內(nèi)容，包括工作態(tài)度、合作精神、工作、學(xué)習(xí)能力、忠誠度、積極性等。2.不定期評(píng)價(jià)不定期的評(píng)價(jià)是跟蹤特定的采購項(xiàng)目，由項(xiàng)目執(zhí)行人自己根據(jù)具體情況的變化而隨時(shí)進(jìn)行的評(píng)估。,.,27,二、采購績效評(píng)估方式,表：CGB090201采購部門績效評(píng)估表,.,28,二、采購績效評(píng)估方式,續(xù)表,.,29,二、采購績效評(píng)估方式,表：CGB090202采購人員績效評(píng)估表,.,30,二、采購績效評(píng)估方式,續(xù)表,.,31,二、采購績效評(píng)估方式,案例：CGA090202G公司員工績效考核制度G公司是一家由日本三家世界500強(qiáng)企業(yè)和國內(nèi)兩家大型國有企業(yè)合作創(chuàng)辦的中日合資企業(yè)，成立于20世紀(jì)90年代中期，生產(chǎn)銷售勘探和開采石油用的石油鉆桿。企業(yè)依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)者們的不懈努力，經(jīng)過短短的8年就獲得了快速發(fā)展，目前在國內(nèi)石油鉆桿市場上與另外三家國內(nèi)企業(yè)基本形成了四分天下的局面。在企業(yè)創(chuàng)立之初，公司引入日本先進(jìn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量訂立一套員工績效考核制度，對(duì)員工進(jìn)行半年一期的績效考核，考核結(jié)果被作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。,.,32,二、采購績效評(píng)估方式,但是在實(shí)際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制度的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給下屬打分時(shí)十分困難；員工則認(rèn)為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)；員工還認(rèn)為考核周期半年一期對(duì)不同性質(zhì)崗位的員工也不公平，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個(gè)考核期下來，管理者和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣一來，績效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。,.,33,二、采購績效評(píng)估方式,點(diǎn)評(píng)：G公司績效考核遇到的問題，是許多公司在實(shí)施績效考核的時(shí)候普遍會(huì)遇到的問題，總結(jié)起來，主要有以下幾個(gè)方面：1.考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題；2.考核周期是否合理的問題；3.操作的簡便性問題。柏明頓“8+1”的量化技術(shù)可以很好的解決以上問題：1.通過明確的項(xiàng)目界定，解決考核指標(biāo)模糊的問題；2.通過明確的計(jì)算公式和明確的評(píng)分規(guī)則，解決評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題；3.通過針對(duì)不同崗位類別和級(jí)別的考核周期，解決周期合理性問題；同時(shí)，由于貴公司已經(jīng)具有了良好的量化管理基礎(chǔ)，因此，可以明確數(shù)據(jù)提供者和充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，減少員工填表的工作。如果資金允許，不仿買本“8+1”績效考核量化技術(shù)，借鑒一下，應(yīng)該對(duì)你有幫助。,.,34,任務(wù)三采購績效的改進(jìn),二、采購績效改善的措施,三、采購績效改進(jìn)計(jì)劃,一、采購績效改進(jìn)切入點(diǎn),.,35,一、采購績效改進(jìn)切入點(diǎn),采購績效的改進(jìn)一般可以從三個(gè)方面入手：1.營造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力；2.以業(yè)界最佳指標(biāo)為奮進(jìn)點(diǎn)，不斷尋找差距，優(yōu)化工作方法；3.對(duì)采購人員進(jìn)行績效測評(píng)，通過排行榜方式，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。,.,36,二、采購績效改善的措施,（一）質(zhì)量改善措施質(zhì)量的好壞一般用不合格數(shù)與總商品數(shù)的比值，即質(zhì)量合格率來衡量。1.依據(jù)質(zhì)量合格率的大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，對(duì)排名靠后的幾名最差供應(yīng)商，令其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改善，否則給予降級(jí)處分；2.對(duì)有希望的供應(yīng)商幫助其進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，派出相關(guān)技術(shù)人員、質(zhì)量管理人員、采購人員等組成的小組，現(xiàn)場分析研究，與其一起制定改善方案；3.幫助供應(yīng)商推行IS09000質(zhì)量管理體系的實(shí)施。,.,37,二、采購績效改善的措施,（二）成本降低措施采購成本的降低主要通過三種途徑來控制：控制采購價(jià)格、延長帳期、控制采購批量。,.,38,二、采購績效改善的措施,視頻：CGS090301采購成本控制,.,39,二、采購績效改善的措施,（三）挑選供應(yīng)商措施一般情況下，對(duì)供應(yīng)商通常以及時(shí)供應(yīng)率來衡量供應(yīng)的好壞。及時(shí)供應(yīng)率(商品及時(shí)供應(yīng)數(shù)商品需求總數(shù))1001.依據(jù)及時(shí)供應(yīng)率數(shù)值大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，對(duì)排名靠后的幾名最差供應(yīng)商，分析原因所在，責(zé)令供應(yīng)商限期改善。2.對(duì)于市場行情較好的物料，其穩(wěn)定性要求較高，應(yīng)提前一段時(shí)間向供應(yīng)商做預(yù)測提醒，以便供應(yīng)商安排適量的庫存。,.,40,二、采購績效改善的措施,（四）提高采購柔性措施拓展供應(yīng)商，重點(diǎn)商品保證由三家以上供應(yīng)商供應(yīng)，能避免獨(dú)家供應(yīng)商以及飽和的供應(yīng)商群體。（五）考核實(shí)力措施根據(jù)技術(shù)水平、管理水平、指標(biāo)穩(wěn)定性、合作意識(shí)、溝通能力五個(gè)方面，針對(duì)具體供應(yīng)商設(shè)計(jì)“實(shí)力問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應(yīng)商的實(shí)力量化數(shù)值。,.,41,二、采購績效改善的措施,（六）評(píng)價(jià)服務(wù)措施根據(jù)商品退貨配合、上門服務(wù)程度、管理水平、服務(wù)意識(shí)、溝通能力、竟?fàn)幑员憩F(xiàn)六個(gè)方面，針對(duì)具體供應(yīng)商設(shè)計(jì)“服務(wù)問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應(yīng)商的服務(wù)指標(biāo)量化數(shù)值。（七）評(píng)定采購工作效率的措施1.調(diào)查行業(yè)平均水平和最高水平，分析研究，尋找差距；2.大多采購工作效率的數(shù)值都與采購流程設(shè)置的合理性有關(guān)。流程簡單實(shí)用，采購工作效率就會(huì)提高。,.,42,二、采購績效改善的措施,（八）測定人員流動(dòng)比率采購人員的流動(dòng)量要與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求量相匹配，否則會(huì)影響企業(yè)采購工作的完成。不同的人員流動(dòng)比率反映出不同的情況，如表9-1所示。,表9-1不同的人員流動(dòng)比率反映出不同的情況,.,43,二、采購績效改善的措施,（九）測定供應(yīng)商流動(dòng)比率供應(yīng)商流動(dòng)比率取值范圍有待研究，總體上應(yīng)保證采購業(yè)務(wù)的正常開展。1.常值20，理想數(shù)值為“零”；2.對(duì)壟斷技術(shù)供應(yīng)商盡量不采用，僅非常重要時(shí)才使用獨(dú)家供應(yīng)商；3.獨(dú)家供應(yīng)商比在某種程度上也反映企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的層次。新專利、新技術(shù)商品的獨(dú)家供應(yīng)的可能性較高，大眾商品通常不會(huì)產(chǎn)生獨(dú)家供應(yīng)商。此外，還可以從訂單周期、緊急訂單完成率、庫存周轉(zhuǎn)率等方面改進(jìn)措施提高采購績效。,.,44,二、采購績效改善的措施,案例：CGA090302埃森哲公司的發(fā)現(xiàn)埃森哲公司是全球最大的管理咨詢公司和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。在為顧客提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程中和對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查中，埃森哲公司發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司，在以下4個(gè)方面有獨(dú)到之處。,.,45,二、采購績效改善的措施,1.建立統(tǒng)一的測評(píng)機(jī)制在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管，對(duì)采購業(yè)績各有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正?，F(xiàn)象，因?yàn)槠髽I(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對(duì)不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對(duì)這種采購評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個(gè)平衡記分卡來評(píng)估績效，以便使每一個(gè)人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。遍及全公司的平衡記分卡幫助各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標(biāo)和期望，鼓勵(lì)有利于業(yè)務(wù)開展的行為，明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，決定報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，以及推動(dòng)不間斷的改進(jìn)。,.,46,二、采購績效改善的措施,2.積極的領(lǐng)導(dǎo)作用有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)任務(wù)，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。一般而言，這個(gè)策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，如何提高績效水平來規(guī)范業(yè)務(wù)實(shí)踐、政策，以及優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點(diǎn)，是要把采購和整個(gè)供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和定貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體的方法。,.,47,二、采購績效改善的措施,3.創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)集合采購量，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員深入學(xué)習(xí)行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商方面的知識(shí)，并且學(xué)會(huì)在與供應(yīng)商的對(duì)話中統(tǒng)一口徑。但是，這種方式也有不足之處。例如，因?yàn)橐c公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的客戶可能會(huì)覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn)，因而可能會(huì)禁不住想獨(dú)自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系。為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中學(xué)習(xí)采購知識(shí)，如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等，使這些知識(shí)成為采購優(yōu)化中心。在公司內(nèi)部，這些知識(shí)能幫助提高地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時(shí)間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)合乎法律和道德規(guī)范的行為。,.,48,二、采購績效改善的措施,4.全企業(yè)范圍內(nèi)的整合為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，績效優(yōu)異的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表，有時(shí)也會(huì)有財(cái)務(wù)、銷售、分銷和IT部門的人員參與。這些團(tuán)隊(duì)一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，設(shè)計(jì)物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于大多數(shù)的公司來說，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿。在這方面作出改進(jìn)，其效益是明顯的。例如據(jù)市場報(bào)報(bào)道，河南正龍食品有限公司的采購部門實(shí)施了零配件采購公示制度，每周對(duì)零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量、價(jià)格公布一次，讓實(shí)際使用這些零配件的管理人員、技術(shù)部門和工人對(duì)不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)