目錄引言1一、健力寶集團(tuán)所處環(huán)境分析1一我國(guó)飲料工業(yè)的簡(jiǎn)介2二碳酸飲料行業(yè)狀況分析2三健力寶所處飲料行業(yè)現(xiàn)狀分析3二、健力寶集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析4第一健力寶擁有的優(yōu)勢(shì)4第二健力寶不足的劣勢(shì)6第三健力寶的潛在機(jī)會(huì)7第四健力寶面對(duì)的威脅8三、健力寶品牌發(fā)展的對(duì)策9一努力創(chuàng)新，自我整合9二差異化創(chuàng)新，加強(qiáng)產(chǎn)品細(xì)分9三構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略，抓住品牌營(yíng)銷10四廣建平臺(tái)，快速完善渠道建立10五合理整合，優(yōu)化配置資源11四、結(jié)束語(yǔ)11參考文獻(xiàn)12致謝13摘要隨著21世紀(jì)的來臨和中國(guó)加入WTO進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。戰(zhàn)略管理因其可行性和可操作性而日益受到企業(yè)家和管理學(xué)家的關(guān)注。健力寶曾經(jīng)被譽(yù)為“中國(guó)魔水”，是中國(guó)最具知名度的飲料品牌。然而，幾經(jīng)變革后一度淡出公眾視野，現(xiàn)在品牌仍茍延殘喘。本文運(yùn)用SWOT矩陣分析健力寶品牌面臨的形勢(shì)，并指出了其應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。本文從戰(zhàn)略管理的基本原理和方法入手，以健力寶集團(tuán)的實(shí)際情況為例，理論與實(shí)際相結(jié)合，力求為健力寶的長(zhǎng)期健康發(fā)展探索一條可行之路。本文共分三大部分第一部分簡(jiǎn)單地介紹了健力寶集團(tuán)所處的現(xiàn)狀，突出戰(zhàn)略管理的運(yùn)用對(duì)該企業(yè)的重要性。第二部分用SWOT分析方法分析了健力寶集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境，為健力寶今后的發(fā)展指出自己的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)、劣勢(shì)和不足，從而更好得認(rèn)識(shí)企業(yè)自身所處大環(huán)境。第三部分從企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的角度出發(fā)，根據(jù)健力寶集團(tuán)的所處情況，探討了健力寶集團(tuán)的可行發(fā)展對(duì)策。關(guān)鍵詞SWOT分析戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略上管理健力寶發(fā)展戰(zhàn)略分析與對(duì)策姓名學(xué)號(hào)班級(jí)引言從1984年奧運(yùn)之年誕生開始與體育結(jié)緣，到一度風(fēng)靡全國(guó)，有“中國(guó)魔水”之稱的健力寶，作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，不僅背負(fù)了民族品牌的光輝而且成為了國(guó)產(chǎn)飲料騰飛的希望。然而，隨著時(shí)局的變化，健力寶在后來的改革中經(jīng)歷了幾番浮沉。由于缺乏對(duì)品牌進(jìn)行維護(hù)，健力寶的品牌資產(chǎn)一直處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，企業(yè)包袱越背越重，產(chǎn)品也漸漸淡出市場(chǎng)。健力寶先后經(jīng)歷了李經(jīng)緯時(shí)代、張海時(shí)代、祝維沙時(shí)代以及李志達(dá)時(shí)代。在李經(jīng)緯曾圍繞推動(dòng)健力寶上市這一個(gè)大目標(biāo)所展開的“股份制改造”也在多種力量的博弈中艱難起步。張海給第五季等新品投入巨額推廣費(fèi)用，但卻沒能為第五季、爆果汽等產(chǎn)品帶來理想的銷售效果；而健力寶在茶飲料方面又無(wú)法對(duì)抗“統(tǒng)一”和“康師傅”，而功能飲料健力寶A8，也被脈動(dòng)、激活、勁跑等眾多品牌淹沒。自2005年統(tǒng)一資金的不斷注入，健力寶也得稍有喘息的機(jī)會(huì)，業(yè)績(jī)有所好轉(zhuǎn)。2008年底，健力寶成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)指定運(yùn)動(dòng)飲料，借亞運(yùn)之機(jī)將展開一系列體育營(yíng)銷，全面打造運(yùn)動(dòng)飲料知名品牌。并在2009年成為第80屆成都春季糖酒會(huì)唯一贊助商。健力寶健力寶集團(tuán)所處環(huán)境分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析已經(jīng)算是一個(gè)眾所周知的工具。SWOT分析來自于麥肯錫咨詢公司，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（STRENGTH）、劣勢(shì)（WEAKNESS）、機(jī)會(huì)（OPPORTUNITY）和威脅（THREATS）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)飲料工業(yè)的簡(jiǎn)介雖然飲料工業(yè)在我國(guó)是改革開放以后發(fā)展起來的新興行業(yè)，但是經(jīng)過二十年來的發(fā)展，我國(guó)的飲料工業(yè)從小到大，直至如今已經(jīng)初具規(guī)模，成為有一定基礎(chǔ)并能較好的適應(yīng)市場(chǎng)的重要行業(yè)之一。我國(guó)飲料工業(yè)主要品種類別有碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲料、植物蛋白飲料、孚L飲料、天然礦泉水、固體飲料等,其中碳酸飲料約占75。目前飲料的品種由單一的汽水發(fā)展為包括碳酸飲料、果汁及果汁飲料、蔬菜汁及蔬菜汁飲料、含乳飲料、植物蛋白原來、瓶裝飲用水、固體飲料、茶飲料和特殊功能飲料等10大類。改革開發(fā)以來，原來行業(yè)在實(shí)施名牌戰(zhàn)略和集約化生產(chǎn)方面也取得了進(jìn)步。但是我國(guó)飲料行業(yè)的整體素質(zhì)和水平跟國(guó)際先進(jìn)水平相比，由于其發(fā)展歷史短、基礎(chǔ)差、相對(duì)投入少等原因，我國(guó)的飲料行業(yè)仍處于發(fā)展中狀態(tài)；而且在建設(shè)方面存在重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，缺乏宏觀調(diào)控的能力等問題。飲料大類發(fā)展不平衡，碳酸飲料比重偏大，其它大類特別是對(duì)人體健康大有裨益的果蔬茶飲料類保重太輕。碳酸飲料行業(yè)狀況分析2009年111月，碳酸飲料累計(jì)生產(chǎn)1155萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)13，比軟飲料總體平均增長(zhǎng)率低了近14個(gè)百分點(diǎn)。2009年受益于國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需政策的影響，我國(guó)軟飲料行業(yè)保持了較高的發(fā)展速度，2009年111月各類軟飲料生產(chǎn)7453萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)全年產(chǎn)量能達(dá)到8100萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)25以上的增長(zhǎng)，然而，隨著居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，市場(chǎng)對(duì)各種飲料的需求也發(fā)生著結(jié)構(gòu)性改變，其中，作為軟飲料中的份額“老大”，碳酸飲料生產(chǎn)上也出現(xiàn)了改變，雖然表面上碳酸飲料的市場(chǎng)容量比較平穩(wěn)，但是占整個(gè)飲料大市場(chǎng)的百分比是逐年下滑的。2009年111月，碳酸飲料累計(jì)生產(chǎn)1155萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)13，比軟飲料總體平均增長(zhǎng)率低了近14個(gè)百分點(diǎn)。碳酸飲料在整個(gè)飲料生產(chǎn)中的占比也由5年前的23下降到今年的15，份額下降了近10個(gè)百分點(diǎn)，各類新型飲料品種大行其道，特別是新型果汁飲料、茶飲料對(duì)碳酸飲料的傳統(tǒng)市場(chǎng)沖擊較大。碳酸飲料未來5年在中國(guó)市場(chǎng)的衰退已經(jīng)無(wú)可挽回了，各類生產(chǎn)企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，在經(jīng)營(yíng)上也出現(xiàn)了一系列調(diào)整，可口可樂大力推出了自己的新型果汁飲料；百事可樂又裁員又換標(biāo)，目的當(dāng)然很明顯，想借此搶占可口可樂的市場(chǎng)分額。未來幾年的可樂大戰(zhàn)，必定是精彩非凡，可惜國(guó)產(chǎn)品牌娃哈哈的非?？蓸方鼛啄昵臒o(wú)聲息，新品咖啡可樂也沒有搶到多少份額。從品牌格局上看，可樂市場(chǎng)三足鼎立的局面目前不會(huì)改變，而且各自市場(chǎng)份額在未來5年也不會(huì)發(fā)生大的變化，基本都同質(zhì)化了，對(duì)手的招數(shù)也都互相比較了解了?？傮w是可口可樂和百事可樂下不了鄉(xiāng)，非?？蓸愤M(jìn)不了城。像嶗山可樂等地方品牌短時(shí)間難成大氣候。天府可樂如果能夠順利收回品牌所有權(quán)，由中糧之類的超大型國(guó)企來運(yùn)營(yíng)，有點(diǎn)希望成為地方強(qiáng)勢(shì)品牌。雪碧比拼七喜，芬達(dá)對(duì)陣美年達(dá)，未來5年也都是維持目前的品牌格局。另外我國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)具有以下的特點(diǎn)市場(chǎng)分割已經(jīng)完成，競(jìng)爭(zhēng)較為有序。可口可樂穩(wěn)居碳酸飲料市場(chǎng)盟主單位，和雪碧一起占據(jù)碳酸飲料的半壁江山?？煽诳蓸?、雪碧、百事可樂三種洋品牌占全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的64。這種格局，造成成為競(jìng)爭(zhēng)大，加入難度極大，后續(xù)品牌發(fā)起沖擊困難。品牌市場(chǎng)占有率高度集中。拍賣前5名的品牌占有整個(gè)市場(chǎng)的87左右的份額，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為幾大寡頭如可口可樂、百事可樂、健力寶等之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)與其它飲料間的市場(chǎng)替代競(jìng)爭(zhēng)。健力寶所處飲料行業(yè)現(xiàn)狀分析飲料生產(chǎn)企業(yè)并非如金融機(jī)構(gòu)那般，利用“資本運(yùn)作”。飲料生產(chǎn)企業(yè)不應(yīng)該脫離自身發(fā)展的需要而純粹地去進(jìn)行所謂的資本運(yùn)作，而應(yīng)該為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自身的發(fā)展目標(biāo)必須緊貼資本市場(chǎng)。這不僅是基于國(guó)內(nèi)外資源加速優(yōu)化配置的需要，更是基于將飲料生產(chǎn)企業(yè)做大、做強(qiáng)的自我需求?？v觀飲料工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，飲品消費(fèi)理念一直在隨著時(shí)間在變化、市場(chǎng)需求一直在變化，因此飲料生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展不能離開飲品消費(fèi)理念的提升和市場(chǎng)對(duì)于飲品理念更新?lián)Q代的需求。凡是消費(fèi)市場(chǎng)需要的飲品，飲料生產(chǎn)企業(yè)都必須千方百計(jì)地制造出來，并且以最快的速度滿足消費(fèi)者需求，這是最基本的市場(chǎng)境界。高標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)境界是不能光等待市場(chǎng)提供飲品需求信息，而是想盡辦法洞察什么時(shí)候需要什么樣的飲品并且趕在別人前面把市場(chǎng)即將需要的飲品生產(chǎn)出來。而我國(guó)飲料工業(yè)在迅猛發(fā)展的同時(shí)不僅給世界飲料行業(yè)注入了活力，也為國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭提供了在中國(guó)大陸市場(chǎng)發(fā)展的難得機(jī)遇。各大國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭制定全球發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)幾乎都把中國(guó)大陸市場(chǎng)作為最重要的組成部分，甚至還單獨(dú)制定了針對(duì)中國(guó)大陸飲料市場(chǎng)的專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃。中國(guó)大陸市場(chǎng)不但已經(jīng)成了國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭的飲品生產(chǎn)基地，而且不少我國(guó)本土飲料生產(chǎn)企業(yè)正在發(fā)展成為國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭在中國(guó)大陸市場(chǎng)的戰(zhàn)略同盟。國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭在我國(guó)大陸市場(chǎng)的理性橫向并購(gòu)將取代以往的非理性混合并購(gòu)，理性橫向并購(gòu)必將成為國(guó)際飲料生產(chǎn)巨頭向中國(guó)大陸市場(chǎng)直接投資的主要方式，更是共同強(qiáng)化中外雙方飲料生產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的捷徑。（數(shù)據(jù)來之飲料工業(yè)2005年第8卷第2期、飲料工業(yè)2009年12期、51行業(yè)報(bào)告網(wǎng)20092012年中國(guó)軟飲料行業(yè)分析調(diào)研及戰(zhàn)略咨詢報(bào)告）而作為中國(guó)飲料工業(yè)發(fā)展的重地的“長(zhǎng)三角”和“珠三角”的飲料生產(chǎn)企業(yè)仍然會(huì)在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)仍然充當(dāng)主導(dǎo)的力量。我國(guó)飲料工業(yè)區(qū)域發(fā)展不平衡因素要素條件、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、人文環(huán)境等繼續(xù)存在。隨著國(guó)家對(duì)于地域差距擴(kuò)大嚴(yán)重程度的日益關(guān)注，中西部地區(qū)通過發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)和借鑒“長(zhǎng)三角”與“珠三角”歷經(jīng)較長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展飲料工業(yè)進(jìn)程中所探索與形成的成功經(jīng)驗(yàn)，在模式選擇、市場(chǎng)開拓、先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用方面無(wú)疑能夠少走許多彎路?！伴L(zhǎng)三角”和“珠三角”的大型飲料生產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域資源優(yōu)化配置的能力不斷強(qiáng)化，抑制我國(guó)飲料工業(yè)區(qū)域發(fā)展不平衡程度呈現(xiàn)繼續(xù)深化趨勢(shì)的有利因素正在加速形成。然而某些省市打擊當(dāng)?shù)丶倜皞瘟语嬈凡粔驀?yán)厲、外地飲料生產(chǎn)企業(yè)合法權(quán)益不能與當(dāng)?shù)仫嬃仙a(chǎn)企業(yè)受到同等程度的保護(hù)，地方保護(hù)主義的頑疾仍然相當(dāng)嚴(yán)重。越來越多的飲料生產(chǎn)企業(yè)正在把核心市場(chǎng)、核心客戶、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)置于經(jīng)營(yíng)管理的首要地位，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)規(guī)模不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，特別是飲料生產(chǎn)企業(yè)更不能貪圖一時(shí)一事的輝煌，穩(wěn)健發(fā)展才是硬道理。飲料生產(chǎn)企業(yè)必須在多元化浪潮中必須堅(jiān)持“不熟不做”的基本原則。飲料生產(chǎn)企業(yè)惟有在自己熟悉的領(lǐng)域里穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，才有可能把企業(yè)逐漸做大、做強(qiáng)。由此表明飲料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)開始從注重“規(guī)模化”提升為關(guān)注“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。二、健力寶集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析健力寶擁有的優(yōu)勢(shì)1984年4月，健力寶飲料問世，成為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的運(yùn)動(dòng)飲料。健力寶伴隨著第23屆奧運(yùn)會(huì)迅速走向世界，產(chǎn)品進(jìn)入亞、歐、美等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。連續(xù)8年被評(píng)為全國(guó)工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)。開朝元老李經(jīng)緯在任的18年，健力寶上繳利稅28億元，鼎盛時(shí)占當(dāng)?shù)刎?cái)政收入的45。健力寶飲料19842003被指定為北京人民大會(huì)堂國(guó)宴飲料中國(guó)常駐聯(lián)合國(guó)外事接待飲料首都國(guó)慶四十周年慶典活動(dòng)專用飲料第23屆26屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)首選飲料第11屆亞運(yùn)會(huì)、第6屆、7屆全運(yùn)會(huì)專用運(yùn)動(dòng)飲料19961998年全國(guó)足球甲A聯(lián)賽指定專用飲料除卻獲得以上的榮譽(yù)之外，健力寶還具有以下優(yōu)勢(shì)領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)改革開發(fā)之初，國(guó)內(nèi)的飲料行業(yè)發(fā)展尚處于初級(jí)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)溫和，潛力巨大。雖然“兩樂”在資本、技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)方面具有健力寶無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，但是由于當(dāng)時(shí)政府干預(yù)以及人們強(qiáng)烈的民族工業(yè)保護(hù)意識(shí)，“兩樂”的中國(guó)之行并非一帆風(fēng)順。與此同時(shí)，中國(guó)慢慢（來之健力寶官方網(wǎng)站HTTP/WWWJIANLIBAOCOMCN）興起了一股體育浪潮。國(guó)家體委為改變中國(guó)體育科學(xué)研究的落后狀況，下達(dá)了一批研究項(xiàng)目，其中一項(xiàng)就是關(guān)于運(yùn)動(dòng)型飲料的研究。正是在這樣一個(gè)大環(huán)境下，健力寶應(yīng)運(yùn)而生。也正是在這樣一個(gè)溫室中，健力寶得以迅速成長(zhǎng)，領(lǐng)一時(shí)風(fēng)氣之先。概念領(lǐng)先健力寶從一開始就導(dǎo)入市場(chǎng)營(yíng)銷的概念，雖然說營(yíng)銷觀念在今天對(duì)所有企業(yè)可以說已經(jīng)是習(xí)以為常，但相對(duì)于當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，健力寶的觀念是相當(dāng)先進(jìn)的。首先，它注意到了人們不斷轉(zhuǎn)變的需求，由注意口感到轉(zhuǎn)向注意健康。再者，它更注意到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)除了“可口可樂”“百事可樂”再無(wú)第二家是用易拉罐包裝，于是成立健力寶富特容器有限公司，大膽采用易拉罐包裝。另外，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)廠家還沒有看到廣告的效應(yīng)帶來的巨大效益，但健力寶已經(jīng)懂得利用名人效應(yīng)，打著民族飲料牌，通過廣告來提高知名度，讓千家萬(wàn)戶都知道“健力寶”的名字。健力寶與體育聯(lián)姻同樣受市場(chǎng)觀念指引，通過聘用李寧作為企業(yè)的形象代言人，把一個(gè)運(yùn)動(dòng)飲料的品牌與體操名牌緊密聯(lián)系到一起，通過這種品牌聯(lián)合，提升了自己品牌的社會(huì)影響力和知名度。民族路線健力寶從誕生之日起，就開始塑造自身關(guān)懷民族體育事業(yè)，勇挑民族行業(yè)大梁的形象。通過贊助體育，將健力寶的命運(yùn)與體育的榮辱盛衰聯(lián)系在一起，從而抓住了健力寶實(shí)業(yè)發(fā)展的最大機(jī)遇。在與“兩樂”的較量中，健力寶頻頻祭出民族品牌的殺手锏，極大凝聚了健力寶品牌的民族親和力。健力寶通過體育公關(guān)不斷提升品牌的文化內(nèi)涵，不斷地創(chuàng)造品牌的內(nèi)在價(jià)值體系，使得健力寶這個(gè)看似簡(jiǎn)單的品牌中包含著中國(guó)體育的輝煌以及中國(guó)健兒奮勇拼搏的精神和強(qiáng)烈的民族情結(jié)。技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)健力寶作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，不含咖啡因但是富含蜂蜜、維C、果汁等營(yíng)養(yǎng)成分就非可口可樂不能比，并以其獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)和體育結(jié)緣的營(yíng)銷之路，讓這個(gè)民族品牌一度輝煌。健力寶完善的質(zhì)量控制體系，使其推出的一系列產(chǎn)品的質(zhì)量都是上乘的，很好地保證了品牌名譽(yù)。有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)健力寶在業(yè)績(jī)猛漲的輝煌時(shí)期，將大量資金投入規(guī)模的擴(kuò)張，擁有橫跨廣東、北京、陜西、江蘇和云南遍布全國(guó)的生產(chǎn)線，以及包括健力寶大廈等標(biāo)志性建筑。如今擁有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，總公司地處國(guó)內(nèi)第一個(gè)“中國(guó)飲料名鎮(zhèn)”三水區(qū)，引領(lǐng)珠江水，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存。無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)健力寶作為中國(guó)優(yōu)秀的民族品牌，凝結(jié)了許多國(guó)民的中國(guó)名族情節(jié)，作為老牌的飲料有足夠的品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)信譽(yù)度和知名度，品牌價(jià)值過億。健力寶常年塑造的“運(yùn)動(dòng)”核心價(jià)值更為其接下來的體育營(yíng)銷之路積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和名譽(yù)。其產(chǎn)品一直走的是相對(duì)高端的路線，保證了發(fā)展的后勁和產(chǎn)品質(zhì)量。而且它可與它培育的中國(guó)最大的體育品牌李寧牌聯(lián)手作戰(zhàn)，這一點(diǎn)更非可口可樂能比健力寶不足的劣勢(shì)健力寶的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2001年，此時(shí)健力寶的負(fù)債已高達(dá)16億。在隨后的改制過程中，李經(jīng)緯所提的收購(gòu)方案被政府否決，張海以38億獲得了執(zhí)掌企業(yè)的80股權(quán)。2002年10月，李經(jīng)緯被雙規(guī)，健力寶的張海時(shí)代正式開始。張海入主健力寶后，新股東之一的祝維沙從香港的上市公司投進(jìn)38億元，但短期內(nèi)張海又從健力寶的賬上將7億元?jiǎng)澋阶Ｋ谙愀鄣纳鲜泄?。張海是以資本運(yùn)作聞名的，根本就無(wú)心做實(shí)業(yè)，令健力寶虧損巨大。而迅速轉(zhuǎn)讓給匯中天恒，是為了掩蓋這些問題。2004年11月16日，北京匯中天恒公司剛完成健力寶股權(quán)的受讓儀式，匯中天恒和北方亨泰共持有健力寶集團(tuán)91的股份，成為健力寶集團(tuán)最大的股東，三水區(qū)公有資產(chǎn)管理委員會(huì)持89的股份。12月8日，由三水區(qū)政府組織成立的“健力寶復(fù)產(chǎn)協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”進(jìn)駐健力寶總部。北京匯中天恒公司派出的管理人員被悉數(shù)清理出公司，三水區(qū)政府正式接掌健力寶。12月23日，李志達(dá)和葉紅漢、祝維沙這三位健力寶的前后股東在北京聯(lián)合發(fā)表了措辭強(qiáng)硬的八點(diǎn)聲明，聲明認(rèn)為，三水區(qū)政府對(duì)健力寶的行政接管、停產(chǎn)和對(duì)中高層人員的罷免行為嚴(yán)重違法，侵犯股東利益，因此，要求三水區(qū)政府交回公司印章和有關(guān)的賬冊(cè)，“復(fù)產(chǎn)小組”立即撤出健力寶。競(jìng)爭(zhēng)激烈目前飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，由碳酸飲料、水飲料、果汁飲料、茶飲料、功能飲料、含乳飲料等瓜分天下，同時(shí)新企業(yè)新產(chǎn)品主打新包裝、新工藝或新概念，可口可樂、百事、康師傅、娃哈哈等大品牌則更是重拳出擊，各品牌又紛紛降價(jià)促銷，價(jià)格戰(zhàn)仍是屢試不爽。隨著成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷涌現(xiàn)，新興飲品的增長(zhǎng)快。市場(chǎng)和品牌進(jìn)一步細(xì)分，產(chǎn)品差異化加劇。管理制度的混亂管理方式老化是健力寶的衰敗的根本原因，由此而引發(fā)的企業(yè)粗放式經(jīng)營(yíng)管理以及人才的極度缺失，導(dǎo)致了企業(yè)繼續(xù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)變得有心無(wú)力。此外，過早進(jìn)行國(guó)際化和過度的并經(jīng)選擇的多元化使企業(yè)沒有將有限的資源合理配置，從而使自己在全局上陷入被動(dòng)。人事制度不健全表現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)處主任，分公司的經(jīng)理人換得快，無(wú)法形成統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀，導(dǎo)致人心惶惶，合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)的簽訂也很不規(guī)范。（聰慧食品工業(yè)網(wǎng)HTTP/INFOFOODHC360COM）市場(chǎng)分布不合理健力寶的市場(chǎng)主要是在二三級(jí)城市，現(xiàn)階段的市場(chǎng)狀況是，城市市場(chǎng)遠(yuǎn)比不上可口可樂、百事可樂、康師傅，而二三級(jí)市場(chǎng)又被娃哈哈甩得看不見距離，要在短時(shí)間內(nèi)“掌控”終端并非易事，需要較長(zhǎng)時(shí)間的培育；健力寶沒有完成全國(guó)的產(chǎn)能布局，無(wú)法在合理布局下以生產(chǎn)基地為中心進(jìn)行快捷的市場(chǎng)覆蓋；盲目進(jìn)行海外擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，沒有形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。政企產(chǎn)權(quán)不清晰健力寶體制在早期是適應(yīng)健力寶集團(tuán)發(fā)展需求的，在產(chǎn)權(quán)、權(quán)責(zé)、政企分開等方面并不清晰，公司始終沒有擺脫老國(guó)企的窠臼，現(xiàn)在健力寶已經(jīng)是名副其實(shí)的民營(yíng)企業(yè)。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)體制下訓(xùn)練出來的員工市場(chǎng)敏感性缺乏、不善于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、甚至反對(duì)變革等弊病必然成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。缺乏創(chuàng)新，改革不徹底在過去幾年里，健力寶推出了幾個(gè)新品牌并投入了大量的資源進(jìn)行推廣，健力寶缺乏深入的市場(chǎng)調(diào)研，沒有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是閉門造車沒有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造，二是對(duì)各品牌在實(shí)際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。如第五季產(chǎn)品既有果汁產(chǎn)品、又有水，還有汽水等眾多產(chǎn)品，混淆了“主從”關(guān)系，令消費(fèi)者無(wú)所適從。多元化陷阱可口可樂自誕生之日起就一直堅(jiān)持只做一種產(chǎn)品可口可樂，可口可樂的執(zhí)掌者也從未放棄過這種執(zhí)著的追求，公司一切行動(dòng)都是圍繞可口可樂展開。百事可樂曾經(jīng)致力于開發(fā)餐飲、酒店等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但是經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后發(fā)現(xiàn)飲料主業(yè)由于資金和精力的分散出現(xiàn)衰退的征兆，于是果斷將百事可樂飲料公司與其它業(yè)務(wù)剝離，使公司集中精力于飲料主業(yè)。成功實(shí)施多元化必須具備四個(gè)條件主業(yè)在同行中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。從嚴(yán)格意義上講，這四項(xiàng)條件健力寶無(wú)一具備。健力寶從經(jīng)營(yíng)服裝、藥業(yè)和房地產(chǎn)到中式快餐、樂臣可樂、果汁系列等各行各業(yè)。主業(yè)與某些新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，不僅缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而且導(dǎo)致精力過于分散，無(wú)暇顧及主業(yè)，適得其反。健力寶的潛在機(jī)會(huì)潛在的有利政策環(huán)境廣東食品行業(yè)繼續(xù)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，加大對(duì)健力寶品牌的支持力度。2009年健力寶重返“天下第一會(huì)”，并作為其唯一贊助商，借助這個(gè)平臺(tái)穩(wěn)扎穩(wěn)打,在“二次創(chuàng)業(yè)”路上邁開更大步子,和糖酒交易會(huì)一起雙贏。金融海嘯的影響，飲料行業(yè)逆勢(shì)而上?！斑\(yùn)動(dòng)”核心價(jià)值2008年健力寶贈(zèng)金罐獎(jiǎng)勵(lì)4位體操北京奧運(yùn)冠軍,重拾體育營(yíng)銷。年底，再次趁熱打鐵和亞組委成功簽約,成為“亞運(yùn)會(huì)指定運(yùn)動(dòng)飲料”。統(tǒng)一資金的注入統(tǒng)一注入的3億元資金已經(jīng)到賬，保障了健力寶財(cái)務(wù)體制穩(wěn)健。這使食品安全及市場(chǎng)營(yíng)銷的資金得到了一定的保證由此可以加大市面上的廣告宣傳、渠道的突破。開發(fā)其他類型的飲料目前的碳酸型飲料已經(jīng)有“兩樂”強(qiáng)勢(shì)占據(jù)，細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)將可以使企業(yè)避免這一競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)可以滿足消費(fèi)者的不同需求來加大市場(chǎng)占有率。健力寶面對(duì)的威脅產(chǎn)品上的威脅主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，市場(chǎng)需求量的下降。業(yè)績(jī)證明，第五季的市場(chǎng)占有率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“兩樂”，甚至統(tǒng)一和康師傅等國(guó)內(nèi)產(chǎn)品。且市場(chǎng)成品差異化的加大和市場(chǎng)的細(xì)分，對(duì)于單一產(chǎn)品的需求更是屢屢下降。替代品搶占公司銷售額，隨著大量樣產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的崛起，使得其他產(chǎn)品的份額越來越大，取代運(yùn)動(dòng)飲料的想王老吉之類的品牌也屢屢皆是?？蛻艋蚬?yīng)商的談判能力提高，由于僅今年健力寶的管理體制混亂導(dǎo)致的市場(chǎng)信譽(yù)的下跌，以及品牌的讓不少忠誠(chéng)的客戶營(yíng)銷商“另嫁他人”。原材料的價(jià)格上升，由于國(guó)際原材料的普遍上升，使得健力寶的成本也隨之增加。戰(zhàn)略上的威脅盲目的多元化與國(guó)際化，是李經(jīng)緯時(shí)代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯(cuò)誤。李經(jīng)緯的不相關(guān)多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經(jīng)緯的不相關(guān)投資甚至包括投資創(chuàng)辦新香港這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經(jīng)緯幾乎是一樣的。資本運(yùn)作的經(jīng)歷讓張海在內(nèi)心深處總跳動(dòng)著資本并購(gòu)的躁動(dòng)因子，動(dòng)用大量的經(jīng)營(yíng)資金去收購(gòu)、收購(gòu)再收購(gòu)，幾乎成了張海在掌管健力寶一年后的工作主旋律。管理上的威脅早期的健力寶在治理結(jié)構(gòu)上具有優(yōu)勢(shì)，但最終還是陷入治理結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重缺失危機(jī)中。健力寶的粗放管理是顯而易見的。業(yè)務(wù)流程、績(jī)效、人力資源管理等方面無(wú)一不是粗放型的。缺乏系統(tǒng)的管理思維，業(yè)務(wù)流程不是以客戶的需求為核心出發(fā)點(diǎn)，缺乏真正的績(jī)效管理，在人力資源管理上不是以提升企業(yè)的素質(zhì)為基本提前。公司缺乏一個(gè)有效的制衡機(jī)制。因?yàn)槿狈沧R(shí)，又沒有一個(gè)有效的制衡機(jī)制，讓某一人包攬了健力寶的大權(quán)，最后導(dǎo)致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。（連鎖加盟網(wǎng)HTTP/NEWSU88CN/ZX/SHIPINZIXUN_YINLIAOLEI/776519HTM）品牌與營(yíng)銷上的威脅在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品與體育、公關(guān)營(yíng)銷獲得了極高的品牌聲譽(yù)。但在競(jìng)爭(zhēng)者林立且強(qiáng)勢(shì)品牌越來越多的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，業(yè)已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場(chǎng)定位，仍然沿用老套路進(jìn)行品牌的耕作，即使是張海這個(gè)新生代的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)健力寶品牌同樣缺乏應(yīng)有的清晰思維，最后的結(jié)局是迷失在品牌叢林中。而營(yíng)銷模式的落后與缺乏實(shí)際求是的思考讓健力寶陷入不同的市場(chǎng)困境的相同原因。李經(jīng)緯缺乏對(duì)健力寶戰(zhàn)略性營(yíng)銷模式的思考并采取有效措施，而張海則是對(duì)健力寶的戰(zhàn)略性營(yíng)銷模式進(jìn)行了誤判，采取了錯(cuò)誤的合作伙伴制營(yíng)銷模式，從而讓企業(yè)的渠道體系極度不穩(wěn)定，不順暢，缺乏效率。三、健力寶品牌發(fā)展的對(duì)策努力創(chuàng)新，自我整合健力寶集團(tuán)是一個(gè)以飲料為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集制罐、塑料、包裝、印刷、服裝及體育用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)為一體的多元化大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。在健力寶涉足的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，三水健力寶富寶特容器有限公司是我國(guó)目前最大的易拉罐生產(chǎn)廠家，年產(chǎn)易拉罐達(dá)12億套，技術(shù)水平、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益均居國(guó)內(nèi)同行之首；三水健力寶塑料制品有限公司是我國(guó)同類企業(yè)第二位；李寧牌體育用品生產(chǎn)基地生產(chǎn)的李寧牌服裝、運(yùn)動(dòng)鞋是我國(guó)的名牌產(chǎn)品。這些企業(yè)都給健力寶帶來了豐厚的利潤(rùn)，但是在其他的領(lǐng)域的發(fā)展，效益不佳。健力寶運(yùn)動(dòng)飲料20年經(jīng)久不衰深受消費(fèi)者歡迎也證明了這一產(chǎn)品的可持久性。這種持續(xù)性關(guān)鍵在于內(nèi)部和外部環(huán)境的整合。內(nèi)部環(huán)境健力寶幾番的變革使得人員、設(shè)備等的折舊和更新，需要內(nèi)部的自我變革、修煉。如充分照顧顧客、員工和股東的利益，穩(wěn)定上層建筑等。此外還需研究和采取正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品更加注重追求健康，鞏固對(duì)健力寶民族品牌深厚的底蘊(yùn)。外部環(huán)境抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以市場(chǎng)導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新。中國(guó)飲料市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求為健力寶未來的發(fā)展提供了極大的空間。差異化創(chuàng)新，加強(qiáng)產(chǎn)品細(xì)分健力寶飲料以其健力寶飲料廠為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，實(shí)施相關(guān)多樣化的戰(zhàn)略。在未來的發(fā)展中，健力寶飲料廠的地位仍然是最重要的。飲料廠和果汁廠資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。需要強(qiáng)調(diào)健力寶運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的健康訴求，重打“要健康，喝健力寶”的健康理念，推廣廣告效應(yīng)，建立信心。通過目標(biāo)受眾差異化細(xì)分，切割細(xì)分市場(chǎng)，嘗試針對(duì)性地設(shè)計(jì)開發(fā)針對(duì)分眾族群的新產(chǎn)品品類1針對(duì)年輕時(shí)尚E族大中學(xué)生可推出側(cè)重感性訴求時(shí)尚品類，包裝形勢(shì)要時(shí)尚、新穎，色彩要跳躍、動(dòng)感，最好可配以明星代言、刺激爽口的口味；2針對(duì)中青年白領(lǐng)上班E族推出一些些低卡路里、低脂肪（最好能減肥）、低（無(wú)）糖分且不含膽固醇的飲料，既營(yíng)養(yǎng)又健胃。這些飲料最好富含維生素、蛋白質(zhì)等營(yíng)養(yǎng)元素；3針對(duì)處在生長(zhǎng)發(fā)育階段的青少年、兒童推出兼具理性和感性訴求的助長(zhǎng)、健腦、益智型飲料。產(chǎn)品品牌、包裝要盡量卡通化。產(chǎn)品內(nèi)容物方面建議加入AD鈣（助長(zhǎng)）、魚油磷脂類食品（健腦益智）食品添加物質(zhì)；構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略，抓住品牌營(yíng)銷健力寶作為昔日的本土飲料老大，現(xiàn)在已經(jīng)大大落后于娃哈哈、康師傅、甚至是匯源等企業(yè)，與可口可樂、百事可樂的差距則已是天地差別。然而，中國(guó)的體育事業(yè)正旺盛成長(zhǎng)，2008的奧運(yùn)盛事，2010年的亞運(yùn)會(huì)，如火如荼的“健力寶亞運(yùn)拉拉隊(duì)全國(guó)選拔賽”都是品牌宣傳的良機(jī)。體育營(yíng)銷將會(huì)使品牌得以重塑和提升。大張旗鼓地宣傳，鋪天蓋地地推廣，正預(yù)示著健力寶品牌的又一發(fā)展豐碑。亞運(yùn)會(huì)指定運(yùn)動(dòng)飲料及春季糖酒會(huì)唯一贊助商的美名將推動(dòng)健力寶品牌重返。此外，健力寶需要更多地回饋社會(huì)，支持慈善事業(yè)，鞏固20多年的民族品牌信心。模仿中創(chuàng)新，積極地探索，深度機(jī)會(huì)挖掘，完美的品牌重塑，健力寶需要充分抓住發(fā)展良機(jī)，倡導(dǎo)品牌營(yíng)銷。廣建平臺(tái)，快速完善渠道建立經(jīng)過16年的發(fā)展，健力寶集團(tuán)在銷售渠道的鋪設(shè)和建設(shè)是取得了很大的成績(jī)，已在全國(guó)鋪設(shè)了比較健全的銷售網(wǎng)。自健力寶的產(chǎn)品出廠收，產(chǎn)品和信息會(huì)經(jīng)過經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商然后再到達(dá)終端顧客的手上，最終資金跟信息的各項(xiàng)信息又會(huì)從終端顧客逆向傳遞到健力寶廠里。分銷平臺(tái)是對(duì)經(jīng)銷平臺(tái)的支持與補(bǔ)強(qiáng)，針對(duì)不同特性的市場(chǎng)與不同類型的經(jīng)銷商，需要采用合適類型的分銷平臺(tái)、開發(fā)合適的平臺(tái)客戶開展建設(shè)。經(jīng)銷商也可憑借這一平臺(tái)銷售其它經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，從而達(dá)到市場(chǎng)雙贏的目的，從這一渠道來說，廠家在這個(gè)平臺(tái)上扮演的角色主要是協(xié)助銷售。對(duì)于健力寶，出資與經(jīng)銷商共建分銷平臺(tái)，其目的主要是讓產(chǎn)品快速地流到終端，實(shí)現(xiàn)銷售。從08年開始，健力寶針對(duì)重點(diǎn)分銷商、批發(fā)商和部分重點(diǎn)區(qū)域的鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)商執(zhí)行不同方式的市場(chǎng)操作方案，將廠商共建分銷平臺(tái)進(jìn)一步落到實(shí)處。但是這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在以下問題服務(wù)不到位。銷售人員素質(zhì)低下，力量弱。小部分經(jīng)銷商跨區(qū)域在同一產(chǎn)品價(jià)格上打價(jià)格戰(zhàn)。缺乏培養(yǎng)銷售群的方法，對(duì)新消費(fèi)群的培養(yǎng)工作基本上沒有開展。銷售環(huán)節(jié)過多，總公司的控制能力削弱，產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力收到影響，銷售單位積極性受挫，對(duì)市場(chǎng)變化的作出反應(yīng)的能力變得遲鈍。鑒于以上情況，健力寶為了自己銷售渠道的健康發(fā)展，在未來市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以考慮一下銷售起到政策。公司只制定出廠價(jià)，零售價(jià)由市場(chǎng)自行調(diào)節(jié)?？倧S與分廠的市場(chǎng)區(qū)域劃分，必須服從公司的統(tǒng)一分配。要求公司上下切實(shí)統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)。樹立以市場(chǎng)服務(wù)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以適應(yīng)買方市場(chǎng)的需求，切實(shí)搞好終端市場(chǎng)的服務(wù)。合理整合，優(yōu)化配置資源當(dāng)前飲料市場(chǎng)上大部分企業(yè)，不惜成本，低價(jià)傾銷，造成國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)價(jià)格低迷，價(jià)格混亂，經(jīng)銷商怨聲載道，廠家苦不堪言。健力寶集團(tuán)則堅(jiān)持價(jià)格不變，太高認(rèn)知質(zhì)量，即不降價(jià)，不盲目打價(jià)格戰(zhàn)，以綿破壞整個(gè)行業(yè)價(jià)格。同時(shí)，努力太高產(chǎn)品特別是形式產(chǎn)品的質(zhì)量，樹立起高價(jià)高質(zhì)形象，爭(zhēng)取讓消費(fèi)者接受目前的定價(jià)。但不排除市場(chǎng)壓力時(shí)，采取全面降價(jià)，降低認(rèn)知質(zhì)量的做法以降價(jià)維持市場(chǎng)份額。事實(shí)上包括健力寶在內(nèi)的大多數(shù)廠家的產(chǎn)品的大家都已是低得不能再低，而“兩樂”的價(jià)格戰(zhàn)是以其百年的雄厚資金為依仗的。倘再一味降價(jià)，只能損害飲料行業(yè)，為期是我國(guó)民族飲料業(yè)的長(zhǎng)期利益。面前面對(duì)“兩樂”為主的碳酸型飲料市場(chǎng)，已經(jīng)基本達(dá)到白熾化的程度，健力寶應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)力情況，巧妙的繞過這一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，將更多的精力投入其他產(chǎn)品系列的研制發(fā)展。另外，吸取第五季和奧運(yùn)有些品牌廣告費(fèi)用支出和收益不平衡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，適當(dāng)?shù)臏p少?gòu)V告巨額費(fèi)用的比例，將更多的資源用來產(chǎn)品的研發(fā)，和產(chǎn)品銷售的拓展。以此獲得更合理的資源優(yōu)化配置。根據(jù)市場(chǎng)供求狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化情況等因素，健力寶要靈活作價(jià)，要適時(shí)作出諸如市場(chǎng)知道批價(jià)、最低限價(jià)、建議零售價(jià)、盡最大的可能去穩(wěn)定和太高市場(chǎng)批發(fā)價(jià)，保持和增大廠批發(fā)價(jià)和零售價(jià)之間的差額，并把握好健力寶集團(tuán)、經(jīng)銷商、零售商三者之間的利益分割尺度，保護(hù)和激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。可以充分利用“尾價(jià)數(shù)定價(jià)法”、“組合定價(jià)法“差別定價(jià)法”等等方法。最大產(chǎn)品的價(jià)格彈性，滿足不同顧客的需求。四、結(jié)束語(yǔ)任何企業(yè)的發(fā)展都不可能一帆風(fēng)順?？煽诳蓸?00多年的歷史中，也曾經(jīng)歷了多次危及企業(yè)生死存亡的事件。健力寶的衰落引發(fā)了我們的反思，民族自主的品牌的道路需要一直走下去，呼喚創(chuàng)新改變企業(yè)。健力寶需將進(jìn)一步突出主業(yè)，以健康產(chǎn)業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，基業(yè)長(zhǎng)青，建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的健力寶產(chǎn)業(yè)王國(guó)，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。參考文獻(xiàn)菲利普科特勒，加里阿姆斯特朗市場(chǎng)營(yíng)銷北京華夏出版社，2003郭洪品牌營(yíng)銷學(xué)成都西南