1簡述管理的定義答管理指在社會活動中，一定的人或組織依據(jù)所擁有的權力,通過一系列的職能活動,對人力、物力、財力及其他資源進行協(xié)調(diào)或處理2簡述前資本主義各社會階段的國家管理的特點答1管理階層興起,管理成為政治統(tǒng)治的手段2管理內(nèi)容趨于復雜,管理權力開始分化3管理制度產(chǎn)生,但在管理中的作用受到限制4管理思想提出，但經(jīng)驗管理仍占主導地位3簡述現(xiàn)代管理學的研究內(nèi)容答1關于管理、管理學和現(xiàn)代管理學的基本問題2關于管理職能的基本問題3關于管理方法的基本問題4簡述管理思想的萌芽答1原始社會是管理思想的萌芽階段，主要內(nèi)容有按人的自然屬性和各成員的特殊興趣與能力進行分工,即簡單的自然勞動分工思想2特點有原始社會條件下的管理思想極其樸素,帶有很大的自發(fā)性,它往往與從事管理活動的個人聯(lián)系在一起,是一種偶然出現(xiàn)的現(xiàn)象,隨著這種思想主體的消失而消滅5簡述古代管理思想的局限性答古代管理思想受到人類自身發(fā)展程度、社會時間深入程度及廣泛程度的限制,其局限性顯而易見1）古代管理思想具有直觀性,表現(xiàn)在孤立、零散,缺乏理論的系統(tǒng)性2）古代管理思想具有明顯的階級和局限性,表現(xiàn)在有許多反科學的方面6健身亞當斯密對管理理論的貢獻答1亞當斯密在1776年出版的一書中，不僅對經(jīng)濟和政治理論做了卓有成效的論述,而且對管理問題進行了探討2）勞動分工之所以能提高生產(chǎn)效率,亞當斯密認為有三個原因勞動者的技巧因業(yè)專而日進7簡述行為科學的定義答行為科學是指運用心理學、社會學理論和方法,從人的工作動機、情緒、行為與工作、工作環(huán)境之間的關系出發(fā),探索影響勞動生產(chǎn)率因素的科學8簡述布萊克和穆頓管理方格理論的基本內(nèi)容答布萊克和穆頓的管理方格理論把影響領導行為的因素概括為“關心工作”和“關心人”兩種,認為只有二者的有機結合,才能實現(xiàn)有效領導他們依據(jù)領導者對生產(chǎn)和對關新程度的不同各自劃分為九等分，相互交叉后形成81個方格,每一方格代表兩種關心以不同程度的結合而形成的一種領導方式8簡述現(xiàn)代管理理論中經(jīng)驗主義學派的基本觀點答經(jīng)驗主義認為,有關企業(yè)管理的科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā),以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象,以便在一定的情況下把這些經(jīng)驗加以概括和理論化9簡述現(xiàn)代管理理論中系統(tǒng)管理學派的基本觀點答1系統(tǒng)管理學派繼承了貝塔朗菲對事物進行系統(tǒng)分析的思想及研究成果,并把它引入管理機構2把管理組織視作一個開放系統(tǒng)對組織的運行進行了系統(tǒng)分析3他們把組織看成是一個復雜的“投入產(chǎn)出”的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中，各種資源依次經(jīng)過一定的流程,達到組織設計的目標。10簡述Z型管理模式的特點答1長期雇傭制2建立緩慢的評價與提升制度,目的是要培育雇員長遠和相互協(xié)作精神3拓寬職業(yè)發(fā)展路徑4加強企業(yè)文化建設,以自我指揮取代等級指揮,實現(xiàn)雇員的內(nèi)在控制5集體決策,個人負責6建立整體關系11簡述漸進決策模式的優(yōu)缺點答1在決策過程上,漸進決策模式將決策過程看成是一個前后銜接不間斷的過程,主張從歷史的、現(xiàn)實的條件出發(fā)進行決策,注意保持決策的連續(xù)性,反對決策的大起大落,強調(diào)社會穩(wěn)定對決策的影響2在決策方法上,漸進決策模式強調(diào)事物變化量的積累,主張通過不間斷的修正,由量變而導致質(zhì)變,最終改變決策,而又不至于引起大的社會動蕩,這些觀點有起合理的成分3在決策方案選擇上,漸進決策模式注重決策者能力的有限性與客觀事物發(fā)展的無限性之間的矛盾,主張決策者在決策時要充分考慮原有決策方案對現(xiàn)在決策問題的影響,采用邊決策、邊執(zhí)行、邊修改、邊完善的作法,在原有決策方案的基礎上進行微調(diào),以獲得公眾接受和認可。12發(fā)現(xiàn)問題要做好哪些方面的工作答察覺問題,界定問題,陳述問題13簡述確立決策目標應注意的問題答1決策目標要有針對性2決策目標要有明確性3決策目標要有時效性4決策目標要有可行性5決策目標要有規(guī)范性14簡述全體一致規(guī)則答全體一直也稱為“一票否決制”,即所有投票權的決策方案投贊成票,或者沒有一票反對,在這種情況下，決策方案才能夠被通過,并轉化為公共政策全體一致規(guī)則具有以下特征1）決策成員在形式上享有平等的決策權2）個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響3）決策結果達到“帕累托最優(yōu)”15簡述科層組織的特征答法定權力為基礎,嚴格的等級制度,職業(yè)化原則,專業(yè)化原則,任命與由職擇人原則,照章辦事原則,公私分明原則16簡述建立共同愿景的要求答1以自我超越為基礎2共同愿景是在人與人的湖動中激蕩形成的3領導者要善于發(fā)現(xiàn)并捕捉每一個思想火花,服務于共同愿景的構建4經(jīng)常描繪愿景,鼓舞人員斗志5共同愿景應隨環(huán)境的變化而調(diào)整17簡述組織治理結構的共同特征答強調(diào)組織成員的基本權利,以三類權力機構的設置作為組織管理的基礎。18簡述直線職能制的特點答行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導職能機構是本級行政主觀的參謀和助手上級職能機構與下級職能機構之間是指導關系而不是領導關系，沒有行政主管的授權不得以自己的名義向下級機構下達命令和指示下級管理機構的人就因為物活動直接向上級主管負責。19簡述大部制的定義答將組織機構中處在同一層次、職能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求,合并成一個大的部門,進行統(tǒng)一管理,以克服多頭管理、政出多門的弊端,并能實現(xiàn)相關資源的共享,降低成本,提高效率。20簡述管理職位設計的原則答1作業(yè)內(nèi)容的相似性2工作任務的整體性3工作環(huán)境的一致性4精力集中原則5工作豐富化原則6任務均衡原則7因事設職原則8最少調(diào)整原則21簡述任職者素質(zhì)設計的含義及其存在的問題答確定每一職位需要什么樣素質(zhì)的人員任職1）許多部門對職位人才素質(zhì)的設計,有片面追求高層次的傾向,特別是一些上層管理機關2）某些部門或單位的主要領導疾賢妒能,他們采取“武大郎開店”的辦法,為了拒絕比他們知識多、能力高的人近來，把所有職位對人才需求的層次普遍壓得很低3）缺乏非智力因素的考慮4）職位任職資格確定的方法科學性不夠，主要是憑經(jīng)驗、靠直觀設定,很難說清其所以然22簡述人力資源的含義與特點答含義指一個國家、地區(qū)或組織現(xiàn)在和未來已經(jīng)成為可能成為生產(chǎn)性要素的人口,包括顯示的人力資源、潛在的人力資源和未來的人力資源特點1人力資源的能動性2人力資源的時效性3人力資源的時代性4人力資源具有重復開發(fā)性5人力資源具有生產(chǎn)和消費雙重性。23簡述早期人事理論的基本觀點答1早期人事理論強調(diào)以科學、定量的方法提高職工的勞動生產(chǎn)效率2傳統(tǒng)人事理論把人員視之為生產(chǎn)要素,認為工人工作的目的就是追求金錢以養(yǎng)家糊口,他們不關心,也沒有精力追求勞動安全。24簡述人力資源興起的原因答120世紀50年代,人事管理領域得以擴展,內(nèi)容增加220世紀6070年代,人事管理在整個管理系統(tǒng)中的地位日益突出。24簡述職位分類的含義答指根據(jù)工作性質(zhì)、權力大小、責任輕重、所需要資格條件以及工作難以程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分門別類,劃分出不同的類別和等級,以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。25簡述職位分類在人事管理中的作用答1職位分類為人事選拔提供了依據(jù)2職位分類增強了人事管理工作的針對性3職位分類促進了人事管理工作的法治化。26簡述品位分類的含義答依據(jù)資格條件把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。27簡述品位分類與職位分類的區(qū)別答1品位以“人”為中心職位分類則以“事”為中心2品位分類制下,人員級別由品位決定職位分類制下,人員級別由職位決定3）品位分類制下，人員升遷容易；職位分類下，人員晉升相對困難4）品位分類簡單易行；職位分類過于復雜，操作難度大28簡述認識考評的要求答1）考評標準明確、具體，具有可操作2）考評方法原則居于適應性和可靠性3）考評方法具有針對性、可行性4）考評結果要反饋5）考評工作具有民主性和透明度。30簡述領導的含義答是指在社會管理中具有影響力的個人或集體，在特定的組織結構中，通過示范、說服、命令等途徑，動員組織成員以實現(xiàn)組織目標的過程。31簡述領導群體結構素質(zhì)包含的內(nèi)容答1）豐富全面的知識結構2）較高的能力結構3）較強的能力結構4）合理的年齡結構5）良好的氣質(zhì)結構32簡述社會人假設的內(nèi)容答1）人們工作的主要動機是社會需要2）工業(yè)革命和工業(yè)化的結果，使工作變得單調(diào)而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義3）非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因對人有更大的影響力4）人們期望領導能承認并滿足他們的社會需要。33簡述復雜人假設的內(nèi)容答1）人的需要是復雜的，會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變2）人在組織中生活會產(chǎn)生新的需要和動機3）人在不同的組織和不同的部門會有不同的需要4）一個人在組織中是否感到滿足、肯為組織效力，決定于他本身的需要結構和他同組織之間的相互關系5）人依據(jù)自己的動機模式、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反映。34簡述早期特制理論的內(nèi)容答生理特質(zhì)，個性特質(zhì)，智力特質(zhì)，工作特質(zhì)，社會特質(zhì)35簡述方式類型中，強制命令方式的優(yōu)勢與局限性答優(yōu)勢1）強制命令方式的強制性、無償性以及具體性特點使得這種方式的運用便于達到統(tǒng)一集中、迅速有效解決問題的目的2）強制命令方式在處理問題時具有較大靈活性，不像有些領導方式那樣，輝程度不同地涉及整體局限性1）強制命令方式容易滋生“人治”的弊端2）強制命令方式有其獨特作用，但是它不可能解決一切問題。36簡述領導方式及其類型答強制命令方式，疏導教育方式，物質(zhì)激勵方式，榜樣師范方式。37簡述尊重需要的主要內(nèi)容答尊重需要即追求自尊、自重并能獲得他人的好評與尊重，包括兩個方面一是通過努力，以良好的品質(zhì)和工作績效使他人肯定自己的人格、勞動、工作、能力、品質(zhì)、才干，并給予客觀、公正的評價；二是希望自己在家庭、工作單位以至在社會上享有較高的地位，獲取更多、更高的聲譽、威望、贊揚，受到他人的尊重，發(fā)揮更的影響。38簡述馬斯洛需求層次理論的局限性答1）馬斯洛對人類需要層次的概括過于簡單化2）馬斯洛對人類需要層次進關系的分析過于機械3）需求層次理論存在一些難以解釋的問題。39簡述赫茨伯格提出的保健因素與激勵因素的含義和構成答保健因素使人們感到滿意或不滿意的因素是截然不同的激勵因素從沒有滿意到滿意這個連續(xù)體中的影響因素40簡述歸因理論研究的內(nèi)容答1）人員行為的歸因，即依據(jù)人們的外在行為和表現(xiàn)，對其心理活動作出推論2）人員心理活動的歸因，即研究人們信息傾向的形式及心理活動展開的影響因素3）對未來行為的預測，即依據(jù)人們的心理活動規(guī)律和習慣化的行為表現(xiàn)，對他們在未來一定環(huán)境條件下可能發(fā)生的行為作出評估、判斷。41簡述是目標協(xié)調(diào)的條件答1）適應外部環(huán)境，要考慮外部環(huán)境因素對組織的要求及影響2）要從組織的資源狀況出發(fā)，要考慮到組織資源的有限性和組織資源潛力3）要從組織成員的思想觀念、價值觀念及個人目標出發(fā)，最大限度滿足組織成員的要求，盡可能使個人目標與組織目標保持一致。42如何認識利益協(xié)調(diào)在整個管理活動中的重要地位答對管理組織，尤其是企業(yè)組織來講，一定的物質(zhì)條件是其存在的基礎，追求更多的物質(zhì)利益是組織發(fā)展的前提，也是組織活動的重要目標。因此，利益分配問題是組織內(nèi)部極為敏感的問題，處理不當可能挫傷相關部門或人員的積極性。對組織成員來說，物質(zhì)需求是人類最原始最基本的需求，個人的物質(zhì)利益滿足是激發(fā)行為的根本動力。物質(zhì)利益方面存在的供求不組或分配不公都將使組織成員喪失積極性。可見，利益協(xié)調(diào)的整個管理活動中尤為重要。43簡述造成組織成員思想認識不統(tǒng)一的原因答1）組織成員的覺悟水平有高有低2）組織成員的認識能力有高有低3）組織宣傳工作跟不撒謊能夠組織成員思想認識不能統(tǒng)一。44簡述體制建設中，權責劃分方面可能出現(xiàn)的問題答1）縱向權力與責任分配不合理，帶來的是上下級之間的矛盾與沖突2）橫向權力與責任分配不合理，帶來的是部門之間的矛盾與沖突3）這些矛盾和沖突在實踐中表現(xiàn)為管理組織系統(tǒng)上下左右之間爭工諉過、互相扯皮，或濫用權力、逃避責任等。45簡述在體制建設中，機構設置方面可能出現(xiàn)的問題以及解決方法答問題曾機設置太多和部門劃分太細解決方法從組織協(xié)調(diào)的角度出發(fā)，首要的是精簡機構，簡政放權。對縱向機構來講，應適應職能目標的需要，壓縮管理層次，減少中間環(huán)節(jié)，確保組織溝通渠道暢通；對橫向機構來講，應立足職能轉變，裁減專業(yè)管理部門，緊縮管理幅度，確保橫向權力的完整統(tǒng)一，對橫向協(xié)調(diào)打下基礎。要盡可能減少職權交叉，對各部門之間不可避免的權力交叉，則應明確主次協(xié)調(diào)關系。46簡述控制的含義答指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。47為什么說管理的控制職能與計劃職能是聯(lián)系在一起的答控制是依據(jù)計劃所提供的標準來衡量組織進行所取得的成果的。在這種衡量中，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就采取糾正措施，以便計劃目標的順利實現(xiàn)。如果說計劃是為了使組織獲得完整的方案，那么控制則是要使組織活動按照計劃進行。所以，對于管理活動來說，控制是計劃的繼續(xù)。同時，計劃又需要控制來為其提供保障，只有借助與控制，才能夠糾正計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，把那些不符合要求的管理活動引導正常軌道上來，使管理系統(tǒng)穩(wěn)步地實現(xiàn)計劃目標。此外，控制的效果也取決與計劃，計劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好。48管理者如何實現(xiàn)對人員的控制答1）通過各種方式觀察被管理者的工作并糾正出現(xiàn)的問題2）作為一種常規(guī)的方法，通過對管理者的工作進行系統(tǒng)化的評估，使每一位下屬的近期績效都能得到鑒定，然后根據(jù)績效情況找出原因，加以解決。49為什么說反饋控制不是最好的控制，但卻是最為普遍的控制答當管理者從信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因、采取措施、糾正偏差時，往往是偏差已經(jīng)發(fā)生、損失已經(jīng)造成。而從偏差的出現(xiàn)到發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差、糾正偏差，又有個時間延遲問題，從而又造成了損失的擴大。所以說，反饋控制不是一種最好的控制。但是反饋控制卻是使用最為普遍的控制，主要是因為預測往往要受到各種條件限制；人們在執(zhí)行計劃中也會出現(xiàn)大量的失誤，前饋控制和現(xiàn)場控制都難以避免所有偏差。所以需要對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進行分析，并根據(jù)分析結果，調(diào)整或改變計劃執(zhí)行的方案，以求在下一個管理環(huán)節(jié)中避免偏差的再度出現(xiàn)。50簡述系統(tǒng)分析的定義答是一種決策輔助技術，它采用系統(tǒng)的觀點和方法對所研究的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量的評價，幫助決策者提高對所研究問題的認識程度，以便選擇的行動方案。51簡述根據(jù)系統(tǒng)分析的基本要求和流程進行的系統(tǒng)分析的內(nèi)容答系統(tǒng)研究，系統(tǒng)設計，系統(tǒng)量化，系統(tǒng)修改與簡化，系統(tǒng)評價。52簡述系統(tǒng)分析的定量方法中會出現(xiàn)的問題答為了套用某種方法而改變原來的問題和客觀條件，使模型產(chǎn)生真現(xiàn)象；在接觸到客觀上眾多因素時，先入主地一頭扎進某些細節(jié)里去，“只見樹木，不見森林”，或發(fā)生“以偏概全”的現(xiàn)象；過于迷信模型，而忘記了“具體問題具體分析”的道理；在不要求對資源培植進行損益分析的情況下，使用過于復雜的模型和技術；由于過分依靠數(shù)學和與之相聯(lián)系的制定政策的邏輯和模型，而不重視或忽視了定性的或超理性因素的影響等53簡述網(wǎng)絡計劃方法的含義答指應用網(wǎng)絡圖全面反映整個工作的流程、計劃內(nèi)各項工作之間的相互關系和進度，通過時間參數(shù)的計算，找出關鍵線路與機動時間，以對計劃進行優(yōu)化的一種科學管理方法。它是關鍵線路和計劃評審法的綜合。54簡述目標管理中各目標之間的關系答目標管理中的目標并不是單個的、互不聯(lián)系的，而是一個系統(tǒng)的、有機的、相互聯(lián)系與制約的目標體系，或者說是一個目標系統(tǒng)。55簡述目標與目標管理的定義答目標指始終在于人們頭腦中并促使人們積極行動以追求的結果，是人們一切工作的出發(fā)點與歸宿。目標管理是組織者期望通過成員的努力力求達到的一個時期的預期結果，是始終在組織及全體成員頭腦中控制和激勵其活動的行為指南。56簡述目標管理的作用答1）目標管理把組織的業(yè)績提高與成員的個人利益結合起來，強調(diào)成果的取得主要是每個成員的能力、知識和努力的結果2）目標管理不僅像傳統(tǒng)管理理論那樣重視組織目標和管理目的，而且還將其視為一種極力下級、開發(fā)和培養(yǎng)下級能力的手段，特別是在制定個人目標時尊重目標執(zhí)行者的意愿，以目標執(zhí)行者為主，上下級共同協(xié)商制定目標，使成員能夠增強責任感，提高工作興趣和積極性3）目標管理賦予每個部門、每個成員獨特的任務和職責57簡述目標制定中有效目標的標準答1）目標的制定應該有具體的對象2）目標的表達一定要簡潔清楚，一目了然3）分解出來的子目標，盡量實現(xiàn)定量化4）目標應有明確的時間界限5）目標的數(shù)量應該適當58簡述目標制訂過程中，提出基本假設的步驟答1）預測對公共部門今后工作產(chǎn)生重要影響的重大時間2）盡可能確切地評價這些事件的大致作用3）決定是否需要做出假設4）記錄所有的假設5）繼續(xù)注意所有假設的有效性6）概率估算59簡述全面質(zhì)量管理的內(nèi)容答1）全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量”是全面的，即所指的質(zhì)量是廣義的質(zhì)量2）全面質(zhì)量管理的范圍是全面的，即實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的管理3）全面質(zhì)量管理的參加人員是“全面的”，即全員性的參與4）全面質(zhì)量管理作為一種現(xiàn)代管理方法，是一種科學的管理模式。60簡述全面質(zhì)量管理的工作程序答計劃環(huán)節(jié)，實施環(huán)節(jié)，檢查環(huán)節(jié)，處理環(huán)節(jié)61簡述決策方法的含義答指在決策過程中為了作出最優(yōu)選擇而運用的各種方法與技術的總稱，是為了實現(xiàn)決策方案的優(yōu)化而必須借助的手段，也是決策任務得以完成的橋梁62根據(jù)理性因素在決策中的地位，可以把決策方法分為哪幾類答理性決策方法，非理性決策方法，綜合性決策方法。63簡述實施頭腦風暴法的原則答“庭外判決”原則，自由暢想原則，追求數(shù)量原則，取長補短和改進原則64簡述模擬決策法的基本概念及意義答概念指人們?yōu)槿〉脤δ骋豢陀^事物的準確認識，通過建立一個與所要研究的實際系統(tǒng)的結構和功能相類似的微觀模型，然后運行這一模型，并對各種不同條件下的模型進行評價和選優(yōu)，從而為領導決策提供依據(jù)的一種決策方法。意義1）有助于提高人們認識的準確性和可靠性2）決策模擬對人們的實踐活動也有重大意義。65簡述好中求好決策方法的步驟答1）確定各種可行方案2）確定決策問題將面臨的各種自然狀態(tài)3）將各種方案在各種自然狀態(tài)下的損益值列于決策拒陣表中4）在每一個方案中選取一個最大收益值，然后將各個方案的最大收益值進行比較，再選取最大的一個收益值，它所對應的方案為最優(yōu)方案。66簡述數(shù)學分析法的優(yōu)點及局限性答優(yōu)點在特定的條件下，數(shù)學分析法可以使決策工作建立在科學的基礎之上；數(shù)學分析法可以使復雜的數(shù)學程序變得簡單明了，有利于提高決策效率；在有關的網(wǎng)絡系統(tǒng)中，借助于數(shù)學分析方法，能幫助管理者解決復雜的問題；線性規(guī)劃和決策樹等方法都有利于制定一系列活動的步驟，便于了解各種活動之間的關系，從而實現(xiàn)科學的決策；好的數(shù)學模型圖解，有助于決策者對各種因果關系一目了然，并糾正決策者對某些問題的偏見。局限性數(shù)學分析方法并不使用于所有決策問題或某一決策問題的所有方面。若過分依賴數(shù)學模型進行決策活動，就要專門培養(yǎng)一批從事數(shù)學模型設計和應用的人才，而這些專門人才會造成人力、物力和財力的浪費。67簡述人員管理控制法實施的步驟答1）工作分析2）制定工作標準3）衡量、鑒定員工的工作表及成績4）評價與反饋5）分析組織中各種人員的比率與組織任務、組織目標的關系。68簡述預算編制的基本步驟答1）下屬各職能部門制定本部門的預算方案，由上級部門的管理者審批。2）上級管理者對下屬各部門的預算草案進行綜合平衡，并制定出部門的總預算草案3）預算委員會審核各部門的預算草案，進行綜合平衡4）預算委員會與高層管理者進行協(xié)調(diào)，擬訂出本組織的預算方案5）預算委員會將整個組織的預算草案呈報組織高層管理者審批。69簡述損益控制法的局限性答1）核算工作和公司內(nèi)部的票據(jù)傳遞的工作量很大2）在全面衡量組織的總體工作績效方面存在一些不足之處3）由于運用這一方法要求部門的負責人擁有相當大的自主權，所以可能不利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一4）有些公共部門缺乏收入、利潤及支出的統(tǒng)計，因此，使用損益控制法面臨一定的困難。70簡述保證管理審計的注意事項答1）開展管理審計的公司應該是專業(yè)的和被社會公認的，它足能勝任評價組織管理系統(tǒng)及其管理人員素質(zhì)的任務2）開展管理審計的公司應該是獨立的，以保證得的結論的客觀性3）開展管理審計的公司應熟悉審計工作和管理服務工作，并開展充分的內(nèi)部研究，制定科學的評價標準4）取得審計對象的管理層和顧問小組的斑竹和支持。71簡述實施預防性控制方法的原因答1）直接控制在“不確定因素”面前無能為力2）管理者缺乏知識、經(jīng)驗或判斷力。72簡述實施預防性控制方法的優(yōu)點答1）可以促使管理者更多地進行自我控制，從而主動地對潛在的問題采取糾正措施2）在向管理者個體委派任務時，有著較大的準確性；同時，對管理者定期、經(jīng)常的評價，為組織的培訓工作提供了依據(jù)3）主管人員綜合素質(zhì)的提高，會提升自己在下屬中的威信，獲得更多的信任與支持，從而有利于營造良好的組織氛圍4）管理者綜合素質(zhì)的改善與提高，會有效地減少組織運行中的種種偏差，這有利于減少間接控制所造成的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支。73簡述實施預防性控制法的前提和途徑答高等院校培訓，工作崗位的實踐鍛煉，上級的知道，自學的提高。74簡述社會調(diào)查研究的含義答調(diào)查研究是人們有目的、有意識地認識社會事物和社會現(xiàn)象的一種自覺的活動。調(diào)查就是通過對客觀事物的考察、度量，收集和分析社會現(xiàn)象和社會事物的數(shù)據(jù)、資料與信息，從而獲得對客觀事物的準確認識，也就是了解客觀事物的“實然狀態(tài)”。研究就是通過對調(diào)查所獲得的材料進行審查和思維加工，以求得對客觀事物本質(zhì)規(guī)律的認識，即客觀事物的“應然狀態(tài)”。兩者結合起來，就是把握社會事物與社會現(xiàn)象的現(xiàn)狀與發(fā)展變化的規(guī)律性。75簡述變量類型劃分的兩種方法答1）自變量、因變量和中間變量2）定類變量、定序變量、定距變量和定比變量。76簡述抽樣調(diào)查的定義答是一種非調(diào)查方法。它是從全體研究對象中抽取一部分單位來調(diào)查，并根據(jù)這部分單位的調(diào)查結果對全部研究對象作出估計和推斷。這種由總體中選取一部分單位的過程就是抽樣，所選取的這一部分單位就是樣本77簡述問卷法的優(yōu)缺點答優(yōu)點能夠在較大范圍內(nèi)進行，具有很好的匿名性，便于對所得資料進行定量處理和定性分析。缺點回收率有時難以保證，問卷質(zhì)量難以保證。由于問卷調(diào)查的質(zhì)量與被調(diào)查者的文化水平、素質(zhì)有直接關系，因此問卷調(diào)查資料的質(zhì)量往往參差不齊。78簡述封閉式問題答案設計的種類答1）定類問題的答案設計2）定序問題的答案設計3）定距定比問題的答案設計。79簡述觀察法的基本類型答1）實驗性觀察與非實驗性觀察2）有結構觀察與無結構觀察3）參與性觀察與非參與性觀察。80簡述觀察法的優(yōu)點和缺陷答優(yōu)點直觀性和可靠性。缺陷對環(huán)境難以控制，受失控等條件的限制比較大。81簡述文獻調(diào)查法的特點答歷史性，間接性，無反應性。82簡述循環(huán)查找法的定義答也稱為分段查找法，即將檢索工具查找法和參考文獻查找法結合起來，交替使用，循環(huán)不已。83試述公共管理和私人管理的差別答管理宗旨，管理主體，管理依據(jù)，管理對象，管理過程。84試述藍海戰(zhàn)略理論的內(nèi)容答指為曾開辟的新興市場，這一市場中可戶需求與傳統(tǒng)發(fā)生了重大變化，企業(yè)獲得了利潤高速與增長的機會?！八{海戰(zhàn)略”是新型的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)把注意力從市場的的供給方轉向需求方，從關注并力圖超越競爭對手轉向為買方提供價值的飛桿，而是努力擴大需求，擺脫戰(zhàn)爭。85論述漸進決策模式的主要內(nèi)容答1）決策過程是一個按部就班的過程2）決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改。86論述精英決策模式答1）社會分化為掌權的少數(shù)人和無權的多數(shù)人2）少數(shù)的同志者與杰出任務不是被統(tǒng)治的代表，精英任務主要來自社會中社會經(jīng)濟地位較高的階層3）非精英任務向精英任務的轉化是一個緩慢的過程4）在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英任務的看法是一致的5）公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物的主要價值觀6）活躍的精英任務很少受公眾的直接影響。87論述多數(shù)裁定規(guī)則的主要內(nèi)容答簡單多數(shù)規(guī)則，絕對多數(shù)規(guī)則。88論述組織平衡理論答1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)2）組織的三個基本要素3）權威接受理論4）管理人員職能的新概括。89論述行政體制設計的基本問題答職能設計，即行政機關管什么。對國家來說，職能設計應明確政府職能，決定政府提供哪些公共物品和服務；明確政府和企業(yè)、市場、社會的職能劃分。對于企事業(yè)單位和其他社會組織，行政機構具有什么職能，要根據(jù)相關法律法規(guī)基本的或原則的規(guī)定，結合組織的具體情況做出具體規(guī)定。具體的管理體制設計內(nèi)容較多，如決策體制、領導體制、監(jiān)督體制、人事掛歷體制、教育與培訓體制、財政體制等。90論述事業(yè)部制答事業(yè)部制是國外大企業(yè)普遍采用的一種組織結構模式。其主要特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，實行企業(yè)集中決策、事業(yè)部獨立經(jīng)營的管理方式；企業(yè)最高管理層主要負責研究和制定企業(yè)的方針政策、總目標和長期計劃，對事業(yè)部的掛歷只保留人事決策、財務控制、價格管理、規(guī)定利潤額或銷售額的權力；每個事業(yè)部都是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本經(jīng)濟單位，實行獨立核算，自負盈虧；各事業(yè)部都是一個利潤中心，分別承擔完成利潤計劃的責任；事業(yè)部可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要設置組織機構，并統(tǒng)一管理本事業(yè)部的人、財2物和產(chǎn)、供、銷等活動。91論述組織扁平化發(fā)展趨勢答1）許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。2）技術進步使部分管理人員和白領職員成為企業(yè)的多余人員3）競爭日趨激烈和產(chǎn)品周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次4）希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務第一線的職員獲得更大的自主權，以發(fā)揮主觀能動性。92論述運行機制設計的基本內(nèi)容答1）職能業(yè)務分析與設計2）人員分工規(guī)范化3）基本職能實現(xiàn)機制設計4）保障機制和發(fā)展機制設計5）業(yè)務規(guī)范的協(xié)調(diào)性檢驗6）業(yè)務、職能、體制與機構調(diào)整。93論述傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別答1）對人的認識不同2）管理原則不同3）管理方法不同4）管理內(nèi)容不同5）人事部門在組織中的地位不同。94如何克服偏差，確保人事考評的公正性答主觀好惡偏差包括價值取向和感情取向好惡偏差兩類。暈輪效應偏差是指人事考評中，因考評對象的某一特征、品質(zhì)或行為表現(xiàn)異常鮮明、突進，從而淡化以至掩蓋了其他方面的表現(xiàn)，造成考評結果不客觀。近因效應偏差是由時間和心理因素而引起的誤差，即考評者主要依據(jù)對象的進期表現(xiàn)對其做出的評價?？贪逵∠笃钍强荚u者對某一類人員籠統(tǒng)、機械、僵化的主觀認識影響考評結果而形成的誤差暗示效應偏差是指考評人員自覺地受他人，特別是領導者、技術或學術權威的暗示而對考評對象做出不正確、不準確的評價。95論述麥格雷戈的X理論Y理論答麥格雷戈將傳統(tǒng)的管理方法成為X理論他認為傳統(tǒng)的理論是以對人性的錯誤看法為基礎的民主種理論把人看車是天生懶惰，厭惡工作；缺乏進取心，不愿承擔責任；安于現(xiàn)狀，反對改革；以自我為中心，忽視組織目標；不大聰明，易于受騙等。因此，為了提高勞動生產(chǎn)率，就必須采取強制、監(jiān)督、懲罰的方法。麥格雷戈認為，X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法是建立在錯誤的因果觀念的基礎上的，而現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象并不符合X理論基于以上原因，麥格雷戈提出了Y理論?；緝?nèi)容是1）人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的。2）控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的惟一方法。3）激勵在需要的每一個階梯都起作用。4）在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任。5）在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領導者的責任就是創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發(fā)揮。兩者的重要區(qū)別在于X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，因此，在管理上強調(diào)外部控制，主張依靠權威的力量作為指揮和控制手段。而Y理論則認為下屬的個人目標和組織目標應該相互融合，只要下屬接受組織目標，就能夠主動地為實現(xiàn)組織目標而努力工作96論述經(jīng)濟人假設答是古典經(jīng)濟學家和古典管理學家關于人的特性的假設，也就是麥格雷戈所稱的X理論。沙因將經(jīng)濟人假設歸納為四點一是人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。二是經(jīng)濟誘因的組織的控制下。因此，人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作。三是人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事。四是人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感情。97論述特制理論的新發(fā)展答個性，想象力，行為，信心98論述利克特的領導方式理論答1）專制權威式2）開明權威式3）協(xié)商式4）群體參與式。99論述領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論答在領導連續(xù)模型的左端是專制型領導，即由領導自行決定一切，對下屬實行嚴密的控制，要求他們完全按照領導的命令行事。這種領導方式對下屬的意見和要求熟識無睹，下屬缺乏任何自由度，因此缺乏工作積極性，但能保證命令的貫徹執(zhí)行。在領導連續(xù)模型的右端是民主型領導，領導者很少行使權力直接控制下屬。在一定范圍內(nèi)，下屬具有決策和自由行動的權力。該種領導方式能使下屬獲得較大的心理滿足，取得較高的工作效率。領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論認為，在專制型領導和民主型領導之間，有多種選擇，并非非此彼，有效的領導者應當根據(jù)自己的能力、下屬的能力、工作的性質(zhì)和任務要求等因素，靈活選擇最為適當?shù)念I導方式。100論述路徑目標理論的內(nèi)容答1）領導過程2）目標設置3）路徑改善4）領導方式。101試述小克勞德喬治的激勵原則答目標明確，提前參與，從實績出發(fā)，及時交流，重在鼓勵，真誠相符，表揚要坦率、真誠，化解消極因素，思想開放，少批評，盡可能使人們對工作感興趣，不要怕放權，少威脅，寬宏大量，關愛員工。102試述波特勞勒模式的基本觀點答1）個人是否努力以及努力程度取決于激勵力的大小2）工作績效不僅取決于努力程度，還取決于個人能力以及對所承擔目標任務的了解程度3）獎勵的價值應以工作績效為標準4）一個人對獎勵滿意與否以及滿意程度取決與他對獎勵是否公平的判斷5）人們對所得獎勵滿意與否以及滿意程度將影響下一次承擔目標任務的行為。103試述溝通在協(xié)調(diào)中的作用答1）溝通可以提高人的思想覺悟，養(yǎng)人們良好的道德品質(zhì)，為實現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造基本前提2）溝通可以實現(xiàn)對管理目標管理政策及管理方式方法上的共識，為協(xié)調(diào)創(chuàng)造直接前提3）溝通可以克服阻力，實現(xiàn)協(xié)調(diào)4）溝通是管理組織與外部環(huán)境相互聯(lián)系，實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)的前提之一。104論述堅持協(xié)調(diào)的原則答以人為本，客觀公正，靈活機動，注重整體。105試述控制的過程答確立標準，檢查實際績效，糾正偏差。106試分析控制三個步驟的功能答確立標準，檢查實際績效，糾正偏差。107論述系統(tǒng)分析的作用答1）決冊者用整體的眼光看待問題，不僅不事物本身看成一個由相互聯(lián)系的要素構成的整體，而且把決策任務放在整個環(huán)境中加以考慮，從而避免片面性和盲目性2）提高決策者的決策效率3）幫助人們理解政策，從宏觀的角度進行政策研究并進行政策之間的比較4）為人們對系統(tǒng)要素進行研究提供理論指導，并鼓勵人們注意各系統(tǒng)中的的層次結構和特點5）有助于開拓新的知識領域。108論述系統(tǒng)分析的過程答確定目標，擬訂方案，選擇可行方案，選擇計算準則，應用模型技術，生成要輸入的數(shù)據(jù)，模型運行和操作，結果分析，反饋。109論述系統(tǒng)分析的方法論答行為研究，價值研究，規(guī)范研究，可行性研究。110論述網(wǎng)絡計劃方法的優(yōu)點和作用答1）網(wǎng)絡是一種直觀圖形表示的、有邏輯和數(shù)字根據(jù)的計劃模型，它能完整地提示一項計劃所包含的全部工作以及工作之間的相互關系2）網(wǎng)絡方法以數(shù)量關系提示出整個計劃中的關鍵線路3）網(wǎng)絡方法可以應用最優(yōu)化原理去合理地安排計劃中各項工作4）網(wǎng)絡方法可以使管理人員根據(jù)執(zhí)行計劃的反饋信息，及時地預見可能偏離計劃的情況。5）網(wǎng)絡方法可以有效地使用計算機，從而大大提高制定計劃的效率111論述繪制網(wǎng)絡圖的步驟答1）確定目標2）收集、研究編制網(wǎng)絡圖所需的資料3）劃分工序項目4）確定每一個工序的時間定額或勞動定額5）確定工序間的相互關系，也就是確定該工序的緊前工序、緊后工序和平行工序等6）繪制網(wǎng)絡圖。112論述目標制定的過程答收集信息，確定責任，確定關鍵目標領域，進行能力分析，提出基本假設，編寫有效目標，制定目標實施計劃。113論述目標管理中的SWOT分析答對能力進行分析的方法通常稱為SWOT分析其中優(yōu)勢是指那些管理活動中的主要有利條件，對這些條件，管理人員應盡量加以利用弱點是指要影響工作的不利條件，應是管理人員努力克服的部分機會是指未來的主要有利條件，管理人員應盡一切可能利用它們?yōu)樽约悍胀{是指對工作可能產(chǎn)生重大影響的不利因素，或在將來可能發(fā)生的危險或出現(xiàn)變化的可能性。114論述質(zhì)量改進的步驟答標準的選擇，過程的評估，過程標準化，過程改進115論述質(zhì)疑頭腦風暴法答1）要求參加者對每一個提出的設想都要提出質(zhì)疑，并進行全面評論2）對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表3）對質(zhì)疑過程中提出的評價意見進行再評估，以便形成一個對所討論問題施加可行的最終設想一覽表。116論述模擬決策法的優(yōu)缺點答優(yōu)點1）運用模擬法能有效地對復雜龐大的決策問題進行決策2）模擬決策法可以指導現(xiàn)實的決策活動3）模擬決策法可以避免對實際系統(tǒng)進行破壞性和危險性的試驗4）模擬決策所費的時間較短，可以加快決策的進程5）模擬決策法原理較簡單，比較容易為人們所掌握，而且模擬得到的結果也較直觀，容易理解6）模擬法實際上是對人們在研究過程中所作的各種假設及得出的結論進行的一種檢驗和論證，因而有助于人們認識水品的提高缺點1）模型的主要目的只是讓決策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替決策2）模型要提供的是了解而不是最后結論，且極少有一項重要應用能歸結為一個簡單而完善的模型。117論述方案前提分析法答優(yōu)點1）如果不討論方案本身，而只討論方案的前提，則可以有效地防止這種利害關系對參與人員意見表達的干擾和影響，促使他們客觀地看待和分析問題，作出正確的判斷2）對前提假設的論證過程，實質(zhì)上也是一個對各種不同方案進行取舍的過程，而且這種做法的一個很重要的優(yōu)點在于它可以照顧到參與人員的自尊心3）采用方案前提分析法，可以真正做到客觀地分析和認識問題，自由地發(fā)表意見，在集思廣益的基礎上制定和評價方案步驟1）分析方案2）在找出各種方案的前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員討論3）在充分討論的基礎上，決策中心對各種不同的意見進行綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。118論述程序控制應遵循的原則答1）將程序視為一個系統(tǒng)2）將程序減至最少3）保證程序的計劃性4）要關注程序運行所需要的費用5）控制程序的運行6）使程序具有權威性。119如何實現(xiàn)有效的預算控制答1）高層管理部門的支持2）所有管理者的參與3）制定相應的標準4）重視信息反饋。120論述管理信息系統(tǒng)的實施答預調(diào)試，培訓，用戶參與，安全性檢查，定期評審。121論述等距抽樣答又稱系統(tǒng)抽樣，是指對研究的總體按一定順序排列，每隔一定的間隔抽區(qū)一個單位，并把這些抽區(qū)的單位組成樣本進行觀察用以推斷總體的一種方法。122論述問卷設計中的常見問題及其處理方法答1）概念過于抽象的問題2）誘導性問題3）問題與答案不協(xié)調(diào)。釋疑法，假定法，轉移法內(nèi)部資料，請勿外傳內(nèi)部資料，請勿外傳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