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人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為管理就是決策。我們認(rèn)為管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)2（第16章）案例分析題一、案例東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間，想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電力的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的。費用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，而他的職員正在努力的進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題1計劃工作的步驟是什么（10分）怎樣才能使該公司有效地制定計劃（15分）2如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司那種建議（25分）1、答為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進(jìn)行。完整的計劃工作應(yīng)包括機會分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預(yù)算。2、答有關(guān)計劃的類型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來制定，并通過確定使命、目標(biāo)、方針來協(xié)調(diào)組織把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說過把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌格蘭仕是如何做到這一點的呢一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的（1）20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺）產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！边@是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。1994年格力仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達(dá)到20萬臺，市場占有率為2511996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達(dá)到34851997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為476，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在2940。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40左右，國內(nèi)其他品牌則不到10，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題1格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么（10分）2格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的（15分）3“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想（25分）1、答戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場。為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。2、答格蘭仕根據(jù)市場需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實是有魄力的決策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”，將這句話引入經(jīng)營上，就是選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成為大企業(yè)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)3（111章）一、理論分析題（40分）請舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力）領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例（課本第173頁）喬治拉斯金是美國的一位中學(xué)老師。2001年9月，美國世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個小時乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識，有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機咨詢服務(wù)，鼓勵人們戰(zhàn)勝恐懼，重塑生活的信心。喬治拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。現(xiàn)代管理原理作業(yè)4一、單項選擇題1“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點（C西蒙）2組織是管理的基本職能之一，它是由（C目標(biāo)、部門和關(guān)系）三個基本要素構(gòu)成3泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C提高勞動生產(chǎn)率）4日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）5計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（D制定計劃）6為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C策略）7戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征8像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（D職能戰(zhàn)略）9海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略10具有極大偶然性和隨機性，無先例可循的決策。比如，一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策屬于（D非程序化決策）11某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（C不太好）這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（A責(zé)權(quán)利對等）原則。13M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）14組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。15如果考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過向（C下屬部門）獲取信息。16關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（C管理者的權(quán)力源自職位）17（A需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需求。18赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。19當(dāng)信息接收者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B雙向性）特征。20控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A全局觀念）二、多項選擇題1管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如（A管理具有二重性B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性）2梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（A人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B企業(yè)中存在者非正式組織C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣）3物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（A產(chǎn)品設(shè)計B產(chǎn)品質(zhì)量C廠容廠貌D員工服飾）4為了對備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作（B確定具體評價指標(biāo)D確實指標(biāo)的雙重）5組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容（B經(jīng)營理念C企業(yè)宗旨）6一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（A職能戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略）7波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略和D集中化戰(zhàn)略）8德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即（C函詢D反饋）9組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（A有效性原則B分工與協(xié)作原則C責(zé)權(quán)利對等原則D分級管理原則）10當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受控后的防范措施一般有（B積極進(jìn)取的措施C消極防范的措施）三、判斷正誤1、管理師一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（錯）2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（錯）3、從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（錯）4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（錯）5、現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（對）6、任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。（錯）7、無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型（錯）8、戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。（對）9、公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（錯）10、集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇（對）11、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（錯）12、相對于個人決策，群體決策的效率較低。（對）13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（錯）14、事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對）15、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（錯）16、考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（對）17、一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。（錯）18、在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量。（錯）19、在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（錯）20、控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自計劃。（對）四、案例分析案例一文化到位找到新感覺問題1銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的（6分）2銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作（6分）3怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用（8分）1、答隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。公司經(jīng)過調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。一直以來，公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置，總經(jīng)理說“在新世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢”2、答四川銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了如下的工作認(rèn)識明確；體制健全；方式靈活；投資到位。所以，取得顯著成績。3、答從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化引入我國，但直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識上仍存在許多誤區(qū)，如有人認(rèn)為企業(yè)文化就是形象宣傳，有的認(rèn)為那只不過是做表面文章。其實，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。它的作用在于“讓人心動”。如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就興旺發(fā)達(dá)；如果讓用戶“心動”了，企業(yè)產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。案例二39滴焊料問題1洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么（10分）2關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些（10分）1、答洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點就是“節(jié)約焊料”由此制定出39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2、答控制工作的原則有目標(biāo)明確原則；控制關(guān)鍵點原則；及時性原則；靈活性原則；經(jīng)濟(jì)性原則等?？刂脐P(guān)鍵點原則要求管理者應(yīng)將主要經(jīng)理放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，并加以嚴(yán)密控制。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點上的例外事件。芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)蚄螅膄莂莄薈肀莁蒆螄羆莀蕿薆袂荿莈螂袈莈蒁蚅膇莇薃袀肅莆蚅蚃罿莆蒞衿裊蒅蕆蟻膃蒄薀袇聿蒃螞蝕羅蒂蒂裊羈聿薄螈袇肈蚆羃膆肇莆螆肂肆蒈羂羈膅薀螅襖膄蚃薇膂膃莂螃膈膃薅薆肄膂蚇袁羀膁莇蚄袆膀葿衿膅腿薁螞肁羋蚄袈羇羋莃蝕袃芇蒆袆蝿芆蚈蠆膇芅莈羄肅芄蒀螇罿芃薂羃裊節(jié)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