1/5記多品種車間班長個人事跡有“心”工作的人工作17年，在班長崗位就干了14年，這期間，多次獲得過優(yōu)秀班長、車間技術(shù)比武班長崗位第一名、先進生產(chǎn)工作者等榮譽稱號，并榮立催化劑生產(chǎn)破20,000噸記錄三等功，20XX年更是憑借個人過硬的操作技能，取得中國石油化工股份有限公司催化劑首期制造業(yè)技師證書。他就是，一個很樸實的名字，正如他本人一樣穩(wěn)重厚道、勤勉扎實。不懼困難勇于挑擔(dān)子1988年畢業(yè)于長嶺石油技工學(xué)校的，帶著對新工作的無限期待和對未來生活的美好向往來到了長煉催化劑廠。眾所周知，催化劑是以手工勞作最多，環(huán)境污染最大，工作負荷最累在長煉出名的，一個從岳陽來的嫩頭小子，一個家里的獨生子，他能堅持多久，很多人都在觀望。但是，出乎所有人的預(yù)料，憑借厚道的為人，扎實的工作態(tài)度，過硬的工作本領(lǐng)，受到了車間領(lǐng)導(dǎo)和同志們的高度認可，不久便被提拔為班長，成為車間領(lǐng)導(dǎo)最信任的人。1997年，由于工作需要被調(diào)往多品種車間。不同的工作環(huán)境，不同的工藝流程，一頭扎了進去，不到一個月就通過了車間地頂崗考試，被任命為班長。20XX年，車2/5間對班組管理模式進行改革，以生產(chǎn)工序劃分班組，焙燒工序成立誰都不想帶的班。焙燒工序是多品種車間最后一道工序，負責(zé)車間產(chǎn)品的干燥焙燒工作，是一個每天與尾氣除塵系統(tǒng)，干燥進料系統(tǒng)打交道的重體力崗位，一個班下來常常是一身白灰、一身汗，加上崗位上清一色的男同志，讓其它人望而卻步。正當(dāng)車間為誰擔(dān)任班長頭疼的時候，挺身而出，他說越是有挑戰(zhàn)的崗位，越是能激發(fā)他的斗志。就這樣，他帶著車間所有人的期待走馬上任了，慢慢的焙燒崗位變樣了，原來滿是灰塵的焙燒爐終于露出了他本來的面目；原來動不動就“罷工”的尾氣系統(tǒng)也老老實實的運行起來；原來死氣沉沉的“光棍班”也變得活躍起來了。大家都驚訝的問他是用什么辦法讓焙燒班改變的，他卻笑笑呵呵的說我沒做什么呀。只有他愛人知道多少次崗位上的一個電話讓他忙活到深夜；多少次回岳陽探望父母都因為崗位有事放棄；多少次孩子的家長會他不能去參加，愛人只有苦笑說我愛上了一個不回家的人。勤思好學(xué)善于出點子多品種車間的尾氣系統(tǒng)一直是車間生產(chǎn)的瓶頸，20XX年車間決定對其進行全面改造，作為車間的最后一道工序，既要保質(zhì)保量的完成車間生產(chǎn)任務(wù)，又要配合車間做好焙燒崗位的尾氣改造工作，其難度是可想而知的。持續(xù)兩個月的改造工作和高負荷的連續(xù)生產(chǎn)，使車間所有人都感到3/5筋疲力盡，但始終保持高昂的工作熱情，在試車到驗收過程中，經(jīng)常加班加點，沒有絲毫無怨言，他還多次鼓勵班員提出生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝及設(shè)備管理方面的合理化建議，班員不會寫的他手把手指點，班員寫好的他進一步詳化，焙燒班成為車間合理化建議最多的班組。而提出的車間物料中間罐內(nèi)風(fēng)攪改造、廢氣噴淋塔污水出口線改造等合理化建議已經(jīng)得到了車間的采納并實施到生產(chǎn)中，為車間降低了成本，改善了操作的環(huán)境，使尾氣除塵效果大大低于大氣排放指標(biāo)。善于總結(jié)工作有法子多年的班長工作經(jīng)驗，讓對于如何帶領(lǐng)一個班保證車間生產(chǎn)，如何做好兵頭將尾的工作有了很多經(jīng)驗，他結(jié)合實際工作中遇到或可能遇到的問題，為自己列了12個常見問題加以思考和解決，如手下管的是十幾號青一色的大男人，愣頭青、老油條、刺兒頭如何管，如何帶生產(chǎn)現(xiàn)場員工也想搞好，可就是難以有效發(fā)現(xiàn)問題，在生產(chǎn)現(xiàn)場怎樣培養(yǎng)問題意識等等，正是帶著這些務(wù)實的思考來對待工作，才能在自己的班長崗位上，顯得那樣的輕松自如，張馳有序，他總結(jié)出了三點經(jīng)驗首先作為一名班長，得從轉(zhuǎn)變班員的觀念上入手。他發(fā)現(xiàn)班員的價值觀念和取向經(jīng)常發(fā)生移位或偏差，缺乏一種為長遠理想和抱負而終生奮斗的理想信念，“混日子”的想法很濃。所以他在4/5工作中積極引導(dǎo)班員敬業(yè)愛崗，無私奉獻的精神，對班員進行正確價值觀的培養(yǎng)和團隊意識的鍛煉，增加班員的榮辱意識，使班員真正做到與班組、與企業(yè)“同呼吸，共命運”。其次，作為一名班長，找文章還是到，更多原創(chuàng)注去掉中間符號在百度搜索第一個站他從管理方式轉(zhuǎn)變上入手。將車間考核指標(biāo)量化的分解到當(dāng)班的每一位操作員工身上，并逐步建立可操作性強和可量化考核的工作制度，變“虛”為實、“虛”事真抓。讓每個班員都能找到自己的位置，該做什么，不該做什么。他還認為作為一名班長，必須從培育班員的企業(yè)精神上入手。按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，提出不同時期具有號召力的奮斗方向，引起全班員工的共識。一方面努力在班員中形成一種民主、團結(jié)、和諧、寬松的氣氛，使班員產(chǎn)生喜悅感和安全感；另一方面還要形成一種良好的人際關(guān)系，使班員處處感受到關(guān)心、理解和信任，進而產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，產(chǎn)生強大的凝聚力。正是這種把心用在工作崗位上的認真負責(zé)的態(tài)度深深改變了原來的“刺頭”班組，現(xiàn)