ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理現(xiàn)狀31ZY保險(xiǎn)公司概況311ZY保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)介ZY保險(xiǎn)公司是經(jīng)中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，于2008年5月成立的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。截止到2014年12月31日，公司共有員工87人，其中前線員工67人，后線員工20人。公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍比較全面，覆蓋所有非壽險(xiǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要包括企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、家庭及個(gè)人財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、個(gè)人意外傷害保險(xiǎn)、個(gè)人短期健康保險(xiǎn)、信用保證保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)等主要財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)險(xiǎn)種；也同時(shí)涵蓋以上所有險(xiǎn)種的再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及中國(guó)保監(jiān)會(huì)所批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。ZY保險(xiǎn)公司秉承集團(tuán)公司“追求卓越”的企業(yè)精神，以客戶為中心、以科技為引領(lǐng)、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以規(guī)范經(jīng)營(yíng)為宗旨，采用創(chuàng)新的銀行保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)共享集團(tuán)公司的品牌、渠道、客戶等資源，開(kāi)拓“專業(yè)、精干、特色”的發(fā)展道路，為客戶提供優(yōu)質(zhì)便捷的保險(xiǎn)服務(wù)和專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。ZY保險(xiǎn)公司2014年累計(jì)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入866579萬(wàn)元，達(dá)成年初預(yù)算7197，較上年同期增長(zhǎng)1171；其中車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)收入171535萬(wàn)元，全年業(yè)務(wù)達(dá)成率為6278，較上年同期增長(zhǎng)3264；非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)收入695044萬(wàn)元，全年業(yè)務(wù)達(dá)成率為7476，較上年同期增長(zhǎng)775。ZY保險(xiǎn)公司秉承“尊重、協(xié)作、敬業(yè)、執(zhí)行”的價(jià)值觀念，遵循“奮進(jìn)爭(zhēng)先、追求卓越”的企業(yè)精神，通過(guò)提供全方位的保險(xiǎn)服務(wù)助力社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，獲得了社會(huì)各界人士的廣泛認(rèn)可。312ZY保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)ZY保險(xiǎn)公司下設(shè)總經(jīng)理室、綜合管理部、財(cái)會(huì)部、承保管理部、營(yíng)銷(xiāo)管理部、理賠服務(wù)部等6個(gè)職能部門(mén)，其中營(yíng)銷(xiāo)管理部按照營(yíng)銷(xiāo)渠道的不同，又分為銀保和市場(chǎng)兩個(gè)部門(mén)。ZY保險(xiǎn)公司的組織架構(gòu)如圖31所示綜合管理部下設(shè)兩個(gè)部門(mén)，分別為綜合管理部門(mén)和人力資源部門(mén)，每個(gè)部門(mén)里面細(xì)分多個(gè)不同的職能崗位；財(cái)會(huì)部下設(shè)會(huì)計(jì)核算崗、出納崗、費(fèi)用管理崗、單證管理崗等；承保崗下設(shè)出單崗、保單打印崗、車(chē)險(xiǎn)核保崗、非車(chē)險(xiǎn)核保崗等職能崗位；理賠服務(wù)部包含理賠中心、車(chē)損理賠部門(mén)、非車(chē)險(xiǎn)理賠部門(mén)、客戶服務(wù)中心等幾個(gè)核心部門(mén)。如圖32所示313ZY保險(xiǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀多年以來(lái)，在人力資源方面，ZY保險(xiǎn)公司的把控都比較嚴(yán)格，和其他傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司相比，ZY保險(xiǎn)公司人員較少，人均產(chǎn)能高于傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司人均產(chǎn)能水平，總體而言，屬于少而精干的類型。由于公司對(duì)于招聘及員工成長(zhǎng)方面管理的較為嚴(yán)格，把學(xué)歷、年齡、職稱資格等方面作為招聘及勞動(dòng)續(xù)簽的重要考核指標(biāo)，所以，相對(duì)其他保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，ZY保險(xiǎn)公司的員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出年輕化、專業(yè)化、高素質(zhì)的狀態(tài)。截止到2014年12月31日，ZY保險(xiǎn)公司正式編制員工一共有87人，其中公司高層管理人員共3人，綜合管理部員工共計(jì)3人，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工共計(jì)4人，業(yè)務(wù)承保管理部員工共計(jì)4人，理賠服務(wù)部員工共計(jì)6人，銷(xiāo)售序列員工67人。如圖33各職能崗位人力情況所有在職的ZY保險(xiǎn)公司員工中，學(xué)歷水平普標(biāo)較高，其中獲得本科及以上學(xué)歷的員工占比7056，獲得大專及大專以下員工占比為2944，整體學(xué)歷層次較高，高于同業(yè)平均水平，也有助于公司后續(xù)發(fā)展的人才儲(chǔ)備。如圖34學(xué)歷結(jié)構(gòu)ZY保險(xiǎn)公司整體員工年齡較低，平均年齡為324歲，員工普遍較為年輕。年齡層次主要集中在26歲至35歲之間，其中35歲以下的員工占比達(dá)到7002，這反映出ZY保險(xiǎn)公司是一個(gè)年齡結(jié)構(gòu)較為年輕、人員包袱相對(duì)較小，充滿活力的公司，不過(guò)也說(shuō)明公司缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。如圖35員工年齡結(jié)構(gòu)32ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理原有方案分析ZY保險(xiǎn)公司的員工績(jī)效考核方案適用于所有員工，包括公司各職能部門(mén)的責(zé)任人，也包括一般普通員工?？?jī)效管理方案包括激勵(lì)性措施，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要輔以相應(yīng)的約束性措施。激勵(lì)性措施主要包括通報(bào)表?yè)P(yáng)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等。約束性措施主要包括約談、誡勉談話、扣減績(jī)效獎(jiǎng)金、降薪、降級(jí)、調(diào)崗、免職等?？?jī)效收入是按照各險(xiǎn)種不同的計(jì)提系數(shù)來(lái)核算的，屬于變動(dòng)收入，是公司員工業(yè)務(wù)能力的直接體現(xiàn)?？?jī)效考核方案的實(shí)施目前采取按月計(jì)提，季度統(tǒng)籌的考核方法。員工績(jī)效收入不僅僅與個(gè)人打達(dá)成率有關(guān)，還與其所在職能不能的績(jī)效考核得分有關(guān)。具體各項(xiàng)KPI考核指標(biāo)的公式和具體得分計(jì)算辦法如下月度非車(chē)險(xiǎn)績(jī)效當(dāng)月非車(chē)險(xiǎn)實(shí)收保費(fèi)各險(xiǎn)種相應(yīng)計(jì)提系數(shù)；A月度車(chē)險(xiǎn)績(jī)效月度非車(chē)險(xiǎn)績(jī)效；月度車(chē)險(xiǎn)績(jī)效當(dāng)月車(chē)險(xiǎn)保費(fèi)車(chē)險(xiǎn)計(jì)提系數(shù)車(chē)險(xiǎn)兩率系數(shù)；職能部門(mén)當(dāng)季績(jī)效工資當(dāng)季績(jī)效工資基準(zhǔn)值當(dāng)季績(jī)效系數(shù)，如職能部門(mén)當(dāng)季績(jī)效考核得分低于75分，全額扣減責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效工資。每季度績(jī)效考核得分100分以上且達(dá)成全員營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的，對(duì)相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng)。職能部門(mén)被通報(bào)表?yè)P(yáng)的，獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效工資的20，獎(jiǎng)勵(lì)普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的10。職能部門(mén)累計(jì)兩個(gè)季度被通報(bào)表?yè)P(yáng)的，獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效工資的30，獎(jiǎng)勵(lì)普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的20。職能部門(mén)累計(jì)三個(gè)季度被通報(bào)表?yè)P(yáng)的，獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效工資的50，獎(jiǎng)勵(lì)普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的40。職能部門(mén)季度考核排名位列后兩位且當(dāng)季考核得分低于80分的，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行約談；職能部門(mén)季度考核排名位列最后一位且當(dāng)季績(jī)效考核得分低于70分的，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話。職能部門(mén)被約談的，扣減部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金20；扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的10。被誡勉談話的，全額扣減部門(mén)責(zé)任人當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金，扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的20。職能部門(mén)責(zé)任人累計(jì)兩次被約談，全額扣減部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金，年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)不高于B；扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的20。累計(jì)兩次被誡勉談話的，除全額扣減當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金外，并可采取降薪或內(nèi)部降級(jí)措施，年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)不高于B；扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的30。職能部門(mén)累計(jì)三次被約談的，除全額扣減部門(mén)責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金外，并可采取降薪、內(nèi)部降級(jí)、降低職務(wù)等措施,年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)直接認(rèn)定為C；扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的40。累計(jì)三次被誡勉談話的，除全額扣減責(zé)任人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金外，并可采取降薪、內(nèi)部降級(jí)、降低職務(wù)、調(diào)崗、免職等措施，年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)直接認(rèn)定為D；扣減普通員工當(dāng)季績(jī)效工資的50。職能部門(mén)責(zé)任人每月預(yù)提績(jī)效工資的60與公司業(yè)績(jī)達(dá)成掛鉤，其中50與季度考核得分掛鉤，另50與月度保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率掛鉤。職能部門(mén)責(zé)任人每月預(yù)提績(jī)效工資的40與年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)掛鉤，如年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)為C，僅發(fā)放年度與個(gè)人績(jī)效掛鉤部分績(jī)效工資的60，如年度個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)為D，全額扣減年度與個(gè)人績(jī)效掛鉤部分績(jī)效工資。33ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理現(xiàn)有方案存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估為了更好的了解ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理原有方案的設(shè)計(jì)中存在的不足，我們對(duì)公司進(jìn)行了調(diào)查，通過(guò)在公司內(nèi)部的各層級(jí)管理部門(mén)和員工發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查人數(shù)的比例占公司的70，其中管理層占10，一線員工占60。在本次調(diào)查中我們共發(fā)放問(wèn)卷61份，收回問(wèn)卷61份，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)合公司原有的績(jī)效考核方案可以把ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案也存在的弊端和問(wèn)題總結(jié)如下331薪酬滿意度方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估首先，從表35中我們可以看到，員工中有38的人對(duì)工資表示滿意，表示不滿意的占25，滿意度一般的占比高達(dá)37。據(jù)此，我們可以看出ZY公司對(duì)工資不滿意的總?cè)藬?shù)占62，這個(gè)數(shù)字說(shuō)明不滿意的員工占絕大多數(shù)，這也是很危險(xiǎn)的，這也是導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦腥狈?dòng)力的主要原因。ZY保險(xiǎn)公司對(duì)于管理人員和普通員工的薪酬設(shè)計(jì)是低底薪高提高和月薪資模式，但由于ZY保險(xiǎn)公司薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于固化。通過(guò)分析ZY保險(xiǎn)公司的員工工齡，我們發(fā)現(xiàn)在公司工作已經(jīng)五年的老員工和一些工作還不到一年新員工，在薪酬執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上是相同的，這是不公平的。隨著公司員工的工作年限的增加，工作技能越來(lái)越熟練，相同環(huán)境下，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度也就越大?，F(xiàn)在，ZY保險(xiǎn)公司老員工與新員工獲得的基本工資是無(wú)差別的，這就使得老員工覺(jué)得公司的薪酬體系是不公平的，從而導(dǎo)致工作的積極性大為降低。其次，對(duì)于員工工資的管理雖然設(shè)定了一定的范圍，但公司在這方面卻沒(méi)有成文的規(guī)章制度，如何對(duì)公司員工的工資進(jìn)行評(píng)估，并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)。相反，普通員工的工資管理是由公司總經(jīng)理制定的，而管理人員工資普遍不高，甚至普通老員工的工資水平要高于同一工齡的管理人員工資。這就使得公司員工普遍不滿現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。從表36中我們也可以看到，對(duì)于公司的福利方面，表示滿意的只占8，比較滿意的占25，一般的占32，比較不滿意的占4，很不滿意的占12。根據(jù)雙因素理論我們可以得到這樣的結(jié)論，關(guān)于公司的福利方面，員工不滿意的占92，可以說(shuō)幾乎是占了全部。這說(shuō)明ZY公司的員工福利基本沒(méi)有，也與員工對(duì)福利需求期望相差甚遠(yuǎn)。332績(jī)效管理認(rèn)識(shí)方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估在ZY保險(xiǎn)公司中，絕大多數(shù)中高層管理人員對(duì)于績(jī)效管理所重視的大多停留在績(jī)效考核上面，他們絕大多數(shù)都期望把績(jī)效考核作為一種工具，用來(lái)約束或控制員工，或者把績(jī)效考核結(jié)果作為激勵(lì)員工的一種手段。然而，中高層管理者們并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理高度和改善公司經(jīng)營(yíng)狀況的深度上來(lái)看待績(jī)效管理。其中大部分員工對(duì)于績(jī)效考核也不是很了解，這在調(diào)查統(tǒng)計(jì)表中我們可以看到具體的情況。在績(jī)效考核實(shí)施之前，ZY保險(xiǎn)公司的管理層對(duì)于績(jī)效管理政策并沒(méi)有進(jìn)行宣導(dǎo)和解讀，這就造成了被考核人無(wú)從了解績(jī)公司實(shí)施效管理的真正目的，只有少數(shù)高級(jí)管理人員知曉績(jī)效管理真正意圖。這就造成了績(jī)效考核流于形式的狀況，公司很多員工都把績(jī)效考核當(dāng)作人力資源部門(mén)的分內(nèi)之事，與其本人并沒(méi)有太大關(guān)系。主要表現(xiàn)為績(jī)效考核的目標(biāo)不夠明確，不清楚績(jī)效考核只是績(jī)效管理的手段之一；除此之外，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，無(wú)法使考核原則、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相一致，帶有較強(qiáng)的主觀隨意性；同時(shí)，績(jī)效考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨管理層的個(gè)人意志轉(zhuǎn)移，且績(jī)效管理指標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中缺乏連續(xù)性，無(wú)法保證績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的一致性。ZY保險(xiǎn)公司的高級(jí)管理層并未認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，也沒(méi)有意識(shí)到管理者的績(jī)效目標(biāo)乃至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是由員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)支撐的。他們僅僅是把績(jī)效管理當(dāng)成是簡(jiǎn)單的填寫(xiě)一些考核數(shù)據(jù)，把績(jī)效管理看成只是人力資源部的分內(nèi)之事。因此，無(wú)論是ZY保險(xiǎn)公司的管理者還是員工，都對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有偏差，并沒(méi)有真正意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于員工綜合能力提升的推動(dòng)及對(duì)于公司發(fā)展的真正意義。333績(jī)效考核指標(biāo)方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估現(xiàn)階段，ZY保險(xiǎn)公司已經(jīng)建立起了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，該體系是一整套量化的KPI指標(biāo)體系，能夠較為有效的對(duì)公司員工和職能部門(mén)的整體業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有KPI績(jī)效考核體系僅僅關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)，這種考核體系能夠激發(fā)公司員工最大程度的潛力和動(dòng)力，但是這種考核體系只看重結(jié)果而不關(guān)注考核的過(guò)程，為公司員工的整體全面的提升設(shè)置了障礙。首先，從ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有KPI指標(biāo)體系的完整度來(lái)看，現(xiàn)有KPI指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注的是保險(xiǎn)業(yè)績(jī)的量化指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)僅僅能夠得出一個(gè)部門(mén)在業(yè)績(jī)數(shù)量方面的能力，但對(duì)于業(yè)績(jī)的質(zhì)量卻沒(méi)有辦法表現(xiàn)出來(lái)。通過(guò)調(diào)查可以明顯看出，ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門(mén)中，業(yè)務(wù)數(shù)量多數(shù)是由部門(mén)主管或幾個(gè)主力承擔(dān)，而部門(mén)剩余員工的總體產(chǎn)能較低，導(dǎo)致部門(mén)人均產(chǎn)能較低。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)少數(shù)主力員工十分依賴，造成員工管理較為困難。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)拓展技術(shù)能力較低的車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)比重過(guò)大，而需要業(yè)務(wù)技能較高的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、意外和健康險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)等效益險(xiǎn)種比重太小，導(dǎo)致險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。其次，ZY保險(xiǎn)公司的KPI指標(biāo)分解不夠完全，以致管理部門(mén)員工變成無(wú)本之木。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)的層層分解，公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)上，同樣業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，應(yīng)該進(jìn)一步分解到部門(mén)的每一個(gè)員工身上。但是ZY保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)并未分解到部門(mén)員工身上，這勢(shì)必導(dǎo)致部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成壓力全都?jí)涸诹瞬块T(mén)主管一個(gè)人身上，其他部門(mén)成員沒(méi)有承擔(dān)任何業(yè)績(jī)達(dá)成壓力，造成ZY保險(xiǎn)公司的總體業(yè)績(jī)目標(biāo)也變成了無(wú)源之水。最后，ZY保險(xiǎn)公司部門(mén)主管的KPI考核指標(biāo)與普通員工的考核指標(biāo)完全相同，認(rèn)為部門(mén)主管KPI考核指標(biāo)是一般員工的KPI指標(biāo)達(dá)成的加總。事實(shí)上，部門(mén)主管不僅僅要負(fù)責(zé)整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成，還要把一般員工的業(yè)務(wù)技能提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)度的整體把握等工作放在非常重要的位置。部門(mén)業(yè)績(jī)的達(dá)成和不斷提升應(yīng)該建立在部門(mén)員工普遍達(dá)成甚至超額達(dá)成的基礎(chǔ)上，同樣建立在部門(mén)員工業(yè)務(wù)技能的不斷提升上，而不是僅僅依賴部門(mén)主管或一兩個(gè)主力員工達(dá)成考核目標(biāo)。所以，部門(mén)主管的KPI指標(biāo)應(yīng)該不同于一般員工。334績(jī)效考核過(guò)程方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估ZY保險(xiǎn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理模式實(shí)施中的履行職責(zé)情況，總的來(lái)說(shuō)不太理想，比如針對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核表現(xiàn)評(píng)價(jià)不甚合理且沒(méi)有有效的指導(dǎo)，對(duì)下級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有提出合理的建議。雖然各部門(mén)都建立了績(jī)效管理的溝通反饋機(jī)制，能夠在績(jī)效改進(jìn)方面獲得上級(jí)的指導(dǎo)幫助的員工比例還是偏低，能夠獲得幫助的員工數(shù)量有待提高。在績(jī)效考核的過(guò)程中，對(duì)ZY保險(xiǎn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分不夠清晰，同時(shí)缺少相應(yīng)的約束辦法。雖然ZY保險(xiǎn)公司的員工績(jī)效管理辦法規(guī)定了“明確責(zé)任，強(qiáng)調(diào)落實(shí)，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性”的總體原則。但實(shí)際上，績(jī)效管理辦法并沒(méi)有對(duì)各級(jí)管理者的管理職責(zé)有著清晰的界定。同樣，績(jī)效管理辦法也沒(méi)有制定相應(yīng)的約束機(jī)制。此外,公司員工對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的參數(shù)設(shè)置認(rèn)同度偏低，在對(duì)員工人格評(píng)估的問(wèn)題上,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置認(rèn)同度有待進(jìn)一步提高,這也是管理者的職責(zé)所在。在考核過(guò)程中注重考核中期的過(guò)程，缺少對(duì)考核工作的總結(jié)，表38中我們可以看到，在具體的考核安排中并沒(méi)有總結(jié)項(xiàng)目。335績(jī)效反饋體系方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估ZY保險(xiǎn)公司高層管理人員的薪資是有固定年薪和績(jī)效考核業(yè)績(jī)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成，實(shí)行的是以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系。高層管理人員的個(gè)人收入與其工作行為表現(xiàn)、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、公司績(jī)效的達(dá)成情況相聯(lián)系。每年的第一季度，ZY保險(xiǎn)公司根據(jù)上一年度公司考核指標(biāo)的達(dá)成情況，結(jié)合公司本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)公司高層管理人員設(shè)置清晰的三年持續(xù)業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度問(wèn)責(zé)目標(biāo)，結(jié)合360度考核結(jié)果的反饋，一年進(jìn)行兩次問(wèn)責(zé)考核，綜合評(píng)價(jià)高級(jí)管理人員的工作成就。考核結(jié)果和下一步干部的任免以及績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)密切相關(guān)，是綜合評(píng)價(jià)管理人員發(fā)展的重要參考數(shù)據(jù)?？?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)及時(shí)向被考核人進(jìn)行反饋，增加績(jī)效反饋面談的環(huán)節(jié)。如果被考核人順利達(dá)成了各項(xiàng)考核指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)向被考核人給予積極的肯定與評(píng)價(jià)，并給與相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如何被考核人沒(méi)有完成考核目標(biāo)，管理人員也應(yīng)該及時(shí)與被考核人進(jìn)行面談溝通，幫助被考核人找出與考核目標(biāo)產(chǎn)生差距的原因，重新設(shè)定考核目標(biāo)，改進(jìn)被考核人的現(xiàn)有的績(jī)效計(jì)劃和執(zhí)行方法，督促其在下一績(jī)效考核周期中改善工作方法，以便達(dá)成考核目標(biāo)。這是幫助企業(yè)員工完成其職業(yè)規(guī)劃的重要步驟。但在ZY保險(xiǎn)公司，其原有的績(jī)效考核方案并未設(shè)置績(jī)效溝通反饋環(huán)節(jié)，僅僅是通過(guò)達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)的程度來(lái)反饋績(jī)效的高低，績(jī)效考核結(jié)束后不能有效改善被考核人的工作行為和績(jī)效計(jì)劃。336考核結(jié)果運(yùn)用方面存在的問(wèn)題及問(wèn)題評(píng)估在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方面，ZY保險(xiǎn)公司績(jī)效考核結(jié)果僅僅與員工本人的薪資調(diào)整有關(guān)聯(lián)，但與諸如職位的晉升、員工的培訓(xùn)、員工福利的增加等其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)并未體現(xiàn)，因此績(jī)效考核結(jié)果對(duì)公司的員工并未起到改善工作行為，激勵(lì)員工的作用。盡管ZY保險(xiǎn)公司員工近幾年的薪資水平有了明顯的提升，但絕大數(shù)員工幾乎沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)。公司沒(méi)有完善的員工培訓(xùn)體系，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行完整有效的培訓(xùn)，從而影響了員工自身價(jià)值的提升，也無(wú)法有效的提升員工工作的積極性。使得ZY保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核方案的實(shí)施并未達(dá)到預(yù)期，甚至造成了優(yōu)秀員工的大量流失。因此，如何正確的運(yùn)用公司績(jī)效考核的結(jié)果，使之能夠?qū)締T工產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用并有效的為公司人力資源管理所服務(wù)，也是ZY保險(xiǎn)公司亟待解決的問(wèn)題。第四章ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)41ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)基礎(chǔ)針對(duì)ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有績(jī)效管理方案出現(xiàn)的問(wèn)題和不足，根據(jù)公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)情況以及未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合對(duì)公司執(zhí)行績(jī)效管理方案的調(diào)查研究，我們對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核方案進(jìn)行了優(yōu)化改進(jìn)，以平衡記分卡和360度績(jī)效考核為理論方法基礎(chǔ)，建立一個(gè)更加科學(xué)、合理有效的績(jī)效管理方案。通過(guò)對(duì)ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有績(jī)效管理方案的研究分析可知，找出一種切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略實(shí)施工具是十分必要的，而平衡積分卡恰恰是符合這一要求的績(jī)效管理工具。ZY保險(xiǎn)公司選擇平衡計(jì)分卡作為優(yōu)化績(jī)效管理方案的方法，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面一是選擇平衡計(jì)分卡有助于ZY保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。受制于保險(xiǎn)市場(chǎng)的特殊性，鑒于ZY保險(xiǎn)公司在本地保險(xiǎn)市場(chǎng)上的地位，公司把現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于努力實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入在市場(chǎng)份額中的占比突破20，公司在本地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)地位得到鞏固與提升。然而公司戰(zhàn)略目標(biāo)并未在現(xiàn)有的績(jī)效管理方案中充分體現(xiàn)和實(shí)施，因此需要一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理工具來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡恰是這樣的一種管理工具，通過(guò)平衡計(jì)分卡把ZY保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層細(xì)化分解，具體落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和每一個(gè)員工的績(jī)效考核上去，使得公司的發(fā)展壯大和每一個(gè)員工工作息息相關(guān)，激發(fā)公司員工的潛能，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是選擇平衡計(jì)分卡有助于平衡ZY保險(xiǎn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)?，F(xiàn)階段ZY保險(xiǎn)公司把工作重心著眼于短期效益，不能準(zhǔn)確把握長(zhǎng)久利益。而利用平衡計(jì)分卡對(duì)績(jī)效管理方法加以改進(jìn)，可以實(shí)現(xiàn)平衡公司短期效益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部均衡和外部平衡，也可以在客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。ZY保險(xiǎn)公司通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊緊地關(guān)聯(lián)在一起，既可以實(shí)現(xiàn)員工的短期目標(biāo)，也有助于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)能夠平衡快速的發(fā)展，獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。三是通過(guò)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)完善ZY保險(xiǎn)公司的內(nèi)部管理制度。公司管理層通過(guò)評(píng)價(jià)系統(tǒng)這一平臺(tái)，與員工建立良好溝通反饋關(guān)系，使員工充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并把此目標(biāo)細(xì)化分解，分配到公司每個(gè)部門(mén)和崗位之中，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。綜上所述，ZY保險(xiǎn)公司是一家以長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的綜合性財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，公司的主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)，公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較嚴(yán)峻。為改善公司業(yè)績(jī)，提升公司市場(chǎng)地位，ZY保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)實(shí)施了績(jī)效管理方案，得到了公司員工的支持和認(rèn)可。ZY保險(xiǎn)公司的以上特點(diǎn)表明，平衡計(jì)分卡是現(xiàn)階段優(yōu)化績(jī)效管理方案最合適的方法。42ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想本文旨在通過(guò)優(yōu)化ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的績(jī)效管理方案，改善方案中不科學(xué)和難以實(shí)施的地方，為ZY保險(xiǎn)公司建立一套科學(xué)、有效、完善、可行的員工績(jī)效管理方案。從而提升ZY保險(xiǎn)公司的員工績(jī)效管理水平，進(jìn)而激發(fā)公司員工在工作中的積極性和主動(dòng)性，提高員工的工作效率，促進(jìn)ZY保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)本著如下指導(dǎo)思想（1）做好績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是公司總體戰(zhàn)略計(jì)劃之一。在日常工作中，績(jī)效考核需要按照公司總的目標(biāo)逐層向下分解，使之成為公司各部門(mén)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和每個(gè)員工的個(gè)別指標(biāo)，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過(guò)分析各崗位工作職責(zé)，制定ZY保險(xiǎn)公司各層級(jí)員工的崗位說(shuō)明書(shū)。（2）注重績(jī)效管理過(guò)程加強(qiáng)跟蹤績(jī)效跟蹤是指在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，需要經(jīng)常進(jìn)行的動(dòng)態(tài)的監(jiān)管。一般來(lái)說(shuō)針對(duì)下級(jí)員工完成績(jī)效的情況，上級(jí)管理人員工應(yīng)及時(shí)的了解記錄，形成數(shù)據(jù)以供參考。與此同時(shí)，針對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，上級(jí)管理人員應(yīng)及時(shí)做出反饋，并向下級(jí)員工提供問(wèn)題解決方案。（3）完善績(jī)效考核方法對(duì)公司員工績(jī)效考核方法的優(yōu)化設(shè)計(jì)上，應(yīng)該在堅(jiān)持以業(yè)績(jī)達(dá)成為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，增加對(duì)考核過(guò)程的關(guān)注。既要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工業(yè)績(jī)的達(dá)成情況，又要關(guān)聯(lián)工作態(tài)度、工作技能等方面的評(píng)估，并根據(jù)不同的崗位職責(zé)，制定有差別的考核辦法。（4）建立績(jī)效溝通反饋機(jī)制建立成熟的績(jī)效溝通反饋機(jī)制，可以使績(jī)效管理事半功倍，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面通過(guò)績(jī)效溝通反饋，可以使考核者和被考核者就考核指標(biāo)、考核過(guò)程監(jiān)督、考核結(jié)果達(dá)成一致共識(shí)，讓被考核者完全了解考核措施，使績(jī)效考核更加公平公正通過(guò)績(jī)效反饋面談可以讓被考核者看到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，考核者協(xié)助被考核者制定有效的改進(jìn)措施，以便達(dá)成考核目標(biāo)；為下一個(gè)考核周期績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的制定打下基礎(chǔ)。（5）科學(xué)應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效考核不應(yīng)該單單的只是為了考核而考核，考核并不是績(jī)效管理的目的，考核只是達(dá)成績(jī)效管理的一個(gè)手段?？己私Y(jié)果應(yīng)該與其他管理手段結(jié)合起來(lái)，如獎(jiǎng)金激勵(lì)、職位晉升、員工培訓(xùn)等，使考核結(jié)果的應(yīng)用能夠顯著提高員工積極性、提高員工工作技能、進(jìn)而促進(jìn)員工提升其職業(yè)規(guī)劃。43ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)431績(jī)效管理方案總體設(shè)計(jì)對(duì)ZY保險(xiǎn)公司績(jī)效管理方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，是為了使ZY保險(xiǎn)公司建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的績(jī)效管理理念，樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)人身上。使公司的績(jī)效管理目標(biāo)與員工考核目標(biāo)相一致，促進(jìn)員工考核目標(biāo)的順利達(dá)成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理，應(yīng)遵循幾項(xiàng)原則（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)愿景，明確考核的對(duì)象和考核目的，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)。（2）建立科學(xué)的績(jī)效管理流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下一致，能夠得到被考核者的尊重和認(rèn)同。（3）考核指標(biāo)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化，考核結(jié)果客觀、公正、準(zhǔn)確，保證考核方案的穩(wěn)定性和實(shí)效性。（4）考慮被考核者的工作崗位、工作職責(zé)，績(jī)效指標(biāo)層層分解，崗位權(quán)責(zé)清晰。（5）要體現(xiàn)以人為本的思想，實(shí)行新考核指標(biāo)用前公示，加強(qiáng)考核者和被考核者之間的交流與溝通，聽(tīng)取廣大員工建議。（6）注重績(jī)效考核完成后的溝通反饋，促進(jìn)員工進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展。432績(jī)效管理方法的選擇在制定ZY保險(xiǎn)公司員工的績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，以ZY保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，抽取包含考核結(jié)果和過(guò)程的績(jī)效考核方法，利用定性和定量的方法獲取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)ZY保險(xiǎn)公司現(xiàn)有績(jī)效管理方案中存在的問(wèn)題，結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI考核法和360度考核法兩種方法開(kāi)展對(duì)公司員工的績(jī)效考核。通過(guò)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)確認(rèn)績(jī)效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)，包括公司員工的業(yè)績(jī)達(dá)成、工作態(tài)度以及工作技能。以員工業(yè)績(jī)達(dá)成為主導(dǎo)，工作態(tài)度和工作技能考核為輔助，對(duì)于不同的工作崗位，在考核內(nèi)容上設(shè)定不同的、符合其相應(yīng)崗位要求的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)達(dá)成是指公司分配給公司員工的工作任務(wù)和工作指標(biāo)的完成程度。在財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保險(xiǎn)公司，具體表現(xiàn)為在一定期間內(nèi)，公司員工所獲取的保險(xiǎn)費(fèi)金額、保險(xiǎn)單的總量、獲取保費(fèi)所消耗的成本費(fèi)用等指標(biāo)。對(duì)于員工業(yè)績(jī)的考核，考核指標(biāo)應(yīng)該可以量化分析，考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是公司分解到員工身上的業(yè)績(jī)總量，具體來(lái)說(shuō)就是每個(gè)員工每月收入的保費(fèi)金額，輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)為保單下一年度續(xù)保率和非車(chē)險(xiǎn)保費(fèi)占比比重。無(wú)論是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)還是輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)，考核指標(biāo)都應(yīng)該盡量能夠量化。工作態(tài)度是指員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的心理狀態(tài)，是員工工作行為的主觀展現(xiàn)，具體體現(xiàn)在員工對(duì)于工作的熱情程度、工作期間是否遵守工作紀(jì)律、對(duì)于工作是否具備強(qiáng)烈的責(zé)任心等等。雖然以上指標(biāo)較為抽象，但從員工日常的工作行為上仍然有不同程度的體現(xiàn)。工作能力是指員工在工作期間所體現(xiàn)出來(lái)的技術(shù)能力，它包含員工的專業(yè)技能和素質(zhì)能力兩個(gè)方面。員工的專業(yè)技能包括員工受教育程度、技能知識(shí)水平、其他專業(yè)知識(shí)技能等方面。而現(xiàn)階段更為公司所重視的素質(zhì)能力則包含員工的抗壓能力，隨機(jī)應(yīng)變能力、獲取新知識(shí)的潛能等方面，這些指標(biāo)需要管理者在員工的日常工作行為中發(fā)現(xiàn)，并對(duì)其進(jìn)行量化考核。上述三種考核指標(biāo)既相互區(qū)別，又相互關(guān)聯(lián)。對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)指標(biāo)是其最重要的考核指標(biāo)，但是員工業(yè)績(jī)的完成又離不開(kāi)其本身的工作態(tài)度和工作技能。積極的工作態(tài)度和出色的工作能力會(huì)幫助員工更容易完成其業(yè)績(jī)指標(biāo)。同時(shí)，工作態(tài)度一般較為抽象，難以量化，這就需要管理者更細(xì)致的觀察員工的工作表現(xiàn)，積極主動(dòng)的工作態(tài)度也會(huì)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的達(dá)成和工作能力的發(fā)揮施加重要的影響。433績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)（1）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是保險(xiǎn)公司實(shí)施績(jī)效管理的根本。為實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，它必然要求保險(xiǎn)公司將其總體目標(biāo)向下層部門(mén)及員工進(jìn)行細(xì)分。公司高層管理者應(yīng)該根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，把工作任務(wù)具體分解到每一個(gè)崗位以及每一個(gè)員工的身上。同時(shí)重視伴隨業(yè)績(jī)指標(biāo)考核而產(chǎn)生的評(píng)價(jià)體系。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)量化了公司績(jī)效考核中最重要的指標(biāo)，它即成為公司員工評(píng)價(jià)其工作完成程度的重要工具。保費(fèi)收入作為保險(xiǎn)公司收入的主要來(lái)源，保費(fèi)收入是ZY保險(xiǎn)公司的發(fā)展和壯大的根本，也是對(duì)公司員工考核的主要指標(biāo)。ZY保險(xiǎn)公司員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即為當(dāng)月分解到員工身上的保費(fèi)收入，保費(fèi)收入標(biāo)準(zhǔn)參照上一年度公司及個(gè)人達(dá)成情況和當(dāng)年設(shè)定的全年任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。次年續(xù)保率次年續(xù)保率是為平衡公司保單銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售質(zhì)量而設(shè)置的一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。公司員工為達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)，往往只看重保單的銷(xiāo)售數(shù)量，從而忽視了保單的銷(xiāo)售質(zhì)量。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，這樣會(huì)影響到公司的長(zhǎng)期利益，也為續(xù)保保費(fèi)的收入設(shè)置了障礙，因此次年續(xù)保率的問(wèn)題不容忽視。（2）確定輔助績(jī)效指標(biāo)根據(jù)ZY保險(xiǎn)公司員工在公司中職能崗位分配情況的不同，除了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還應(yīng)該綜合考察員工的工作態(tài)度和工作能力兩項(xiàng)輔助考核指標(biāo)。缺少了這兩項(xiàng)輔助考核指標(biāo)的幫助，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成也不容樂(lè)觀。工作態(tài)度決定了公司員工在工作中的積極程度和主觀能動(dòng)性，而工作能力中包含的專業(yè)技術(shù)能力和綜合素質(zhì)能力，則決定了公司員工在實(shí)際工作中遇到問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，二者缺一不可。由于員工所處的崗位不同，工作態(tài)度和能力的考核需要分為部門(mén)負(fù)責(zé)人和一般員工兩方面進(jìn)行考核。部門(mén)負(fù)責(zé)人的能力與態(tài)度考核指標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人的能力與態(tài)度考核指標(biāo)包括領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、計(jì)劃組織能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、培養(yǎng)下屬能力以及積極主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作性。部門(mén)負(fù)責(zé)人的能力與態(tài)度考核由主管領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)負(fù)責(zé)人含本人、本部其他員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，三者的權(quán)重分配為532。部門(mén)負(fù)責(zé)人的能力與態(tài)度考核每年進(jìn)行一次，每年年底，由人力資源部組織各部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)負(fù)責(zé)人含本人、本部門(mén)其他員工對(duì)總公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人的能力與態(tài)度進(jìn)行360度考核，并統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果。一般員工的能力與態(tài)度考核指標(biāo)一般員工的能力與態(tài)度考核指標(biāo)包括溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力以及積極主動(dòng)性、自律性和工作計(jì)劃性。一般員工的能力與態(tài)度考核由部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)其他員工含本人進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，二者的權(quán)重分配為55。一般員工的能力與態(tài)度考核每年進(jìn)行一次，每年年底，由人力資源部組織各部門(mén)負(fù)責(zé)人、本部門(mén)其他員工含本人對(duì)各部門(mén)一般員工的能力與態(tài)度進(jìn)行360度考核，并統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果。44ZY保險(xiǎn)公司員工績(jī)效管理方案運(yùn)作441考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（1）設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重各種不同的考核指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)完整的績(jī)效考核體系，不同的考核指標(biāo)在考核體系中所占的比重是有差異的，因此需要對(duì)不同的考核指標(biāo)設(shè)置其相應(yīng)的權(quán)重。相應(yīng)的，企業(yè)現(xiàn)階段考核的側(cè)重點(diǎn)則是由考核指標(biāo)所占的權(quán)重大小來(lái)決定的，它也決定了員工的工作重點(diǎn)是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。依據(jù)公司員工不同崗位性質(zhì)和要求，根據(jù)考核內(nèi)容確定考核體系中各個(gè)考核指標(biāo)的重要程度，確定每個(gè)考核指標(biāo)量化的標(biāo)準(zhǔn)，彼此各個(gè)指標(biāo)既相互有別，又統(tǒng)一在一個(gè)考核體系中。對(duì)于公司員工績(jī)效系數(shù)計(jì)算公式如表41所示442績(jī)效考核目標(biāo)分解做好績(jī)效管理的前提是設(shè)置公司員工考核指標(biāo)與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致，績(jī)效管理的實(shí)施就是將公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解的落實(shí)的過(guò)程。在實(shí)際工作中，按照考核指標(biāo)把公司戰(zhàn)略目標(biāo)一層一層的向下分解，最后分解成為公司每一位員工的績(jī)效考核目標(biāo)。通過(guò)這種從上向下的細(xì)分方法，樹(shù)立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的員工績(jī)效管理體系，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)公司員工進(jìn)行績(jī)效管理和評(píng)估時(shí)，應(yīng)該先確定績(jī)效管理的目標(biāo)，在績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)上制訂績(jī)效管理計(jì)劃，進(jìn)而設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，最后依照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一名員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。在設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核指標(biāo)中，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，挑選出考核的關(guān)鍵指標(biāo)。將關(guān)鍵指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略、部門(mén)職責(zé)、員工崗位相結(jié)合，細(xì)化分解到每個(gè)部門(mén)及個(gè)人崗位考核指標(biāo)上，最終確定整個(gè)公司的績(jī)效考核體系，讓每個(gè)部門(mén)及個(gè)人的考核指標(biāo)能夠與公司戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，使每一個(gè)崗位都各司其責(zé)。在構(gòu)建ZY保險(xiǎn)公司績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中，也需要根據(jù)ZY保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向下一層一層分解，使考核指標(biāo)切實(shí)落實(shí)到公司每一個(gè)員工身上，可按下列步驟操作（1）確認(rèn)ZY保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)ZY保險(xiǎn)公司在新的一年確定了“以銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為根本，加強(qiáng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度”的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)為提升公司的知名度，維護(hù)公司在市場(chǎng)上良好的信譽(yù)，公司將在本地市場(chǎng)加大宣傳力度，豐富營(yíng)銷(xiāo)手段，加快增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)公司快速發(fā)展的目標(biāo)。（2）依據(jù)ZY保險(xiǎn)公司年度總目標(biāo)分解制定各部門(mén)年月度工作目標(biāo)根據(jù)公司的年度總目標(biāo)以及部門(mén)需要承攬的保費(fèi)任務(wù)目標(biāo)，制定公司各個(gè)部門(mén)的年月度工作目標(biāo)。可以按照下面的內(nèi)容來(lái)制定各層級(jí)員工的工作計(jì)劃公司的長(zhǎng)期保費(fèi)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該由部門(mén)責(zé)任人參與核定；根據(jù)公司各部門(mén)的產(chǎn)能能力的不同以及其所在地區(qū)的市場(chǎng)差異，公司將全年保費(fèi)收入的達(dá)成目標(biāo)逐層分解到各部門(mén)，將保費(fèi)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行差異化分配；保費(fèi)達(dá)成目標(biāo)分配完成后，各部門(mén)責(zé)任人簽署任務(wù)達(dá)成責(zé)任狀，并同本部門(mén)員工一起達(dá)成全年任務(wù)目標(biāo)。3確認(rèn)ZY保險(xiǎn)公司員工的績(jī)效目標(biāo)ZY保險(xiǎn)公司根據(jù)公司年度的任務(wù)目標(biāo)，制定出每個(gè)保費(fèi)節(jié)點(diǎn)所應(yīng)達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略計(jì)劃，使公司每位員工的工作職責(zé)得以明確。公司負(fù)責(zé)人應(yīng)該結(jié)合公司年度任務(wù)目標(biāo)，將其進(jìn)行細(xì)化分解，制定公司月度、季度以及年度保費(fèi)收入達(dá)成計(jì)劃，按月梳理公司目標(biāo)的達(dá)成情況，與任務(wù)達(dá)成計(jì)劃相對(duì)比，找出問(wèn)題和不足，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略加以改進(jìn)。443持續(xù)績(jī)效溝通的建立公司管理者與普通員工之間動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通將對(duì)績(jī)效考核的執(zhí)行效果產(chǎn)生重要的影響。在績(jī)效考核的過(guò)程中，管理者與員工之間只有溝通及時(shí)、持續(xù)交流，才能快速發(fā)現(xiàn)公司員工工作行為中的問(wèn)題，從而協(xié)助員工加以改進(jìn)。建立持續(xù)有效的績(jī)效溝通應(yīng)該至少包括確定績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效實(shí)施過(guò)程，考核完成情況的反饋以及績(jī)效工作的改進(jìn)等四個(gè)步驟?？?jī)效管理工作是持續(xù)動(dòng)態(tài)發(fā)展的，需要公司管理者有計(jì)劃地與公司員工進(jìn)行績(jī)效溝通輔導(dǎo)。（1）確定員工績(jī)效目標(biāo)第一階段是通過(guò)與公司員工溝通，來(lái)確認(rèn)詳細(xì)的工作目標(biāo)。在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)己經(jīng)明確后，每個(gè)部門(mén)的管理者需要分解出部門(mén)內(nèi)每位員工的需要達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)及工作任務(wù)。每位員工的工作任務(wù)都應(yīng)該指標(biāo)清晰明確，有較為詳細(xì)的任務(wù)實(shí)施措施與步驟。通過(guò)第一階段的溝通與培訓(xùn)，目的在于培養(yǎng)公司員工溝通意識(shí)、使員工了解績(jī)效溝通的重要性及應(yīng)用方法，并使其掌握績(jī)效考核工具，大幅度增加員工對(duì)考核目標(biāo)的認(rèn)可度。員工養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣，防止公司管理層強(qiáng)制推行考核、員工被動(dòng)接受的情況出現(xiàn)。2績(jī)效考核過(guò)程中的及時(shí)溝通采用每月定期召開(kāi)部門(mén)會(huì)議聽(tīng)取員工工作匯報(bào)和不定期與員工電話、面談等形式，及時(shí)了解考核過(guò)程中員工遇到的問(wèn)題，并對(duì)于公司員工出現(xiàn)的工作偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正。部門(mén)管理人負(fù)責(zé)協(xié)助部門(mén)員工完成既定績(jī)效目標(biāo)，并對(duì)員工的工作行為提供指導(dǎo)和建議，對(duì)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，應(yīng)該采取定期召開(kāi)會(huì)議的方式，聽(tīng)取員工進(jìn)行工作匯報(bào)；或者對(duì)員工進(jìn)行不定期的電話約談或者直接面談進(jìn)行非正式溝通，確?？?jī)效管理考核沿著正確的方向開(kāi)展。3收集績(jī)效考核后的反饋意見(jiàn)績(jī)效溝通中重要的一步就是在完成考核后，對(duì)于績(jī)效考核的執(zhí)行情況向公司員工征求反饋意見(jiàn)。與公司員工進(jìn)行充分溝通，了解其在績(jī)效考核中的完成情況及獲取的成果。經(jīng)過(guò)溝通反饋，了解公司員工在績(jī)效考核中的整體表現(xiàn)，找出并分析與績(jī)效考核總體目標(biāo)有差距的原因，并及時(shí)公開(kāi)考核結(jié)果?？?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)透明，為體現(xiàn)公正原則，績(jī)效考核的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)與考核結(jié)果一起發(fā)布。公布考核結(jié)果之后，收集了大量公司員工的反饋意見(jiàn)，此時(shí)應(yīng)及時(shí)對(duì)現(xiàn)階段的考核情況進(jìn)行總結(jié)。總結(jié)宣導(dǎo)通過(guò)召開(kāi)例會(huì)的方式開(kāi)展，由公司高層管理者進(jìn)行總結(jié)分析，對(duì)公司在該階段的考核完成程度做總的闡述。同時(shí)對(duì)優(yōu)秀員工的工作經(jīng)驗(yàn)加以推廣，責(zé)成考核成績(jī)較低的員工進(jìn)行總結(jié)反思。最后在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，展望下一階段的考核任務(wù)。444績(jī)效面談績(jī)效面談的目的是上級(jí)通過(guò)面對(duì)面的交流和溝通，使員工了解績(jī)效考核的評(píng)價(jià)理念，并對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)。同時(shí)，對(duì)員工為完成考核目標(biāo)所付出的努力給予鼓勵(lì)和肯定。對(duì)于未達(dá)成考核目標(biāo)的員工，協(xié)助其找出產(chǎn)生差距的原因，使其改進(jìn)工作方法，提高工作技能，促使其完成績(jī)效考核目標(biāo)。績(jī)效面談應(yīng)該定期進(jìn)行，原則上，每一次績(jī)效考核結(jié)果公布后，都應(yīng)該進(jìn)行一次績(jī)效面談。績(jī)效面談應(yīng)該遵循SMART的原則SSPECIFIC?？?jī)效面談應(yīng)該是具體的、明確的，而不應(yīng)該是一般的、抽象的泛泛而談。對(duì)員工面談，無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)該有具體性的內(nèi)容和客觀性評(píng)價(jià)。讓員工明白什么是正確的，差距和弱點(diǎn)在哪里，從哪些方面進(jìn)行彌補(bǔ)和改進(jìn)。MMEASURABLE?？?jī)效面談所要獲取的結(jié)果應(yīng)該是可以衡量的?？?jī)效面談結(jié)束時(shí)，對(duì)員工未達(dá)成考核的原因、員工對(duì)績(jī)效考核的適應(yīng)程度以及下階段績(jī)效考核的改進(jìn)方向等方面，應(yīng)該由詳細(xì)的記錄和衡量，為順利開(kāi)展下一階段績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)。AATTAINABLE?？?jī)效面談過(guò)程應(yīng)該是為員工所能接受的?？?jī)效面談是上下級(jí)之間雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在此過(guò)程中，為了達(dá)到面談的目的，應(yīng)該允許員工表達(dá)自己的想法，這樣才能夠獲得真實(shí)的績(jī)效反饋。如果面談過(guò)程中，一味由上級(jí)來(lái)主導(dǎo)，員工始終處于被動(dòng)接受狀態(tài)，這樣獲取的反饋往往不是真實(shí)的。員工提出的合理的建議，上級(jí)也應(yīng)該接受，從而改進(jìn)和完善績(jī)效考核計(jì)劃。RRELEVANT?？?jī)效面談的主要目的就是針對(duì)員工的績(jī)效考核達(dá)成情況，提出建議。這就要求績(jī)效面談與員工的崗位職責(zé)有強(qiáng)烈的相關(guān)性。針對(duì)不同員工和不同崗位，績(jī)效面談的內(nèi)容也應(yīng)該有所區(qū)別。針對(duì)銷(xiāo)售序列的員工，應(yīng)重點(diǎn)在銷(xiāo)售管理和銷(xiāo)售技能等方面進(jìn)行溝通反饋；而針對(duì)后線員工，面談反饋的重點(diǎn)則在于崗位技能和管理能力等方面。TTIMEBOUND?？?jī)效面談是有時(shí)效性的，在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談應(yīng)該在對(duì)員工的過(guò)往業(yè)績(jī)分析后，更加注重于未來(lái)。在績(jī)效面談時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該建立在幫助員工改善未來(lái)的基礎(chǔ)上，而不應(yīng)該抓住過(guò)往的業(yè)績(jī)不放，這樣只會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生逆反心理，無(wú)法達(dá)到績(jī)效面談的目的，甚至?xí)a(chǎn)生相反的效果。445績(jī)效管理與員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核除了對(duì)員工的薪資收入有影響外，還應(yīng)該與員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，具體可用于（1）可用于部門(mén)管理人員和員工職位的變動(dòng)根據(jù)員工連續(xù)兩年的年終績(jī)效考核達(dá)成情況，結(jié)合員工所在部門(mén)或崗位的實(shí)際工作內(nèi)容，來(lái)給出員工在下一考核階段的職業(yè)規(guī)劃建議，最終影響員工晉升、降級(jí)或者是調(diào)整工作崗位。根據(jù)員工績(jī)效考核達(dá)成度的排序，可以讓公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)每位員工有著清晰的認(rèn)知和評(píng)價(jià)，是公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工進(jìn)行晉升或降級(jí)的第一手資料。（2）可用于規(guī)劃個(gè)人發(fā)展企業(yè)最核心的資源是人才。公司的成長(zhǎng)與發(fā)展離不開(kāi)人才，而人才的成長(zhǎng)需要有穩(wěn)定、適合的環(huán)境，這種人才成長(zhǎng)環(huán)境有重要一部分取決于績(jī)效考核制度的合理科學(xué)與否，好的制度可以留住人才；同時(shí)客觀公正的績(jī)效考核也可以讓被考核者認(rèn)清自己的優(yōu)缺點(diǎn),在今后的工作中有更明確的目標(biāo)，發(fā)揚(yáng)什么改進(jìn)什么,從而不斷積累經(jīng)驗(yàn)，在職業(yè)生涯發(fā)展中獲得優(yōu)異成績(jī)。第五章ZY