銀行員工管理論文銀行團隊管理論文淺析銀行基層員工的情緒管理摘要情緒管理是個體或群體對情緒進行控制和調(diào)節(jié)的過程，銀行基層員工的情緒管理對建設(shè)和諧銀行企業(yè)文化和人力資源管理有著重要的意義。本文分析了銀行基層員工的負(fù)面情緒表現(xiàn)及影響，并針對性地提出了具體的情緒管理措施。關(guān)鍵詞銀行；基層員工；情緒管理一、情緒管理的內(nèi)涵和意義情緒管理的核心是要將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發(fā)展，人的價值得到充分體現(xiàn)。從尊重人、發(fā)展人、完善人出發(fā)，提高對情緒的自覺意識，控制情緒低潮，保持樂觀心態(tài)，不斷自我激勵、自我完善。員工情緒管理就是通過科學(xué)地測量和分析，準(zhǔn)確了解和把握不同員工、不同時期的狀態(tài)，正確地進行人力的配置和優(yōu)化，更重要的是解決激烈的市場競爭帶來的員工問題，幫助員工緩解壓力，促進員工健康。加強銀行基層員工情緒管理，可以增強員工對銀行企業(yè)文化的認(rèn)同，促進銀行內(nèi)部各部門、各層次員工間的溝通；可以提高員工士氣，改善銀行組織文化氛圍，降低金融案件發(fā)生率、員工離職率，從而降低銀行運營成本，提高整體經(jīng)營績效。二、銀行基層員工的負(fù)面情緒表現(xiàn)及影響（一）倦怠影響服務(wù)質(zhì)量與銀行形象銀行一線臨柜員工每天面對的是毫無色彩的程序畫面，身處狹小的操作柜臺，在全方位的監(jiān)控錄像下接待流水般的客戶，在不停地按動鍵盤、不停點鈔、不停解釋的同時，還要以良好的精神面貌服務(wù)客戶。基層員工普遍感覺到晉升無望、工作枯燥例行化、工作責(zé)任不明確、缺乏主動性、分配機制不合理等，產(chǎn)生工作的倦怠情緒，表現(xiàn)出職業(yè)性的心理疲勞、對客戶冷漠、喪失工作成就感等等一系列不良行為，這種消極的倦怠情緒容易傳播,會產(chǎn)生一種群體效應(yīng)，影響銀行員工之間、與客戶之間的合作關(guān)系，影響服務(wù)質(zhì)量，從而使銀行的服務(wù)形象大打“折扣”，甚至流失客戶。（二）緊張影響工作績效與心理健康現(xiàn)代化的銀行對員工素質(zhì)要求越來越高，對工作質(zhì)量要求也更加具體，對員工的工作要求更是節(jié)節(jié)攀升。銀行基層員工常常面臨巨大的工作負(fù)荷，比如像代發(fā)工資、代收代付等大量無效益、低效益業(yè)務(wù)擠占了營業(yè)時間，員工對于這類客戶疲于應(yīng)付，而且員工平時辦理業(yè)務(wù)種類多、制度條款繁雜，到處都有“高壓線”，再加上同事之間的激烈競爭，他們時時刻刻感受著緊張的工作氣氛，只有把自己全部的精力、體力和干勁投入于工作中，才能保持和取得自身的人才競爭優(yōu)勢。根據(jù)心理學(xué)研究證明壓力水平與個體的動力或績效曲線是一條拋物線，當(dāng)持續(xù)過重的壓力使個體無力處理并導(dǎo)致身心受損時，最終的動力或績效反而大大降低。因此，在銀行員工中普遍產(chǎn)生了容易疲勞、沮喪、記憶力和創(chuàng)造性下降、工作熱情和積極性降低等等消極反應(yīng)，有些還產(chǎn)生了許多身體的不良反應(yīng)，如慢性胃炎、高血脂、神經(jīng)衰弱等慢性疾病，這些大大降低了員工工作的績效，也當(dāng)然影響了銀行的工作效率。（三）焦慮影響同事關(guān)系與團隊合作當(dāng)今社會科技發(fā)展日新月異，人們的生活方式和思想觀念也在發(fā)生巨大的變化。手機、筆記本電腦、電子郵件、無線上網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)和設(shè)備都使處在銀行改革過程中的員工心理受到多方面的摧殘。而人際關(guān)系也日益變得錯綜復(fù)雜，一些基層銀行員工由于沒有掌握合理的溝通技巧，不能正確處理與客戶、上下級和同事之間的人際關(guān)系，由此產(chǎn)生心理焦慮，表現(xiàn)出恐懼、無助、對事冷漠、冷嘲熱諷、不信任他人、反應(yīng)過敏等現(xiàn)象，成為“問題”員工，在銀行內(nèi)部的團隊合作中極不合群，一定程度上阻礙了銀行團隊合作和整體業(yè)務(wù)水平及服務(wù)質(zhì)量的提高。（四）失衡影響工作熱情與銀行改革基層員工的失衡情緒來自兩方面，一方面，由于習(xí)慣了長期以來銀行職業(yè)是“鐵飯碗”終身雇用制、“大鍋飯”平均主義制，對銀行改革帶來的競爭上崗等機制心存不適，認(rèn)為自己生不逢時；另一方面，當(dāng)前引發(fā)熱議的銀行“高管高薪”制度，也是造成基層員工心理失衡的主要因素。基層員工普遍認(rèn)為管理層舉著改革的“大旗”，減少一線員工數(shù)量和收入，而自己卻實行年薪制，收入穩(wěn)步提高，如此“改革”使許多員工認(rèn)為自己付出極大的努力卻在原地踏步，結(jié)果對銀行心生怨忿，抱怨銀行、怨恨管理層，更可悲的是有些員工怨恨自己，恨自己陷于被動、運氣太差，經(jīng)常產(chǎn)生離職的念頭等等，這一系列的心理變化，導(dǎo)致心態(tài)極不穩(wěn)定，在銀行工作中找不到歸屬感，時常表現(xiàn)出散漫、消極的工作作風(fēng)，對銀行的改革進程漠不關(guān)心，甚至阻礙銀行管理體制的進一步改革。（五）偏激影響心態(tài)和社會安定銀行基層員工不僅在銀行里承受著工作帶來的壓力，同時也在多變的生活中承受越來越多的壓力。隨著社會發(fā)展，快節(jié)奏的生活有時會給員工帶來諸如身體欠健康、家屬疾病、子女成長挫折、經(jīng)濟負(fù)擔(dān)過重等等心理壓力，這些都會影響員工在工作時的心境，有時甚至造成某些個人心理危機，產(chǎn)生報復(fù)社會的念頭等等偏激狀況，給銀行還有社會帶來許多不穩(wěn)定因素。三、加強銀行基層員工情緒管理的策略（一）關(guān)注基層員工的心理健康，建立心理輔導(dǎo)體系基層員工由于壓力大、任務(wù)重，銀行管理者要密切關(guān)注基層員工的心理健康狀況，在原有員工幫助基礎(chǔ)上，建立以各級基層員工工會為基點、以總行工會員工心理輔導(dǎo)中心為主體、自上而下的員工心理輔導(dǎo)體系，通過運用多種現(xiàn)代傳播媒介，開展諸如讀書活動、評比競賽、開導(dǎo)啟迪、典型示范等活動，達到陶冶員工情操、凈化心靈的目的，在關(guān)心員工心理動態(tài)的同時，了解員工在各自專業(yè)發(fā)展中存在的具體問題，對處于不同年齡階段、不同成長階段的員工建立成長檔案。并針對其特長進行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和提升，幫助每個員工健康發(fā)展。這種員工成長模式管理理念，符合員工心理健康問題發(fā)展的需求，從動態(tài)管理的角度講，心理健康輔導(dǎo)體系建立在員工成長模式的基礎(chǔ)上，成為員工健康發(fā)展的保障。（二）關(guān)注組織公平，健全用人機制與分配體系組織公平是每個員工都希望組織具備的基本特點之一。因此，組織必須從以下兩個方面做到公平。首先，績效考核的公平。要運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效進行定期考評。要制定一個科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，針對員工職務(wù)不同進行職務(wù)分析和崗位描述，明確員工職責(zé)范圍和責(zé)任大小。其次，要建立績效考核監(jiān)督機制，保證考核工作公正和公開。通過對員工價值的科學(xué)評價，使績效考核成為員工競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。最后，選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。因此，銀行在改革用人機制和分配體系時，應(yīng)該及時、透明公開員工的績效考核方法和結(jié)果，實時監(jiān)控改革成果的偏離度，建立一條廣大員工與分配決策權(quán)的管理層的直接對話“通道”，如“行長熱線”等等，通過雙向的溝通、科學(xué)的考評，減少基層員工對收入分配體系的不滿，真正把收入同員工的績效結(jié)合起來，既能體現(xiàn)組織內(nèi)部的公平，又要體現(xiàn)用人機制和分配體系改革的科學(xué)性和靈活性，避免一味追求效益的提升而不注重員工的感受，從而使“改革”傷害基層員工的工作熱情。（三）關(guān)注基層員工工作壓力，再造業(yè)務(wù)流程銀行要進行銀行業(yè)務(wù)流程再造，對流程運行不利的多余、重疊甚至阻礙的手續(xù)要取消，合理分配員工的工作業(yè)務(wù)量，并加大對科技設(shè)施的投入，吸收員工發(fā)明創(chuàng)造和改進意見，對現(xiàn)有的機器和操作方法進行提升勞動效率的改進，確保基層員工擁有辦理銀行業(yè)務(wù)的良好工具、設(shè)備；另外，銀行還可以根據(jù)當(dāng)?shù)劂y行服務(wù)的客戶群特點，實行“市場專業(yè)化”的商業(yè)銀行和“社區(qū)服務(wù)型”的儲蓄銀行，通過對客戶的分析，合理分流柜面員工的業(yè)務(wù)量，合理配備網(wǎng)點的人員，最終實現(xiàn)人盡其用、物盡其材。同時，還要加強與基層員工的溝通，創(chuàng)造和諧舒心的民主氛圍，使正確的決策能很快地被基層員工理解和接受，變成執(zhí)行決策和服從領(lǐng)導(dǎo)的實際行動，能重造良好的銀行形象，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。（四）關(guān)注基層員工心理動態(tài)，建立心理預(yù)警與支撐體系對于銀行來說，關(guān)注和解決員工心理問題是一項長期的工作。一個安全、穩(wěn)定的銀行能否在一系列心理危機引發(fā)的突出事件發(fā)生前后有相應(yīng)的防范和應(yīng)對措施，主要就要靠建立心理預(yù)警和支撐體系來保障。從當(dāng)前社會現(xiàn)狀來看，從事心理咨詢的機構(gòu)和人員數(shù)量及專業(yè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人們的需求，作為國家心理預(yù)警與支撐體系的一個重要補充，銀行要積極向國家體系發(fā)展方向靠攏。首先在心理健康層次上加大對管理者的心理學(xué)知識輔導(dǎo)和培訓(xùn)，加強與社會心理咨詢機構(gòu)及專業(yè)人士的合作，在基層員工中普及心理學(xué)知識，增強基層員工自我心理調(diào)節(jié)能力。其次在建立心理監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，定期與基層員工進行雙向交流，及時了解基層員工心理動態(tài)，建立群體性心理危機應(yīng)對和干預(yù)機制等等。（五）關(guān)注基層員工的價值實現(xiàn)和發(fā)展，建設(shè)有銀行特色的管理文化體系首先要實現(xiàn)管理理念轉(zhuǎn)變，因為管理是為了讓員工更好地為集體目標(biāo)服務(wù)，雖然銀行的管理表面上看來大多數(shù)是業(yè)務(wù)管理，但實質(zhì)上是以二線員工監(jiān)督一線員工為主。樹立“二線為一線”服務(wù)的管理理念，實行管理觀念轉(zhuǎn)變能扭轉(zhuǎn)二線員工的抵觸情緒，增強員工工作的信心，引導(dǎo)員工自學(xué)、勤學(xué)業(yè)務(wù)的自我發(fā)展方向。其次要實現(xiàn)管理方式轉(zhuǎn)變即實行業(yè)務(wù)信息與行政信息分流，加快業(yè)務(wù)信息的傳遞速度，減少業(yè)務(wù)信息傳遞層次。對行政信息專門化、分級管理。這樣使廣大員工在第一時間接收到有助于工作的信息，了解到業(yè)務(wù)有關(guān)的知識，消除業(yè)務(wù)困惑。徹底打破“三級管理，一級經(jīng)營”的傳統(tǒng)管理方式，變業(yè)務(wù)分級管理為網(wǎng)點平級管理，行政管理為專門管理。最后要實現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)變，即建立以客戶中心的管理服務(wù)模式，以客戶為導(dǎo)向。把銀行員工的關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到致力于提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量和水平上來。此外，銀行還可以在工作中激勵員工，如變革簡單的獎罰體系，將精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合等等，將員工在工作中得到的物質(zhì)滿足變?yōu)榫裣硎芎蜆啡?。這樣采用尊重人、理解人、關(guān)愛人的有銀行特色的管理文化，能使員工保持在高效、愉悅、向上的職業(yè)狀態(tài)。把“以人為本”的管理理念建立在各級員工心中，使員工逐步形成價值感、成就感、歸屬感。（六）關(guān)注基層員工滿意度，及時調(diào)整銀行管理措施或條例在管理機制中引入“員工滿意度”管理項目，對員工的內(nèi)心反應(yīng)進行科學(xué)考察。員工滿意度調(diào)查一般包括對工作本身、對工作回報、對工作背景、對工作群體和對銀行整體的滿意程度等。員工滿意度調(diào)查的關(guān)鍵在于銀行要深刻了解銀行文化的內(nèi)涵、銀行發(fā)展戰(zhàn)略等大政方針，制訂適合本銀行風(fēng)格的員工滿意調(diào)查表。員工滿意調(diào)查至少一年半到兩年進行