1、 KPI關鍵績效指標法(Key Performanee Indicator, KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指 標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度 上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合 SMART原則：具體性 (Specific )、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic) 、時限性 (Time-based)。 KPI績效管理 1. Key Performanee Indicators關鍵業(yè)績指標 企業(yè)的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企

2、業(yè)生產的三個基本要 素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測 勞動生產力指標，對于企業(yè)有序地組織生產、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難 度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估， 應當適當?shù)淖⒁狻?KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在 著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八 原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因

3、此，必須抓住20%的關鍵 行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 2. KPI(Key Performanee Indicator,關鍵績效指標 ) 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI : Key PerformaneeIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使 部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的 切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重

4、要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標 的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Atta in able),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過 高或過低的目標； R代表相關性(Relevant),指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊 密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協(xié)商的結果， 必須經過他們的共同認可和承諾。 T代表有時限(Time-bound

5、)，注重完成績效指標的特定期限。 KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中， 要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標 在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本 身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成 以下工作： (1) 確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進 步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目

6、標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式 進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 (2) 確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職 能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部 門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程 以及確定的各職位 職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 其主要內容包括： KPI體系坐標 一) 勞

7、動力數(shù)量指標的統(tǒng)計。 A. 按工作崗位分勞動力指標的統(tǒng)計。 1工人：基本生產工人的(直接從事產品制造的工人)、輔助生產工人(從事各種輔助 性工作) 2. 學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3. 營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4. 管理人員：指在 企業(yè)組織機構 及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員; 5. 工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： (1) 月度工作計劃考核表一一一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； (2) 員工綜合素質能力考核表一一有助于主管權威的樹立； (3

8、) 知識管理防錯提醒單一一避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧一一SMART法則； KPI績效管理的精髓一一20/80原則的活用，抓大放??； 員工的考核指標該定多高？一一目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是 難題; 員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？ 懇談的藝術； 導入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走一一大智若愚，扮豬吃老虎 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力 員挖寶； 企業(yè)導入 KPI失敗的原因老板的決

9、心和霸氣不足， 心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的 員工事不關己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂 業(yè)務骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？ IE合理化提案， 發(fā)動全 目標值的設定不正確，沒有獎到 工資的40%與績效考核掛鉤。 團隊執(zhí)行力 普遍不足。 薪酬和考核制度 5000萬，指標該如何訂？ 6 服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員; 7其他人員：以上六類以外的人員。 B. 員工數(shù)量指標的統(tǒng)計。 KPI考核 1. 期末

10、人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標。如月、季、年末人數(shù)。 2. 平均人數(shù)。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標。計算公式 為： 月平均人數(shù)： 或： =報告期內每天實有人數(shù)之和十報告期月日數(shù) 月平均人數(shù)： 季平均人數(shù)： =（月初人數(shù)+月末人數(shù)）十2 =（季內各月平均人數(shù)之和）十3 年平均人數(shù)=（年內各月平均人數(shù)之和）十12 或：=（年內各季平均人數(shù)之和）十4 備注：當企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均 數(shù)計算。 C. 員工人數(shù)變動指標的統(tǒng)計 1. 企業(yè)員工人數(shù)平衡關系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù) +期末人數(shù) 2. 員工變

11、動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數(shù)十基期員工人數(shù)）X 100% D. 員工素質指標的統(tǒng)計 1. 員工文化素質統(tǒng)計： 刀（實際培訓時間X參加培訓人數(shù)） 平均文化程度指標 = 參加培訓累計人數(shù)（人次）之和 E. 勞動時間利用指標 的統(tǒng)計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常 以工日、工時”等單位表示。為了準確計算勞動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業(yè)勞動時間剖析圖： 1出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（% =出勤工日（工時）十制度工日（工時）X 100% 2. 出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出

12、勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。 計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數(shù)十出勤工日（工時）數(shù)X 100% 3. 制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數(shù)十制度工日（工時）數(shù)X 100% 4. 加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（% =加班加點工時數(shù)十實際工作工時數(shù)X 100% （2）加班加點強度指標（% =加班加點工時數(shù)十制度內實際工作工時數(shù)X 100% 二）勞動生產率指標的統(tǒng)計 勞動生產率是企業(yè)勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比

13、 關系的經濟指標，是衡量和評價 企業(yè)經濟 效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動生產率（正指標）=產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）=勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞 動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。 其計算公式為： 1. 工人實物勞動生產率=報告期產品生產量十報告期工業(yè)生產工人（包括學徒）平均 人數(shù) 2. 實物勞動生產率 =報告期產品生產量十報告期全部職工平均人靈敏 3. 員勞動生產率（元/人）=報告期工業(yè)總產值（萬元）十報告期全部職工平均人數(shù)（人）

14、 或：報告期工業(yè)增加值十報告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動報酬指標的統(tǒng)計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè) 人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額 和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞 動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A. 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬 總額。主要應由六個部分組成。 1計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件 超額工資。 3獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。 4. 津貼

15、和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5. 加班加點工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點工資。 B. 平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算 公式為： 平均工資（元/人）=工資總額（元）十職工平均人數(shù)（人） 備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、 部門主管人員、工程技術待分類統(tǒng)計）計算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。 采取何種方法進行統(tǒng)計，應視企業(yè)內部核算和管理要求而確定。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企 業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨

16、分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級 KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級 KPI，并對相應部門的KPI進行 分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流 程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將 KPI進一步細分，分解為更細的KPI及 各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的 建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必

17、將對各部門管 理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評 價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平， 解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一 個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以 上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這 些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一

18、個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進 行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該 項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核 指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到 目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的 KPI來自上級 部門的KPI，上級部門的 KPI來自企業(yè)級 KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要 求的方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構 集成化，提高企業(yè)的效率

19、，精簡不必要的機 構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI設計的總體思想與基本原則 1. 成本業(yè)績評價時期（19世紀初20世紀初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復雜成本業(yè)績評價階段 標準成本業(yè)績評價階段 2. 財務業(yè)績評價時期（約 20世紀初20世紀90年代） 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 以財務指標為主的業(yè)績評價階段 3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價 指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用 K

20、PI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。 三類常見的關鍵績效指標 選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當 前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè) 現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的 常見指標，通常有如下三類： 發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵績效指標。 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素或結果領域，據(jù)此設計發(fā)展性 的關鍵績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖， 指明企業(yè)經營 的方向與重點。發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略

21、密切相關，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展 和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是 否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調整，這是確保發(fā)展性指標效 度的關鍵。 改善性指標：基于企業(yè)經營改善的關鍵績效指標。 中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與 企業(yè)戰(zhàn)略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產品 領先戰(zhàn)略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流 失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以 從指標的波動性程度

22、切入，通過與外部標桿企業(yè) 數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差 距也大的指標。 監(jiān)控性指標：基于企業(yè)經營保障的關鍵績效指標。 還有一類指標，如安全指數(shù)、質量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若 加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè) 的運營。從本質上說，這類指標對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用 扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。 KPI的優(yōu)缺點 優(yōu)點 1目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè) 目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)

23、偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2. 提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經營思 想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標 的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 缺點 1. KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產生關鍵 性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。 2. KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考

24、慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異 議。 3. KPI并不是針對所有崗位都適用 KPI體系基本特征 關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征： (1)具有系統(tǒng)性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI , 但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯(lián)、層層支持。 而非崗位的功 （2）可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程， 能。 （3）價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內 部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上。 KPI指標

25、如何選擇 關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 上山型崗位 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產工 人的生產件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位 KPI指標選取順序為：1）業(yè)績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。 平路型崗位 平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超 過30%以上。 平路型崗位 KPI指標選取順序為：1 ）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業(yè)績 指標。 下山型崗位 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。

26、如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月 工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位 KPI指標選取順序為：1 ）勝任力指標；2）業(yè)績產出指標；3）職能職責類指 標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。 KPI具體實例 營銷類KPI考核 序 號 指標 考核 項目 指標定義 功能 目標要求 1 報價及時性 報價 一定周期內未及時 報價的次數(shù) 檢測報價及時性 在規(guī)定期限內 報價 2 報價準確性 報價 一定周期內報價出 錯的次數(shù) 檢測報價準確性 一定周期內報 價錯誤次數(shù)在 次以下 3 產品劃

27、分及 時性 產品 劃分 一定周期內未及時 進行產品劃分的次 數(shù) 檢測劃分產品的 及時情況 在規(guī)定期限內 劃分產品 4 產品劃分準 確率 產品 劃分 （1-產品劃分出錯 數(shù)/產品劃分總數(shù)） x 100% 檢測劃分產品的 準確情況 產品劃分準確 率達到% 5 促銷計劃完 成率 促銷 計劃 （已完成的促銷計 劃數(shù)量/促銷計劃總 數(shù)量）x 100% 檢測促銷計劃完 成情況 一定時期內促 銷計劃完成率 達到% 6 大客戶開發(fā) 量 大客 戶 一定周期內大客戶 的開發(fā)數(shù)量 檢測開發(fā)大客戶 的能力 一定周期內大 客戶開發(fā)數(shù)達 至U家 7 單據(jù)審核正 單據(jù) 一定周期內審核單 檢測對于單據(jù)審 一定周期內單 據(jù)審核

28、出錯次 數(shù)在次以下 確性 審核 據(jù)錯誤的次數(shù) 核的正確性 8 電話溝通成 功率 電話 溝通 （電話邀約（銷售） 成功次數(shù)/總溝通電 話數(shù)）x 100% 檢測與準客戶電 話溝通的成功率 一定周期內電 話溝通成功率 達到% 9 電話約見成 功率 約話 （成功約見面的電 話數(shù)/總撥打電話 數(shù)）x 100% 檢測電話約見的 成效 一定周期內電 話約見成功率 達到% 10 電子商務營 業(yè)利潤增長 率 電子 商務 營業(yè) 利潤 （當期電子商務營 業(yè)利潤增長額/上期 營業(yè)利潤額）x 100% 檢測電子商務利 潤增長情況 一定周期內營 業(yè)利潤增長率 達到% 流程因素 KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在

29、橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一 個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。 某集團是一個典型的制造配套企業(yè)，以銷定產。在對生產部進行指標設置時有一個是 降低庫存”。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求 降低庫存” 制定的，銷售計劃的準確與否就直接關系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產部制定 這一指標時，一定要對銷售部制定”銷售計劃預測的準確性”這樣一個指標，才有可能減少銷 售部與生產部之間的矛盾。在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這 樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業(yè)在進行KPI體系設計的時候, 如果流程沒有梳理清楚，就會為以

30、后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。 點評：輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達，就是： P=F（I，S） 當我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有 系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F（I）。此時，績效指標僅與輸入相關，制訂指標就應該 考慮輸入的因素。其實有些指標，如投入產出類指標本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚， 就會無法測量。 有些指標的計算與輸入無關，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標值， 假定目標庫存降低10%,即P=10%,這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關，要 么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）

31、。無論哪一種情況，都應經過分析才能確定。本例中，銷售 計劃（輸入）影響庫存，要實現(xiàn)降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準確（輸入穩(wěn)定）；如 果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標設計成與銷售計劃的準確率指標相關，即： 庫存降低=F （銷售計劃準確率） KPI設計的基本思路 1運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有： a）根據(jù)職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的； b）根據(jù)崗位業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素； c）確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系； d）關鍵績效指標的分解。 2有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化 如人力資源管

32、理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若 硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不 過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質 上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。 3運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有： a）關鍵績效指標設計由專業(yè)人員設計； b）設計稿上報公司經理層領導審議； c）根據(jù)公司經理層領導的意見，進行修訂；12 d）將修訂稿交各職能部門討論； e）將討論意見集中，再訂正； f）上報批準、下發(fā)。 其中b）-e）項，實際工作中會有幾個來回的。 4關鍵績效指標考

33、核的支持環(huán)境 有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效 果。要想達到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立了這種支 持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。 a）以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效 考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。 b）各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須 承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術性支撐作用。 c）重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立 與落實是一個自上而下、至下而

34、上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標 考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。 d）績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為 核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。 看，-iri KPI簡述 KPI方案的具體制訂 1、 做好實施 KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、 重要性、緊迫性。 2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%乍為KPI考核的獎金，KPI考 核跟員工的直接利益掛鉤。 3、統(tǒng)一 KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核 目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到

35、部門的各個崗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎分數(shù)為100分，沒 有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。 5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確 定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當 事人的確認。 6、每個月盤點 KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各 部門的KPI完成情況，通過 KPI考核最大化的反映員工的工作績效。 7、 從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在 員工腦中。 KPI實

36、施過程中的再改善 人們通常把KPI當成了一項任務 1.對不同的人員進行各有側重的績效管理觀念的灌輸。 去完成，而不是把它當成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法，沒有變成一種自覺 自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉變觀念、明晰角 關鍵就看咼層是 ，讓他們理解“磨 能夠立竿見影的 色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功 否有決心、有魄力去大力推進。對企業(yè)中層而言，需要努力轉換他們的觀念 刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力 提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以

37、及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等 ，從而讓個人的能力隨著 績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。 2.績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去它應有的功 能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通，才可能讓被考核者了解自 身績效，找到工作的不足之處及改進的方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使 其工作能力與績效大幅提高 有效的雙向溝通的績效管理 3.績效考核結果的運用。 ，使其工作目標與本部門相一致 ，很難真正的達到目的。 KPI績效考核首先要與分配制度相分離 ，并加強團隊與合作精神。缺乏 礎、變單項獎罰

38、為基于KPI ，建立以任職資格為基 的全面績效評價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教 不斷提升員工的工作 育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導 能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 構建KPI體系幾大關鍵點 第一，公司的組織架構是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。 這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經營戰(zhàn)略，依此確立為達到該戰(zhàn) 略須建立哪些 功能區(qū) 塊，在依確定的區(qū)塊確立細部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往 下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好都有不 小的負面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構

39、合理性的問題，須檢視哪些功 能區(qū)塊已經不符合 公司經營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些 是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個人別。 第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標。 比如近一年內目標是什么，近兩年目標是什么，三至五年內目標又是什么，這些要非常 清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標，在建立KPI績效管理體系時至少應明確近 兩年的短期目標。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標就是控制成本提升品質管理存貨沖 營業(yè)目標，公司級的目標非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機密，恕不可透露）。若確定了公司 級的戰(zhàn)略目標，依現(xiàn)行的組織架構一級一級確定下級單位的分目標（延伸出的問題是：如何

40、確保公司級的戰(zhàn)略目標被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標達成為100%, 而公司級的目標達成卻只有70%的怪事）。 第三，是否有 KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。 財務數(shù)據(jù)如營業(yè)目標達成率凈利達成率凈利率達成率庫存目標達成率廢品損失金額新客 戶貢獻度生產力用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務數(shù)據(jù)如IQC 次合格率 QC 次合格率 QA 一次合格率等品質相關項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達成率生產效率等項目數(shù)據(jù) 來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責及每年的計劃項 目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門 KPI中

41、進行管理）現(xiàn)略，經過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達 成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓人時年度訓練計劃達成率等項目 （各項目的定義及計算公式略），這些項目有些是財務數(shù)據(jù)須財務定期提供，有些是本部門 須提供的，關鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架 構得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達成情況。此問題在我 目前所作職的公司不成問題，公司有財務面，生產面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分 情況下比較容易。 第四點，就是得合理架構各級部門的KPI項目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位）體 系。 一個

42、企業(yè)的 KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之 間應是相互關聯(lián)的，下級單位的KPI項目應有效承接上級單位的KPI項目。確定順序為首先 確定公司級的整體目標，然后確定廠級或部門級的。公司級的戰(zhàn)略目標項目應納入公司級的 KPI項目中進行管理，并做好項目目標分解，分解到哪個部門該部門就應納入其KPI項目中 并確認目標值。 除公司的戰(zhàn)略項目就納入KPI管理中外，各部門的關鍵成功因素項目（我目前所在公司 叫做日常管理要項）也應納入KPI項目中進行管理。 第五點，合理確定KPI項目的目標值。 不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員缺乏激勵性， 望而未

43、及不好。上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標為40億人民幣， 則公司級 KPI項目：營業(yè)額之目標值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較 A廠承擔20億，B廠承擔10億，C廠承擔10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額 項目納入進來，目標值則分別為 20 億人民幣；有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標， 但可能是年度預算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預算，就可依年度預算額業(yè)定目 標值，再如年度用人費用等等。 j 9 i 卜 * _r 曹 崗位KPI表 企業(yè)KPI績效考核的難點 1戰(zhàn)略目標的缺失 2、管理基礎的差異 3、人力資源管理能力的薄弱 4、中庸之道的思維習慣 5、內斂的傳統(tǒng)風格 使用KPI的最終