1/4銷售經(jīng)理年度工作總結(jié)定位為“轉(zhuǎn)變、開拓、突破”的2016年，來不及細(xì)數(shù)和回味，便在曲折中落下了帷幕。我的2016是平凡的，歷經(jīng)幾個崗位均無多大建樹2016又是不平凡的，它見證并記錄了我從稚嫩走向成熟，由感性向理性過渡的一段心路歷程。年內(nèi)三易工作崗位。崗位、角色和職責(zé)的不停轉(zhuǎn)換，注定了年度工作總結(jié)將圍繞所經(jīng)歷的三個崗位展開?！酒放平?jīng)理】如果說08年任ZXF品牌經(jīng)理時空有其名而未行其實(shí)的話，那么09年14月在品牌經(jīng)理崗位上可謂“貨真價實(shí)”。其間主要做了以下幾項(xiàng)工作一、參與YPJ醬油/料酒系列產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)。二、上YL、下WJ、奔PX、赴ZY，甄選貼牌合作廠家。三、與財務(wù)部同事一道，完成了貼牌產(chǎn)品相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的測算、分析。四、協(xié)助完成了與三家貼牌工廠的談判工作，并順利與其中一家簽訂了貼牌生產(chǎn)合同。五、協(xié)助品控中心完善貼牌生產(chǎn)的相關(guān)手續(xù)。六、起草YPJ公司整體營運(yùn)方案。七、在糖酒會前，促成貼牌廠完成了醬油、料酒的樣2/4品生產(chǎn)，使產(chǎn)品在糖酒會上如期與經(jīng)銷商見面。八、在YPJ內(nèi)外環(huán)境突變時，及時對原營運(yùn)方案進(jìn)行了調(diào)整。后因多種因素，貼牌計(jì)劃擱淺，原定的銷售目標(biāo)也成了“鏡中花”。沒有業(yè)績作支撐，上述各項(xiàng)工作和完成這些工作背后的付出都顯得那么默默無聞。貼牌計(jì)劃擱淺后，我的工作重心又偏向于ZXF醬油/醋的推廣。在內(nèi)憂（嚴(yán)重缺貨）、外困（競品擠壓）的雙重壓力下，造香坊步履蹣姍。08年實(shí)際銷售1350萬元，而09年的實(shí)際銷售只接近1000萬元。離開品牌經(jīng)理崗位后，再回過頭來審視ZXF，我認(rèn)為，ZXF今天的結(jié)局不是偶然的。首先，留著現(xiàn)成的經(jīng)銷商體系不用，另外發(fā)展經(jīng)銷商的渠道策略值得推敲。公司推出ZXF品牌的根本目的是什么我認(rèn)為是以塑造醬油及其他調(diào)味產(chǎn)品的品牌為主，以打擊食醋類競品為輔。作為品牌來打造而不是作為炮灰來玩玩，另建分銷體系的思路從理論講是無可厚非的。但是，沒有考慮到產(chǎn)品的實(shí)際情況，ZXF品質(zhì)一般，包裝一般，銷售政策高不成低不就。在同類產(chǎn)品層出不窮的CY市場，入市的難度可想而知。那么，我們完全可以借助BNC在CY市場的影響力，精選一兩支單品（800原汁和400袋裝醬油），實(shí)施強(qiáng)制性3/4的捆綁銷售。如CY經(jīng)銷商每次進(jìn)貨時，按YXYJ進(jìn)貨數(shù)量的一定比例強(qiáng)制配售一定數(shù)量的ZXF醬油?？梢源竽懙叵胂瘢苏邎?jiān)持兩三年便可在CY的大部分區(qū)域小有名氣。品牌影響力和銷量起來后，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行渠道分割。這種手法在行業(yè)內(nèi)很普遍，如JJ的中高端新品上市時，區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商每次進(jìn)貨時都會強(qiáng)制安排一定數(shù)量的新品。HT在推出食醋和金標(biāo)醬油系列之初，也采用類似策略。其次，產(chǎn)品開發(fā)和推廣上的隨意性也埋下了“禍根”。產(chǎn)品外包裝多次改版，讓商家和消費(fèi)者甚至公司內(nèi)部人員都無所適從。上市之初將推廣重心放在毫無優(yōu)勢可言“生抽/老抽”系列上，無疑于自殺。大量的退貨便是證明。雖然退場的是生抽/老抽兩支單品，砸得卻是ZXF的牌子。第三，內(nèi)部的重視度不夠。在很多人心里，ZXF是一支典型的“豆芽”產(chǎn)品，甚至是一種負(fù)擔(dān)，支持和配合自然無從談起。最后，分分合合的組織，徘徊不前的思路也在一定程度上決定了它走不遠(yuǎn)。時