新一代營銷者為了企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績而培養(yǎng)更過硬的營銷本領新一代營銷者如何培養(yǎng)更過硬的營銷技能從公司的業(yè)績目標出發(fā)來驅動營銷能力。以兩三種營銷技能來主導本行業(yè)。在人事方面要有強硬的決策，以建立志在為客戶服務的營銷經(jīng)理骨干隊伍。重新制定規(guī)劃，將市場營銷和公司的目標緊密聯(lián)系起來。用“綜合員”來保證將營銷承諾傳至客戶。制定內部籌資計劃以加快步伐。將建立營銷能力的方案始終放在總裁日程的首位?！靶乱淮鸂I銷者從前，在生產銷費品的公司里，市場營銷是由營銷部門經(jīng)營的。而今天，對一大批行業(yè)來說，具備強大的營銷能力對公司創(chuàng)建業(yè)績至關重要。實際上，公司得以發(fā)展和取勝，其僅有的幾種方法之一就是在營銷方面超過別人。今天，“新一代營銷者”正依靠迅速加強他們的營銷能力來推動公司的業(yè)績。美國航空公司、迪斯尼公司和“公司都是成功的新一代營銷者，它們在其他公司遭受挫折的地方卻創(chuàng)造了卓越的經(jīng)營成績。它們的成功，并非因為大量增加廣告費，而是因為它們注重具體的營銷本領，使自己能超過競爭對手，然后調整企業(yè)制度、組織結構和企業(yè)文化，以保障其以客戶為中心的營銷計劃的實行。許多公司過去并不是積極進取的市場營銷者，現(xiàn)在也學習這幾家公司，奮起建立市場營銷的能力。其目的在于防止客戶被新的競爭對手拉走，因為隨著它們的行業(yè)開放和整合，無論是客戶還是股東都變得更加成熟和更加挑剔了。隨著市場營銷對大眾營銷轉對個人營銷和憑關系營銷，即使通常認為是有本領的營銷者也在努力建立新的營銷能力以適應需要。但是這件事并不簡單。我們大家都聽說過這樣的事情，即一些公司進行了大規(guī)模的投資，卻不能在營銷方面有所改進。它們聘請了最好的營銷公司，發(fā)起廣告攻勢，建立了數(shù)據(jù)庫，進行了大量的營銷人員培訓。但一般來說這種辦法見效甚慢。更糟糕的是許多公司盡管增加了營銷費用，但它們總體業(yè)績并沒有明顯改善，總體經(jīng)營成果也不突出。那么公司要怎樣才能成為頂尖的營銷者呢在過去年里，麥肯錫公司與若干這種新一代營銷者進行了合作，它們都把建立營銷能力作為優(yōu)先考慮的事情。我們于最近完成了關于某些公司如何成為顯赫的新一代營銷者的研究課題，在此期間我們和其中的很多負責人就如何用改進營銷技術的辦法提高經(jīng)營業(yè)績的問題進行了交談。見圖示中的實例在上述這些為建立市場營銷能力而做的工作中，沒有一項是虛張聲勢之舉；而是這些公司采取了一整套的行動才得到真正的改進。但是，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，這些公司都是采用七項重要措施中的某幾項或是七項都做，去建立它們圖示建立營銷能力的計劃推動業(yè)績改進的實例公司公司所作所為的例子產生的影響航空公司給某些專門領域引進專門人才建立忠誠度計劃，經(jīng)營等瞄準難以突破的客戶群培養(yǎng)定價和促售的本領技能在過去年里的營業(yè)額增長，而競爭對手的平均營業(yè)額只增長“麥肯錫高層管理論叢耐用消費品零售商通過培訓、重新設計流程和制度，改進了店內商品籌劃和售后服務情況增強定價能力提高高層領導的才干即使在主要競爭對手進入市場后的,年里仍使收入增加，銷售額增加“快遞公司“白手起家”建立營銷部門，一半以上人員從外面雇請為一線送件人員樹立為客戶服務的思想進行投資面對爭強好勝的新競爭對手，仍維持陸路快遞的市場份額，同時在航空快件市場保持的份額電子產品公司設立新產品開發(fā)流程和開發(fā)要求派產品經(jīng)理綜合員參加專項培訓計劃鼓勵達到新流程和技能要求僅在年之內就使收入從“億美元增至億美元醫(yī)療保健單位在價位、品牌開發(fā)、渠道管理和銷售方法等方面展開行動在上述四個領域引進位新的高級管理人員年內從每年損失個客戶轉為每年爭取到個客戶實現(xiàn)扭虧增盈地區(qū)銀行“進行了重組，從一個地區(qū)性很強的組織改而采用較明顯的為客戶群服務的方式從外面聘請市場營銷主管修訂招聘和培訓計劃爭到“家新儲戶，在核心市場里增加了億美元的存款地區(qū)銀行進行了重組，給分行地區(qū)銀行經(jīng)理更多的自主權和擔負更全面的責任設定了新的衡量分行經(jīng)理和整個產銷組織工作情況的標準；調整報酬計劃，以便更好區(qū)別執(zhí)行人孰優(yōu)孰劣年內年資產增長率從,上升至“食品消費公司對新的預期客戶群的增長情況進行了研究對企業(yè)進行重新設計，使跨部門的運作更加嚴密，以滿足客戶需要,年內銷售回報率得到改進，從提高到“的營銷能力，而且整個公司都全力去進行貫徹，而不僅僅限于把營銷部門搞好。為了達到這一目的，它們確立了很高的創(chuàng)績目標，使重要的工作和計劃都能集中在足以產生成果的關鍵領域里。然后，它們建立一支由得力的人員組成的“新一代營銷者骨干隊伍，將他們放在恰當?shù)奈恢蒙希耘囵B(yǎng)客戶至上的思想，協(xié)調企業(yè)上下的活動，貫徹執(zhí)行能迅速產生成果的計劃。重要的是，這些公司的總裁們能將建立市場營銷能力的規(guī)劃置于其個人日程的首位。此處重點介紹的七項措施。對于想要實施或考慮建立本公司市場營銷能力計劃的總裁們來說，無異是有用的切實可行的指導原則。從公司的創(chuàng)績目標出發(fā)來驅動營銷能力新一代營銷者如此全都推進其營銷能力增長計劃，并不只是想在營銷方面做得好一些，而是想讓經(jīng)營業(yè)績更上一層樓。在這些公司里，干勁十足的總裁們定下苛刻的遠景規(guī)劃和明確的目標，要求自己在營銷本領方面做得好上加好，以縮短與目標的距離。我們在很多不同的行業(yè)里看到一些例子。“年代初的金融業(yè)里，有一位銀行總裁見到其公司的成績直線下降，就定下目標，要讓公司的增長率翻一番。為了迎接這場挑戰(zhàn)，公司各業(yè)務單位的頭頭都投資培養(yǎng)產品管理和銷售方面的最佳能力。培養(yǎng)市場營銷技能對某家電信公司的成敗也起了關鍵作用，這家公司突然意識到它需要建立客戶的忠誠度才能在競爭性更強的情況下保護自己的市場份額。同樣，當一些零售商不得不作為一種策略，將有著不同需求和購物偏愛的新客戶來取代日益減少的老客戶時，它們也采取行動，改進自己的營銷能力。從公司的創(chuàng)績目標出發(fā)來推動營銷工作的改進，這一點很重要，因為這樣做能迫使管理層意識到他們所面對的營銷挑戰(zhàn)具有什么樣的規(guī)模。只要他們認識到，為了產生收益，為了留住客戶以保護自己的市場份額，或是為了使某個新的客戶群擴大數(shù)量，必須要有專門的營銷辦法，他們就有了開展業(yè)務的切實基礎，大家都會理解并加以支持。最重要的是，對創(chuàng)績的重視有利于確立一種明確的衡量和擴大營銷效果的方法，并能保持一種緊迫感。這種創(chuàng)績意向也使得那些常常不承認營銷對公司的收益和利潤確實重要的批評家們無言以對。為了取得成功，公司必須有一套以客戶為導向的策略和專門的服務項目去滿足其目標客戶的需要，最高管理層要做的重要事情就是嚴格要求即一定要多提營銷能將企業(yè)業(yè)績改善多少這類硬梆梆的問題。以兩三種營銷技能來主導行業(yè)一旦創(chuàng)績目標確定，選擇建立何種營銷能力去達到這些目標同樣重要的是，何種能力不必去建立，對于公司取得成績的大小是有極大的不同的。簡單地把“成為優(yōu)秀營銷者”作為目標是過于籠統(tǒng)了。歸根結蒂，營銷包括很多技能，“麥肯錫高層管理論叢因此不可能做到樣樣都精通見圖示“。例如，你只要想想這需要各種不同的人員來參加，需要資金的投入，還有在大規(guī)模廣告宣傳對憑關系營銷的情況下運用何種成功措施才能勝出等就知道了。多數(shù)公司有能力在一兩項本領方面出類撥萃，但沒有幾家公司有能力在多項技能上投資的。事實上凡是試圖建立多種能力的公司可能從來也沒有在哪一方面領過先；而另有一些對關鍵的營銷手段缺乏策略知識的公司則可能把精力放在一些錯誤的技能上。已經(jīng)取得市場領導地位的公司懂得，有了兩三種營銷能力，它們就會被推圖示“新一代的營銷者選擇在兩三項營銷技能來主導本行業(yè)渠道管理促銷廣告宣傳開發(fā)產品制定價格創(chuàng)品牌優(yōu)化銷售隊伍為客戶服務對客戶的了解營銷技能人員管理到前列，然后這幾種營銷能力就開始左右公司的經(jīng)營。例如，耐克公司在整個年代中期所關注的以創(chuàng)立形象為本的廣告宣傳和卓越的產品開發(fā)能力是公司取得超人的經(jīng)營業(yè)績的關鍵。耐克公司用不著在促銷或策略定價方面費很多力氣，實際上它也沒有這樣去做。新一代營銷公司的總裁們和高級經(jīng)理們所做的重大選擇就是哪些能力對其公司的總體戰(zhàn)略最有決定意義。例如美國航空公司由于作出決定，集中力量為收益管理系統(tǒng)建立先進的策略定價制度，因而在艱難的航空運輸業(yè)中取得創(chuàng)績優(yōu)勢。再如,/0和12340這兩家興旺的食品零售商，決定在一些新的領域里成為產品創(chuàng)新的先驅從集中開發(fā)它們私人商標開始，最終要成為向時“新一代營銷者間緊迫的個人和家庭提供“代做家常餐”這一行業(yè)的領袖。這種開發(fā)產品的能力使這兩家公司超過了它們的競爭對手。重要的是，隨著我們營銷形勢變化和新的營銷技能要求的出現(xiàn)，對營銷技能的選擇變得更加復雜了。例如隨著客戶專用數(shù)據(jù)庫和預測性模型的作用越來越大而且迅速普及，數(shù)據(jù)開發(fā)和創(chuàng)造性地進行目標市場營銷就越來越重要。在某些行業(yè)里，為了滿足客戶的需要，迅速定出增值產品的原型和改變服務狀況要比開發(fā)拳頭產品重要得多。還有，過去營銷者都有比較廣泛的多種技能，可是現(xiàn)在卻越來越專門化了?？偛脗兤毡楸г顾麄児驼埖陌b商品營銷專家們都不善于運用數(shù)據(jù)庫或因特網(wǎng)程序。同樣，數(shù)據(jù)庫專家或是頂尖的首席會計師卻沒有區(qū)分客戶和溝通情況的能力。我們甚至發(fā)現(xiàn)營銷者之中還存在著保持客戶數(shù)還是招攬新客戶的分歧。既然市場營銷范圍是如此之廣，那么讓營銷者的技能適應公司的需要就使本來就復雜的技能選擇又增加了一種尺度。由于上述這些情況，要弄清哪些技能應該作為重點是很難的。在企業(yè)診斷上花一點時間，以弄清具體領域里關鍵技能和公司能力的重要性，對于選擇正確的技能是至關重要的。企業(yè)診斷可以突出一個公司的抱負及其目前的技能水平，這樣，在做縮小差距的工作時以及確定何處需要投入主要的財力和物力，就有了一個準繩。例如如果某公司發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營的問題所在是客戶保留、電腦圖示企業(yè)診斷可弄清需要培養(yǎng)哪些技能“客戶保留“高重要性低低能力高創(chuàng)品牌渠道管理定價促銷廣告宣傳電腦營銷麥肯錫高層管理論叢營銷和創(chuàng)牌能力，但這些方面又較落后，那么它就應該集中力量加強這些領域的技能，即使這會對領導地位形成挑戰(zhàn)也在所不辭。見圖示“新一代的營銷者投資于重點培養(yǎng)兩三種能夠產生最大回報的市場營銷技能。正如一位老總所強調的那樣“人人都在談論如何成為世界級企業(yè)?？墒俏易畈辉敢饽菢?，除非我的公司有那么兩三樣東西與眾不同。在任何情況下，一般水平不但不壞，而且是故意要保持的?！痹谌耸律弦袕娪驳臎Q策，以建立志在為客戶服務的營銷經(jīng)理骨干隊伍從本質上說，市場營銷就是了解客戶的需要，開發(fā)產品和增進服務去滿足這種需要，然后向客戶宣傳那些產品和服務的好處。好的營銷者將為客戶服務的思想不但灌輸給其營銷部門最主要的經(jīng)管人員，而且灌輸給其企業(yè)的所有職能部門的經(jīng)營骨干。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一家公司的高層管理人員，有一半以上應該具備為客戶服務的思想。沒有這樣一個面向客戶的經(jīng)管人員核心，公司要想成為市場營銷型就始終會受到限制。你可以在你自己的公司進行試驗。你可以問你的經(jīng)理們，他們應該如何去提高公司的某一種產品或某一種服務的市場份額，然后聽聽他們的第一個想法是什么。以客戶為主的經(jīng)理通常會首先考慮公司是否滿足客戶的需要，或是擺一擺有哪些機會可以向客戶提供服務。其他的經(jīng)理則相反，他們會傾向于考慮如何改變產品的技術性能，或是如何降低成本，而不了解這兩種辦法是否會給客戶帶來更多的利益。在新的最佳營銷公司中又是耐克、美國航空公司和一些最好的包裝品公司表現(xiàn)突出，多達的經(jīng)管人員天天在以客戶為中心。這也包括那些生產和財務管理人員，看來他們由于受到其具有營銷思想的同事的薰陶，也幾乎滿腦子都為客戶著想了。一位成功的零售商自豪地吹噓說“甚至我們的門衛(wèi)也成了商人?！钡窃谄渌恍┢髽I(yè)里情況則不同，那里經(jīng)?？紤]客戶需要和優(yōu)惠的經(jīng)管人員大約只占。尤其是在正在開放的行業(yè)里，由于將公司變成面向客戶的企業(yè)是一種較新且較大的挑戰(zhàn)，毫不奇怪，那里一心為客戶的經(jīng)管人員的比例依然較低。市場營銷大戶首先要回答的問題是他們到底需要增加多少人，這些人能在什么地方提供最大的價值以上的營銷成功的公司都從外面引進專業(yè)營銷人員。大多數(shù)公司不是只雇請兩三個新人，而往往是雇請“個以上。,以上的公司需要在企業(yè)各部門安插大量的新人。見圖示雇請外來營銷經(jīng)理來推動改革而有失敗經(jīng)驗公司的公司并沒有建立起關鍵數(shù)量的骨干隊伍。例如，一家電信公司的用戶處雇請了一位新的營銷副總裁，“新一代營銷者新一代營銷者從外面雇請很多人圖示外來的新領導組需要相當大的一部分新的營銷人員擔任的主要角色否是是否但結果因為他沒有能力改革那有“名人員的營銷部而處處受制，這位外來者之所以不能成功，是因為頑固不化的尸位素餐者人數(shù)大大超過這位從外面移植進來的頭頭，終于把他拒之門外。各公司建立關鍵數(shù)量的營銷經(jīng)理骨干隊伍所用的方法是多種多樣的，這取決于公司的實力、行業(yè)專門知識的重要程度，以及新聘人員的文化差別程度見圖示。但是，凡是成功地進行艱難的人員選擇的公司都做了三件主要事情。第一，他們篩選待聘人員不僅根據(jù)其職能專長，而且根據(jù)其對公司的文化能起何種作用。第二，他們進行的改革即迅速又果斷。第三，他們拿出財力物力，即培訓新人，也培訓老人。雇請大批面向客戶的人員，讓他們擔負公司上下重要的管理職務，同時建圖示雇請外來人員成功之處和不成功之處此事為何可行“我們從公司外請來了營銷專家，這是很大的成功。”某大電話公司小企業(yè)總裁雇請了占有關鍵數(shù)量的外來人員根據(jù)文化程度和營銷專業(yè)對新來人員進行篩選使用由營銷副總裁負責的專門的加速聘用計劃此事為何不可行“我們雇請了一些寶潔公司型的營銷者，但是他們在我們這樣的環(huán)境中不起作用于是他們被解雇了。”另一大電話公司小企業(yè)總裁每一個二級職能部門只雇請了一位外來人員主要憑職能部門所需要的營銷專長來聘用利用傳統(tǒng)公司的用人程序聘請人員“麥肯錫高層管理論叢立關鍵數(shù)量的專業(yè)營銷人員隊伍，并將他們成功地與公司聯(lián)成一體，二者加在一起就使得許多公司大大增強了人才庫和市場營銷思想。這些新人所產生的領導能力促使他們所在的企業(yè)達成其以市場營銷為宗旨的創(chuàng)績目標。重新制定規(guī)劃，將市場營銷和公司的目標熔接起來規(guī)劃是將公司聯(lián)成一體的主要進程，它能確保公司有始終如一的目標以及所有職能部門之間的協(xié)調一致。重要的是，以客戶為導向的規(guī)劃會促使人們想到和了解到客戶的需要，然后去實施一系列正確的市場營銷和交易活動，以便更有效地滿足客戶的需要。一項好的以客戶為導向的規(guī)劃，其關鍵在于確保營銷經(jīng)理的計劃必須從真正涉及客戶需要的問題開始。新一代營銷者為了實現(xiàn)其公司的目標，幾乎一直在改變其規(guī)劃的進程。他們一再改變規(guī)劃的重點，以提高市場營銷目標和加強與核心商業(yè)流程的聯(lián)系。例如有一家大城市的報紙徹底改變它的銷售計劃程序，以滿足一定對象的需要，從而增加了發(fā)行量。它將其重點從地區(qū)銷售對象轉至特定的客戶群，而且組織了跨部門工作組負責擬制和落實以特定客戶群為主的計劃。收入則與對每一客戶群確立的目標是否能達到和整個發(fā)行量是否能實現(xiàn)聯(lián)系起來。新一代營銷者在其制定規(guī)劃過程中回答有關其客戶的重大問題時，同時也在營銷活動以什么為重點方面下了賭注例如我們何時可贏得份額，為何可贏我們何時會失去份額，為什么會失去誰是我們最忠實的客戶，我們要怎么才能留住他們我們該如何去防止客戶流失，我們如何知道應該留在哪些客戶為了提高客戶的滿意程度，需要在服務標準方面作哪些改動這些改進工作促成的轉手客戶量或客戶保留量能否足以補償所付出的高成本在現(xiàn)有的顧客購物樣式下，哪一種價位戰(zhàn)略和哪一種促銷戰(zhàn)術可以產生最高利潤我們的市場營銷活動是否能適應我們的知名度、我們的形象和客戶轉移的目標究竟需要多少營銷費用才能達到這些指標客戶還有哪些新的需要要我們去了解，還有哪些新的營銷方式要我們去試驗，以便保持領先有效的新的規(guī)劃過程是強大的創(chuàng)績動力。新一代營銷者重新設計規(guī)劃，并不僅僅為了搞系統(tǒng)的一體化，而且也為了協(xié)調規(guī)劃的日程表，以確保企業(yè)上下對共同目標有深刻的了解和投入。例如某國際鞋業(yè)零售商計劃圍繞四個季節(jié)的重大變化來收貨。但是經(jīng)過以客戶為主進行規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)很多國家只有兩個明顯的季節(jié)，因此公司的這種分類法讓人討厭，而且確實也沒有人規(guī)定何時陳列新商品或何時改換商店提供的貨物。于是這家公司在其總的財務目標的推動“新一代營銷者下，轉而實行以客戶為主導的商品規(guī)劃周期，每十周拿出一批時新貨。這也為其他各種變化，諸如在商店里搞重新進行商品籌劃，使商店面目一新，改變價格，清理存貨以及就新的服務項目和新產品進行銷售培訓等，提供了一個規(guī)劃和協(xié)調的機制。精密規(guī)劃的另一優(yōu)點是其成果變成一種豐富的學習源泉，讓你知道什么是可行的，更重要的是知道什么是不可行的。有了這樣一個衡量成敗的明確尺度，營銷經(jīng)理們就掌握了一個內在的機制，這個機制會告訴他們什么東西應該進行調整；會給他們出主意，告訴他們如何去贏得客戶。這類尺度在使用信息技術跟蹤確切數(shù)據(jù)的最初計劃中作用特別明顯。但是其他的信息來源，如客戶反應和客戶調查等，也會反饋關于公司在市場表現(xiàn)如何以及公司應如何做才與眾不同等等有用的衡量尺度。對于正在轉變成好的營銷者的公司來說，以客戶為導向的規(guī)劃進程與公司的總進程相結合是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵。這一一體化計劃的基礎是能夠擴大經(jīng)營效果的市場營銷驅動措施數(shù)據(jù)、對規(guī)劃有幫助的確切的客戶信息和有助于制定爭取客戶戰(zhàn)略的分析。沒有這類信息，就不會對客戶那么關注，真正的客戶需求和營銷安排之間的相互關系也就較弱。用“綜合員”來保證將公司對市場營銷的承諾傳至客戶建立卓越的市場營銷能力，不僅需要將重點放在經(jīng)營目標、關鍵技能和營銷思想方面，而且要求仔細協(xié)調并貫徹落實公司對客戶的營銷承諾。新一代營銷者為了協(xié)調各種工作，往往用類似軍隊的紀律來管理他們的企業(yè)。他們對每個細節(jié)都給予密切的注意。他們小心地避開非法經(jīng)營而追求商業(yè)美德，因為他們知道他們準備奪取營銷優(yōu)勢的時刻定會到來。有的公司經(jīng)過艱難的途徑才懂得協(xié)調的重要性。例如“美國聯(lián)機公司,在/年由于網(wǎng)絡能力不足，不能向用戶供應，結果增長十分緩慢。有一家電話公司由于使用新的因特網(wǎng)服務，0年的收益低于指標123，因為銷售人員在如何銷售產品方面沒有經(jīng)過全面培訓，而且報酬體系也沒有理順，使他們沒有學習的動機。在做了大量努力之后，情況才有顯著轉變，而且突出了主題，即就算取得成功并不是“經(jīng)營的惟一結果”，但必須明確，至少把事情干好是要優(yōu)先考慮的。在我們大多數(shù)成功的新型營銷公司里，一體化是有效經(jīng)營的關鍵，它確保所有的職能和程序都以“一副面孔”朝向客戶。公司上下都一體化了，就能協(xié)調產品和服務項目，加強企業(yè)文化，使每個人都成為“營銷者”，都為了達到在一線兌現(xiàn)產品和服務承諾這一共同目標而工作。迪斯尼公司是搞營銷一體化的大師。只要想想我們是如何受“2個達爾馬“麥肯錫高層管理論叢提亞人”沖擊這件事就夠了。還有星期六早晨的卡通片，零售促銷麥當勞，軟軟的喜歡擁抱的玩具娃娃，一連串的衣服和裝飾小玩意兒，當然還有電影。就像大多數(shù)營銷熱火的公司那樣，迪斯尼也早就懂得有必要讓關鍵部門的經(jīng)理們了解客戶的需要，然后將公司的各種活動統(tǒng)一起來，向市場提供產品和服務。跨部門的一體化也已溶入公司的企業(yè)文化之中?！捌谕慕?jīng)理們去處理一體化的問題，他自己也常常在例行的管理會議上提出這些問題。凡是和大家一起有效地工作的人都受到獎勵，不和集體合作是不能接受的。大多數(shù)成功的新型營銷公司都把“綜合員”,即對給客戶提供產品和服務進行協(xié)調的熟練人員放到關鍵崗位上。在行使綜合員的職能時，這些人要弄清公司所有的以客戶為重點的工作是否都已協(xié)調，對于市場營銷的新的見解,如對客戶需要有更深刻的認識是否已轉為對客戶確實有利的具體東西,見圖示。成功的營銷公司花費很多時間和精力，通過在外部請人和內部培養(yǎng)技能相結合的辦法，將營銷人員中的骨干放在綜合員的位置上。圖示用綜合員來兌現(xiàn)對客戶的營銷承諾戰(zhàn)略綜合員對公司的決定和執(zhí)行情況進行全系統(tǒng)的協(xié)調客戶綜合員負責對以需求為主的客戶群的統(tǒng)一工作客戶綜合員負責公司對公司的統(tǒng)一工作產品/服務綜合員負責品牌一體化客戶信息程序員工業(yè)績文化過去是營銷部門的品牌經(jīng)理起著原始的產品綜合員的作用，而今天，許多主要的新型營銷公司的在組織機構中有另外一些負責綜合管理的職務，包括用戶綜合員、客戶綜合員和戰(zhàn)略綜合員等。重要的是，在如何統(tǒng)一人員、機構和流程的問題上，他們所作出的抉擇必須與他們的文化、他們的營業(yè)動態(tài)和他們的才能相一致。我們看到所有這些綜合員是如何行動的。例如英國航空公司通過用戶綜合員發(fā)揮營銷經(jīng)理的綜合員作用，為頭等艙、公務艙和經(jīng)濟艙的乘客協(xié)調全套營銷服務，以滿足這些不同的客戶群的需要。又如一家國際汽車部件制造商將其經(jīng)營全球財會業(yè)務的經(jīng)理們變成客戶綜合員，負責協(xié)調各地區(qū)和各種產品，以滿足大規(guī)模往來賬目的需要。當美國航空公司開始注意收益管理，決定航班的每一座位定價以反應不同時期的需求時，它的最高管理層已轉而考慮高級戰(zhàn)略綜合員的作用問題了。這些綜合員在優(yōu)越的制度支持之下，終于使人們相信，僅憑了解用戶的需要這一項技能就能使定價和促銷有利可圖。新一代營銷者利用綜合員來擴大營銷能力的公司通常也要理順公司的組織機構和管理流程，以加強一體化。它們統(tǒng)一機構的方法有若干種涉及產品、地區(qū)分布、用戶群或經(jīng)營渠道等方面“，選擇幾種它們認為確實管用的方法，并正式將其用于最需要統(tǒng)一的地方，從而使各方面都運作起來。例如，耐克公司用建立在協(xié)作基礎上的產品開發(fā)流程和一覽表在每季度一次的銷售會議上將上百件新產品集中起來以便進行評審。要想做到最佳營銷，貫徹執(zhí)行是特別重要的。新一代營銷者看來似乎把過多的管理時間、招聘精力和獎金用來建立有效的一體化營銷體系。但是這種細致的一體化和貫徹落實的工作為他們建立兩三種主要營銷技能和確立一種深入人心的為客戶服務思想增加了成績。為此，他們正確選擇了最需要統(tǒng)一的地方，并挑選最恰當?shù)娜俗鲞@項工作。制定內部籌資計劃以加快步伐速度對建立和維持為形成卓越營銷技能所需的動能是至關重要的。但是有很多建立技能的努力因缺乏財政支持和缺乏不斷保持熱情和支持而半途而廢。新一代營銷者之所以成功，多半是因為他們能很快產生財經(jīng)和信念建立方面的收益，因此他們實行內部籌資的計劃。就像很多改革企業(yè)工作的努力一樣，要建成一個好的營銷公司，一般說需要二到三年時間。在這段時間里，精明的營銷領導人會在長期能力的建立和及早盈利的需要之間進行平衡。最好的計劃是圍繞有重大戰(zhàn)略價值的項目進行安排，以便在建立所需要的個人能力和企業(yè)能力的同時，產生創(chuàng)績效果。這一方法和我們觀察到的經(jīng)理們在干中學和向同行們學是相一致的。當經(jīng)理們意識到這件事與他們有關，而且懂得他們?yōu)楹纬晒蜑楹问r，學習效果是最好的。好的營銷領導人也會不斷地提出倡儀，這樣，他們對新的營銷計劃的最初投資就可以迅速得到回報。一旦業(yè)績有所改進即使是短期的改進“，就很少有人會提出投資價值的問題。早日取得成功，也有利于鼓舞斗志，有助于贏得公司上下的廣泛支持。這樣，由于有公司新近煉就的技能作基礎，進一步開發(fā)市場營銷能力就能做得比較有信心。但是，在不少情況下，經(jīng)過一兩年之后改進營銷能力的工作就停止不前了，這不是因為這些工作的方向不對頭，而是因為公司擔心自己可能沒有力量再對營銷工作進行長期投資。例如在某公司里，有一項戰(zhàn)略上很合理、有競爭價值的情報計劃之所以沒有能成立，因為它是作為一個孤立的項目被提出的，而且又不能證明在投入必要的資源之后，所作出的努力和付出的代價能立即得到直接的財務回報。新一代營銷者通常用兩個到三個波次來組織他們的改進計劃，以最迫切的“麥肯錫高層管理論叢倡議或那些最可能產生短期效果的計劃作為開始。而雇請新的營銷經(jīng)理和培養(yǎng)營銷思想的工作則隨時在做。例如某保險公司認定價位、銷售渠道管理、數(shù)據(jù)庫營銷，以及相互交易乃是促成改進的最關鍵的領域，這次公司就從重組銷售渠道和修改價位戰(zhàn)略開始。這兩項計劃在頭幾個月里就使利潤有了明顯的增加，從而使較長期的數(shù)據(jù)庫營銷和相互交易工作繼續(xù)獲得支持，繼續(xù)保持了勢頭。見圖示“圖示“制定自籌資金計劃以迅速出成果活動和時限同意進行的優(yōu)先項目第一波重建銷售和渠道管理工作修訂價位戰(zhàn)略第二波開發(fā)數(shù)據(jù)庫營銷技能擴大相互交易的能力公司正在進行的工作繼續(xù)提高營銷人員的水平繼續(xù)對的組織結構進行全面改革繼續(xù)改進信息系統(tǒng)和獎勵制度因此，一個十分清楚的教訓就是，一定要迅速掙錢，為長期的技能培養(yǎng)計劃提供財源，也使最高管理層和那些在日常工作中直接與此有關的人繼續(xù)對此負責。使建立營銷能力的計劃始終放在總裁日程的首位凡是始終把建立營銷能力的計劃置于其戰(zhàn)略日程首位的總裁，在保持這些計劃的勢頭方面起著推動的作用。重要的是，這些老總們還與日常活動保持一定的距離，并且不對事情的過程進行具體的調控。那么一位總裁是如何知道他應在何時以何種方式介入呢雖然沒有完美的程式規(guī)定這些事情應如何去做，但領導成功的轉化工作的總裁們是以下面四種方式來采取行動的。見圖示作出重大的人事變動決定。從很多情況下，總裁可以不是營銷者，而是將高級經(jīng)理聘進企業(yè)的人。當需要進行的重大人事變動超出高級營銷經(jīng)理層時，總裁直接介入就是一個十分關鍵的成功因素。最明顯的是，傳統(tǒng)的公司聘任過程既慢又麻煩，不能迅速實施所需要的人事變動，這在受規(guī)定限制的公司或剛剛“新一代營銷者圖示總裁們如何引導建立營銷能力的計劃總裁的重大行動關鍵的介入點作出重大的人事變動決定在計劃開始時聘請營銷經(jīng)理疏通公司的用人政策，在計劃執(zhí)行期內迅速解決人員變動讓公司始終關注營銷的創(chuàng)績目標在計劃開始時自上而下地下達目標將對創(chuàng)績目標的討論明確地結合到公司的交流文件中去確保計劃領導人對計劃的實施要一口一口地吃帶頭積極參加計劃的制定像“看門人”那樣守住計劃基金，確保同時進行的計劃數(shù)量在可控制的范圍內推行個人為最終業(yè)績負責的制度確保計劃前景的透明度將成績和不良業(yè)績的后果統(tǒng)統(tǒng)公諸于眾解禁的公司里是司空見慣的，但作為總裁，他就往往能幫助順利通過官僚主義的過程，很快解決聘人問題。讓公司始終關注營銷的創(chuàng)績目標。從很多計劃甫告開始，總裁就在“第一日”從上而下地下達創(chuàng)績目標，而不是在計劃啟動后由中層經(jīng)管人員下達。然后，總裁就常常把這些創(chuàng)績目標作為全體人員大會、公司的年中或全年的計劃會議和公司評審會的中心議題。例如，某地區(qū)銀行在其年度報告中明確地談到其營銷計劃的成績并將它與公司的整個業(yè)績聯(lián)系起來。確保計劃領導人一個問題一個問題地進行處理。建立市場營銷能力，必須一步一步地做。當既有恰當?shù)臓I銷經(jīng)理在位，又有雄心勃勃的創(chuàng)績目標時，計劃領導人很自然地就會傾向于想一下子把所有的事情都處理好。但有些總裁花時間使他們的計劃逐步實施，因此他們能自籌資金。他們還保證每次最多只進行兩三項重要的財政計劃，而且在公司任何二級職能部門中，所執(zhí)行的計劃決不超過一項。推行個人為最終業(yè)績負責后制度。在大多數(shù)成功的公司里，期望和結果對整個企業(yè)來說都是透明的?？偛脗兒透呒壗?jīng)管人員投入大量時間幫助發(fā)展個人和機構的能力。他們經(jīng)常扮演職務樣板的角色，創(chuàng)建安全的環(huán)境，使企業(yè)員工能夠學習和熟悉新的行為。與此同時，總裁們也做到了讓那些完不成任務的人真正受到示眾的后果。例如在一家地區(qū)銀行里，總裁和負責營銷的副總裁一定要每一個銷售辦公室都掛上評分牌，每位銷售人員根據(jù)月指標所作出的業(yè)績都依次排列，從第一名“麥肯錫高層管理論叢新的營銷技能使一個分公司發(fā)生轉變“年，一家大型制造公司的分公司的年盈利只有萬美元，在這個增長慢賺頭少的行業(yè)里排名第六。總公司的領導見到業(yè)績如此之差，就考慮要把這家公司賣掉。但是他們沒有這樣做。年以后，分公司的盈利超過了億美元，在本行業(yè)市場額中躍居第二。分公司如何能實現(xiàn)這樣巨大的轉變呢除了其他因素之外，其成功的關鍵是大家一致努力去建立較強大的市場營銷能力。他們改進對客戶的了解、經(jīng)營渠道的管理和企業(yè)技能，這些工作加在一起，就使營業(yè)額和利潤大大增加。經(jīng)過對企業(yè)情況最初的深入診斷，發(fā)現(xiàn)差距在于對客戶缺乏了解，分公司在這一分析結果的基礎上進行研究，在追求價值的客戶中認準了專門的客戶群，認為可以用集中利用最大、增長最快的大型綜合商場渠道的營銷戰(zhàn)略拉住這一群客戶。分公司于是開始了一項為期二年的市場營銷計劃，旨在很快取得成績，增加財政收入并爭取強有力的支持。為了掌握好這項新的渠道戰(zhàn)略，各業(yè)務單位一起對產品系列進行了策略改革，使之更合理化，同時統(tǒng)一了品牌，開發(fā)了新的包裝和標簽，改進了對銷售人員的管理和評估等。這樣的一體化計劃獲得了很大的成功，滿足了客戶的需要。這家分公司還進行了大規(guī)模的機構改革，在一個傳統(tǒng)上一直是以工廠為主導的公司樹立起以客戶為主導的思想。他們從以客戶為主導的地方聘請人員，將這些人安排在總經(jīng)理、營銷主任和戰(zhàn)略策劃經(jīng)理等崗位上；將一半以上的銷售人員換成原先是其他公司里出色的銷售經(jīng)理的新人；建立新的客戶服務組由綜合員組成，專門和經(jīng)紀人交易商、零售商和用戶等特殊的群體打交道；而且還為幾個關鍵的職能如營銷和客