TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告第一部分集團(tuán)發(fā)展TCL集團(tuán)在過去近20年的時(shí)間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對TCL集團(tuán)的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團(tuán)的成功原因是不同的。TCL集團(tuán)目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團(tuán)1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點(diǎn)討論它97年以后的經(jīng)營管理。一、早期發(fā)展從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團(tuán)，TCL集團(tuán)1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段（一）8189年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機(jī)形成了規(guī)模。TCL集團(tuán)公司自1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進(jìn)行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費(fèi)者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL電話機(jī)從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。TCL集團(tuán)就是這樣靠兩項(xiàng)企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值15億元的規(guī)模。（二）9096年，高速發(fā)展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運(yùn)用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達(dá)到全國第4名。這是TCL真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70。90年，TCL提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點(diǎn)，這在當(dāng)時(shí)是很有爭議的。TCL認(rèn)為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的情況和產(chǎn)品的特點(diǎn)，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認(rèn)為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此，TCL將品牌從電話機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認(rèn)識、培育和推動市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌，推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財(cái)富。因?yàn)門CL有自己的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項(xiàng)目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因?yàn)門CL有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時(shí)，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進(jìn)，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是，TCL通過電話機(jī)項(xiàng)目上市、彩電項(xiàng)目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項(xiàng)目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。二、創(chuàng)業(yè)新階段基于1996年底三個TCL專業(yè)集團(tuán)撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團(tuán)的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團(tuán)開始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段?？紤]第一個階段用了九年時(shí)間，第二個階段用了七年，第三個集團(tuán)的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好，所以該階段的時(shí)間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標(biāo)要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團(tuán)確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。隨著500強(qiáng)峰會在上海召開，TCL集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確，就是進(jìn)入世界500強(qiáng)，聯(lián)系世界1998年500強(qiáng)的情況，具體確定為銷售額1500億元。97年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略1997年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會上做工作報(bào)告，提出了TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和方向是1、以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司“九五“規(guī)劃的總目標(biāo)；2、到2000年銷售總額達(dá)到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元；3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費(fèi)、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展；4、經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展；5、發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。6、到本世紀(jì)末進(jìn)入中國電子“五強(qiáng)“，世界電子“五百強(qiáng)”行列。在過去的3年里，TCL集團(tuán)繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年，TCL集團(tuán)銷售額為150億元，利稅14億元，出口額24億美元，分別比上年增長53、70和28。這是TCL集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強(qiáng)的排名上，TCL集團(tuán)1999年銷售額為132億元。除了上述數(shù)字，TCL集團(tuán)在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在1、國家520戶重點(diǎn)支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）；2、銷售額和利潤額均排名中國電子百強(qiáng)第3名；3、廣東省83戶重點(diǎn)企業(yè)中綜合實(shí)力排名第1名；4、彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機(jī)年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。TCL集團(tuán)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，但是是否進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)不明確。后來，集團(tuán)更加明確的提出來，要進(jìn)世界500強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷售額1500億元。三、工作思路為了實(shí)現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)，1997年李東生總裁在報(bào)告中也提到了達(dá)到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機(jī)制的調(diào)整首先，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化市場拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽(yù)度。隨著集團(tuán)的重組，集團(tuán)公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司對TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計(jì)，對新聞報(bào)導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立TCL的企業(yè)形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次，著手開拓國際市場，實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)一步擴(kuò)充TCL電子香港有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟(jì)競爭是TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。以市場為導(dǎo)向，時(shí)刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發(fā)展的基本點(diǎn)。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團(tuán)合并后，機(jī)構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進(jìn)行改造試點(diǎn)，主要包括三方面（1）部分企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者和員工參股改造的試點(diǎn)；（2）集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；（3）主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。通過一系列改制要達(dá)到五個目的（1）通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；（2）將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進(jìn)行適度分離，以集精力、人力、財(cái)力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；（3）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；（4）建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)主體；（5）通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和利益的結(jié)合，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險(xiǎn)利益。3、文化建設(shè)和人才隊(duì)伍培養(yǎng)TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時(shí)吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運(yùn)行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。這正是TCL反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合金”文化。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實(shí)施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運(yùn)作。4、技術(shù)進(jìn)步及產(chǎn)品系列延伸TCL集團(tuán)早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術(shù)進(jìn)步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進(jìn)一步做好四方面工作。（1）及時(shí)了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時(shí)跟進(jìn)世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。（2）在消費(fèi)類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機(jī)、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。（3）在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機(jī)附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。（4）結(jié)合市場需求，時(shí)刻跟進(jìn)世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的3C融合的新產(chǎn)品。5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運(yùn)用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。四、回顧評價(jià)（一）第一個三年過去了，TCL集團(tuán)在實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實(shí)際狀況是這樣的1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。2、銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)，銷售能力大幅度增強(qiáng)。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進(jìn)一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外，TCL集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。3、國際化市場開拓方面，TCL集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。集團(tuán)正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項(xiàng)目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點(diǎn)如越南、新加坡等。4、對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。5、多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗(yàn)也很難說是實(shí)現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。6、消費(fèi)類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強(qiáng)。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。7、投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機(jī)繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達(dá)到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。8、關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。TCL集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財(cái)務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報(bào)批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。9、技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計(jì)方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。10、企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實(shí)和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。11、人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團(tuán)對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時(shí)也對此表示了最大的不滿。（二）觀察TCL集團(tuán)1997年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件1、進(jìn)行了TCL集團(tuán)有限公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)；TCL集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把TCL整個集團(tuán)建成世界級的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。但是，對任何大型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級中國企業(yè)邁進(jìn)。不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實(shí)已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團(tuán)公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。2、進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點(diǎn)，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。TCL很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進(jìn)行了嘗試。在TCL集團(tuán)屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團(tuán)帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點(diǎn)。所以，就是在1997年當(dāng)年，TCL加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進(jìn)軍PC從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠?yàn)門CL集團(tuán)的增長做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨(dú)立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。TCL集團(tuán)正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。問題是TCL集團(tuán)行嗎第二部分組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過1996年底的三大專業(yè)集團(tuán)合并、1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，TCL集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。最高決策層即TCL集團(tuán)公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團(tuán)的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有3人參加集團(tuán)公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團(tuán)公司的董事會。作為國有控股企業(yè)，TCL集團(tuán)的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會成員。TCL集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個TCL集團(tuán)的管理人員平均年齡30多歲。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團(tuán)公司現(xiàn)董事會成員如下李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強(qiáng)（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。二、管理體制TCL集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。集團(tuán)對下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性的規(guī)章。（一）集團(tuán)層面的管理在集團(tuán)總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。在人力資源方面，TCL集團(tuán)一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團(tuán)人力資源部門每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計(jì)”、“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。集團(tuán)招聘人員不會因?yàn)闄n案原因而受大的影響，對人員的任用、報(bào)酬等方面均是如此。以前，TCL集團(tuán)人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。投資管理方面，一方面，對集團(tuán)內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項(xiàng)目發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項(xiàng)投資就是在這個部門完成的。TCL集團(tuán)總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。TCL集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站W(wǎng)WWTCLCOM作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由TCL電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。集團(tuán)人員的EMAIL帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費(fèi)帳戶，而沒有在WWWTCLCOM的域名下予以分配。據(jù)說，TCL集團(tuán)正在準(zhǔn)備在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團(tuán)的財(cái)力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計(jì)算機(jī)使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。TCL集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。1999年初，TCL商標(biāo)被國家權(quán)威部門評為“中國馳名商標(biāo)”。1999年末，TCL商標(biāo)被評為“中國最有價(jià)值品牌”第8名，品牌評估價(jià)值為7556億元。TCL電子集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團(tuán)合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時(shí)代發(fā)展的需要。1999年，集團(tuán)重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團(tuán)的CI重新設(shè)計(jì)。由于集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)和推廣TCL品牌，對包括公共關(guān)系等關(guān)乎TCL形象的活動均由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，為此，集團(tuán)每年投入大量費(fèi)用。對于使用集團(tuán)這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費(fèi)。（二）對下屬公司的管理作為TCL集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時(shí)擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員均沒有在兩家公司之間同時(shí)兼職。對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實(shí)到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定。TCL集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因?yàn)榉謾?quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。三、當(dāng)前結(jié)構(gòu)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下集團(tuán)公司總部四個管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強(qiáng)對子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團(tuán)公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實(shí)質(zhì)性加強(qiáng)。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長。四、結(jié)構(gòu)調(diào)整TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團(tuán)在組織變大的同時(shí)，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險(xiǎn)。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時(shí)未調(diào)整外），因?yàn)楝F(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實(shí)際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向集團(tuán)董事會總裁副總裁監(jiān)事會資財(cái)管理本部人力資源管理本部經(jīng)營管理本部海外業(yè)務(wù)本部廣東TCL數(shù)字信息技術(shù)開發(fā)研究中心總裁辦行政部管理信息部公共關(guān)系部黨群工作部教育培訓(xùn)部勞動福利部人事部財(cái)務(wù)結(jié)算中心審計(jì)部投資管理部財(cái)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部進(jìn)出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司TCL的組織結(jié)構(gòu)圖的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問題。調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是1、戰(zhàn)略管理、投資管理；2、管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；3、保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)予以糾正。新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠?yàn)檎麄€集團(tuán)共享。但是，直到目前為止，這一點(diǎn)還沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。總的來說，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價(jià)和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過程的控制。第三部分產(chǎn)權(quán)改革TCL集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一。通過對集團(tuán)公司實(shí)行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、對下屬公司實(shí)行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段?？梢哉f，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。也正是在這一點(diǎn)上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。一、國有優(yōu)勢1998年以前，TCL集團(tuán)公司是純粹國有企業(yè)。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國有控股企業(yè)。TCL集團(tuán)的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢。（一）早期的優(yōu)勢TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機(jī)會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。另外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計(jì)劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點(diǎn)的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。（二）改革的優(yōu)勢作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對TCL集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營。TCL集團(tuán)與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。在政府重點(diǎn)項(xiàng)目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢。如，中國政府決定中國自己要做GSM時(shí)，并決定把這個項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。政策的優(yōu)勢方面，TCL集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的300家國家重點(diǎn)企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。TCL集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)協(xié)議。試點(diǎn)方案實(shí)施以后，TCL不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。二、授權(quán)經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。1997年，TCL三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成TCL集團(tuán)有限公司后不久，TCL集團(tuán)公司就整個集團(tuán)體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達(dá)成一致。TCL集團(tuán)成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點(diǎn)單位。主要內(nèi)容政府將423億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下1、以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10為目標(biāo)，超過10則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計(jì)算；2、如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；3、政府在TCL集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；4、在國有資產(chǎn)不能實(shí)現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時(shí)，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押；5、在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負(fù)責(zé)人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；6、后來政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20作為技能股獎勵給技術(shù)、管理等骨干。隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團(tuán)有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。目前，國有股權(quán)在TCL集團(tuán)所占的比例在6070。而李東生總裁所占的比例在10左右，其他高層管理者合計(jì)在10左右，中層骨干人員持股約20。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。三、子公司改制由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因?yàn)橹型夂腺Y企業(yè)法規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；對于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）；2、將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為51，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價(jià)出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅(jiān)持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。19961999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時(shí)募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)，募集資金105億港元。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進(jìn)一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來說，TCL集團(tuán)在國內(nèi)股票市場的資本運(yùn)營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到20多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在1999年通過配股又募集了185億元資金。1999年報(bào)中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報(bào)表巨額虧損。但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團(tuán)從5000財(cái)政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業(yè)之一TTK家庭電器公司。TCL電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUSPACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL的經(jīng)驗(yàn)之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。TCL集團(tuán)在下屬子公司的財(cái)務(wù)管理方面比較規(guī)范。集團(tuán)公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。第四部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL集團(tuán)從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在1996年底三個專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時(shí)投資分散有關(guān)。經(jīng)初步過整合，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。一、主要領(lǐng)域目前，經(jīng)整合后的TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是四個領(lǐng)域家電、電話機(jī)、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為1、家電70，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；2、電話機(jī)20；3、電工約15；4、IT不足10；5、其他比例較小。上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團(tuán)的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。二、彩電業(yè)務(wù)TCL的家電業(yè)務(wù)主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為AV產(chǎn)品（影碟機(jī)、音響等）345億元、白家電9億元。目前，TCL集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為1996160萬臺1997270萬臺1998450萬臺1999557萬臺彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹?。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統(tǒng)制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計(jì)劃。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計(jì)劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項(xiàng)目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。TCL不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。TCL進(jìn)入彩電行業(yè)的時(shí)候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價(jià)格一降再降，TCL彩電業(yè)務(wù)仍然有5的純利潤），所以TCL決定進(jìn)入。主要過程如下1、1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點(diǎn)，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價(jià)格，提高性價(jià)比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力；2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達(dá)成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；3、1994、1995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位；4、1996年，由于長城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達(dá)成彩電項(xiàng)目兼并協(xié)議，注資15億元，占60；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項(xiàng)目兼并當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)充分利用競爭導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會，低成本地整合行業(yè)中劣勢企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場，帶來銷售上的大幅增長。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計(jì)（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計(jì)局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。所以，TCL王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。三、通訊業(yè)務(wù)通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。TCL的最初成功正是依靠電話機(jī)項(xiàng)目上的成功，并被稱為“中國電話機(jī)大王”的基礎(chǔ)而成功的。80年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時(shí)就發(fā)現(xiàn)電話機(jī)市場將成為中國電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款60萬美元共出資63萬美元占70股份與港商合資成立TCL電話公司。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強(qiáng)私人感情投資等手段，并且公司較早實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)模化和質(zhì)量的穩(wěn)定化，TCL電話機(jī)順利進(jìn)入郵電壟斷市場。TCL通訊業(yè)務(wù)為TCL集團(tuán)發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機(jī)大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。TCL電話機(jī)已經(jīng)連續(xù)九年產(chǎn)銷量為全國第一（89年以來，目前約300萬臺），到1993年上市為止運(yùn)行狀況較好。但是，1994年以后TCL通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)停滯不前，財(cái)務(wù)狀況也越來越差，到1999年甚至嚴(yán)重虧損。而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一，然而在整個通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)領(lǐng)域，如程控交換機(jī)等占的比例更大，相應(yīng)地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴(yán)重落后。即使在普通電話機(jī)市場上，在TCL停滯的同時(shí)，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是TCL自己的問題。在無繩電話等迅速成長的市場，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢。“關(guān)鍵的不是做什么，而是怎么做?！痹斐蒚CL集團(tuán)的通訊業(yè)務(wù)這種狀況有多方面的原因1、一直習(xí)慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機(jī)，沒有真正進(jìn)入市場；電話機(jī)作為居民消費(fèi)品，其市場的渠道結(jié)構(gòu)中郵電渠道的地位已經(jīng)實(shí)質(zhì)性、大幅度地、不可逆轉(zhuǎn)地下降，所占比例越來越小。正是從這個意義上說，TCL電話機(jī)業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場。同時(shí)，在市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL企業(yè)的變革沒有跟上。但是，與郵電系統(tǒng)的關(guān)系仍然是TCL通訊最重要的資產(chǎn)之一。2、上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項(xiàng)目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；3、對行業(yè)的理解比較局限，錯過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會；4、內(nèi)部管理混亂，無切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；5、應(yīng)收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；6、士氣低落，創(chuàng)新意識差。TCL集團(tuán)公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對TCL股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。1999年5月，TCL集團(tuán)增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31增加到41），重組了董事會，并派遣了原集團(tuán)公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)調(diào)整了公司經(jīng)營班子，希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。1999年TCL通訊的年報(bào)暴露了以前年度的大幅虧損，新領(lǐng)導(dǎo)班子輕裝上陣，準(zhǔn)備重振TCL在通訊行業(yè)的地位。TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機(jī)、尋呼機(jī)、手機(jī)電池、來電顯示電話機(jī)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，希望能夠重新崛起。TCL集團(tuán)也在集團(tuán)的一些公共資源，如銷售平臺方面，對TCL通訊給予大力支持。最近，TCL通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競爭，意欲在電話機(jī)市場重新奪回自己的“大王”地位。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應(yīng)，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財(cái)務(wù)報(bào)表上得到正面反應(yīng)，還需要時(shí)間考驗(yàn)。四、電工產(chǎn)品TCL進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（1993年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“CLIPSAL”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。除了電工產(chǎn)品外，TCL的電池項(xiàng)目也是與德賽集團(tuán)的下屬企業(yè)相同。德賽集團(tuán)與香港金山集團(tuán)合資的電池項(xiàng)目是世界最大的堿性電池生產(chǎn)基地。目前，TCL手機(jī)的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。1993年，TCL國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會頒發(fā)的長城認(rèn)證，19951998年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎，1997年在全國同行業(yè)中首家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的ISO9001品質(zhì)體系認(rèn)證。TCL電工的建筑電氣產(chǎn)品市場定位較高，主要為豪華開關(guān)和插座。由于較好地共享了TCL品牌，目前，TCL國際電工已經(jīng)與奇勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應(yīng)商，但不是最大的供應(yīng)商。TCL國際電工由公司自己的銷售隊(duì)伍獨(dú)立進(jìn)行。目前，TCL國際電工在全國設(shè)立了31個辦事處銷售機(jī)構(gòu)。從1993年至今，TCL國際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤連年翻番。1994年銷售額760萬元，95、96、97年的銷售額分別為1872萬元、3510萬元和7371萬元，1998年突破了14億元，利潤1000多萬元，1999年銷售額達(dá)到23億元。TCL國際電工公司完成了創(chuàng)辦提高發(fā)展名列全國行業(yè)前列的過程。但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在TCL集團(tuán)的銷售中占的比例較小。TCL國際電工是否能夠繼續(xù)保持高的增長速度，并成為TCL集團(tuán)真正的支柱性業(yè)務(wù)，并不是容易的事情。因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)幾乎是同時(shí)開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務(wù)的2左右。五、思路回顧TCL集團(tuán)的成功原因之一是“行動超前”，但是正如公司自己的總結(jié)一樣，這主要是指90年代以前的創(chuàng)業(yè)階段?？偨Y(jié)TCL大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，TCL更是一個跟進(jìn)者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)