1、李寧管理未了局 摘要：本文主要通過李寧近三年來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)李寧的近期的戰(zhàn)略選擇和內(nèi)部管理進(jìn)行了層層剖析，通過對(duì)這些問題的研究試圖找出導(dǎo)致李寧最近頻頻出現(xiàn)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的根本原因。通過對(duì)李寧管理問題的探究，希望對(duì)李寧管理問題上的某些發(fā)現(xiàn)能夠?qū)ζ髽I(yè)管理者起到一定的啟示作用。 關(guān)鍵詞：李寧 決策 戰(zhàn)略 內(nèi)部管理 定位 一、問題的提出 時(shí)隔四年，李寧作為中國奧運(yùn)代表團(tuán)的贊助商之一，再一次出現(xiàn)在奧運(yùn)比賽的舞臺(tái)上，不過中國運(yùn)動(dòng)健兒的本土贊助商又多了一個(gè)安踏。以前，李寧系列產(chǎn)品是中國體育代表團(tuán)參加歷次重大國際比賽的專用裝備，在主流體育賽場(chǎng)上有著絕對(duì)的統(tǒng)治優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在安踏作為李寧強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)初露崢嶸

2、，國內(nèi)其他“草根系”體育運(yùn)動(dòng)品牌也逐漸形成氣候。這可以反映出我國體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，與此同時(shí)，品牌的傳播和維護(hù)成為了運(yùn)動(dòng)廠商管理的重中之重。李寧作為獨(dú)領(lǐng)中國體育運(yùn)動(dòng)品牌之風(fēng)騷的地位受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，面對(duì)品牌危機(jī)，應(yīng)如何進(jìn)行管理的變革？ 二、李寧困局分析 導(dǎo)致李寧公司出現(xiàn)這種困境的因素除了宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)走低，整個(gè)服裝行業(yè)業(yè)績(jī)受到影響之外，最主要的原因還是公司內(nèi)部因素。因?yàn)樵诮鼛啄昀顚幱芰ψ叩偷耐瑫r(shí)，國內(nèi)其它體育運(yùn)動(dòng)品牌的業(yè)績(jī)并沒有出現(xiàn)大幅下降的情況。本文試圖通過對(duì)李寧的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、戰(zhàn)略選擇和內(nèi)部管理三個(gè)方面對(duì)李寧現(xiàn)在的困局進(jìn)行分析。 （一）李寧的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 從圖（1）可以看出李寧的銷售額經(jīng)過

3、04年至10年近7年的快速增長之后在11年銷售額大幅度下滑，并且已經(jīng)被安踏迎頭趕上。圖（2）顯示李寧的凈利潤雖然銷量領(lǐng)先但是在2007年就被安踏趕超，并且10年后出現(xiàn)大幅度跳水現(xiàn)象，其凈利潤陸續(xù)被特步和3610超越。李寧的獲利能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和其品牌以及市場(chǎng)地位相匹配，這體現(xiàn)出其在運(yùn)營方面的種種不足。 （二）李寧的戰(zhàn)略選擇 1 品牌重塑的失敗。面對(duì)品牌老化的問題，李寧從三個(gè)方面進(jìn)行品牌塑造。其一，定位于中國新一代消費(fèi)群體；其二，在價(jià)格上縮短與世界一線品牌的差距；其三，開拓一二線市場(chǎng)。結(jié)合品牌塑造策略，李寧公司改變?cè)械钠放苽鞑ゲ呗?。例如，李寧公司宣傳口?hào)由先前的“一切皆有可能”更改為“讓改變發(fā)

4、生”以及“別老拿我跟別人比較”等，受眾主要針對(duì)“90后”消費(fèi)群體。其品牌塑造的目標(biāo)在于，利用“90后”新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成從本驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式，到價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。 顯然這次品牌重塑是失敗的。首先，李寧針對(duì)“90后”赤裸裸的品牌傳播不僅沒有抓住90后這部分消費(fèi)者，還刺痛了李寧的主要購買群體35-40歲的消費(fèi)者，導(dǎo)致其購買選擇的轉(zhuǎn)移。其次，李寧接二連三的提價(jià)行為也導(dǎo)致了很大一部分價(jià)格敏感型消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其它品牌，在品牌影響力和產(chǎn)品價(jià)格不匹配的情況下盲目激進(jìn)的進(jìn)行價(jià)格提升無疑等于把消費(fèi)者拱手讓給了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 2 產(chǎn)品定位選擇的失敗。產(chǎn)品定位是品牌定位的重要

5、手段，也是服務(wù)于品牌塑造策略。李寧公司對(duì)原有產(chǎn)品定位進(jìn)行了相關(guān)調(diào)整，主要體現(xiàn)在另個(gè)方面：一是，淡化運(yùn)動(dòng)專業(yè)路線，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)發(fā)展運(yùn)動(dòng)生活領(lǐng)域；二是，舍棄籃球、足球等影響力較大的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而發(fā)展以羽毛球?yàn)楹诵牡倪\(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品。這給李寧公司的發(fā)展帶來另方面的不利影響：其一，把自身的核心資源由專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到運(yùn)動(dòng)生活類領(lǐng)域，影響了供公司主體業(yè)務(wù)的發(fā)展；其二，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目選擇上的搖擺還會(huì)給消費(fèi)者帶來認(rèn)知混亂不良后果，導(dǎo)致李寧在專業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域缺乏清晰的品牌識(shí)別能力。 3 盲目開展新業(yè)務(wù)。李寧激進(jìn)的多元化業(yè)務(wù)開展主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是，短時(shí)間內(nèi)布局多個(gè)品牌；二是，在品牌影響力和海外運(yùn)作管理能力尚不具備情況

6、下，盲目進(jìn)入多個(gè)海外市場(chǎng)。 在最近李寧收購了本土第一羽毛球運(yùn)動(dòng)品牌凱勝后，李寧旗下的品牌已經(jīng)達(dá)到6個(gè)。但是除了李寧這個(gè)品牌外，其它這幾個(gè)品牌在產(chǎn)品研發(fā)或者市場(chǎng)傳播上并沒有投入多少資源進(jìn)行相關(guān)支持，導(dǎo)致這些品牌在市場(chǎng)上影響力極其微弱。產(chǎn)品表現(xiàn)不突出，品牌力微弱，傳播上投入不足導(dǎo)致這些品牌一個(gè)個(gè)都像營養(yǎng)不良的孩子，沒有給李寧帶來經(jīng)營上的貢獻(xiàn)。 不同于冰箱機(jī)械這類耐用消費(fèi)品，消費(fèi)者在選擇服裝這類消費(fèi)品的時(shí)候更注重感性因素，尤其是體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品這種注重精神訴求的產(chǎn)品更需要背后的品牌作支持。耐克阿迪之所以能夠在世界范圍內(nèi)呼風(fēng)喚雨那是因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)已經(jīng)走了幾十年的全球化路線，在全球范圍內(nèi)都有著極高的品牌知名

7、度和美譽(yù)度，所以它們?cè)谑澜绲娜魏我粋€(gè)市場(chǎng)都很容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。反觀李寧，由于市場(chǎng)傳播基本上僅局限于中國，其它市場(chǎng)對(duì)李寧的產(chǎn)品缺乏相應(yīng)了解，而品牌的建立，絕非一朝一夕之事，李寧在品牌資產(chǎn)積累方面的不足基本上就為它海外運(yùn)作的失敗埋下了伏筆。 （三）內(nèi)部管理 筆者認(rèn)為更深層次的原因是系統(tǒng)性管理問題，管理系統(tǒng)出了問題才是導(dǎo)致決策頻頻失誤的本質(zhì)原因，主要原因體現(xiàn)為兩點(diǎn)： 1 內(nèi)部派系斗爭(zhēng)及權(quán)力斗爭(zhēng)嚴(yán)重。派系斗爭(zhēng)其實(shí)是中國企業(yè)廣泛存在的一大癥結(jié)，這一頑疾在李寧表現(xiàn)的尤為明顯。就像李寧的一個(gè)拉鏈采購項(xiàng)目，明明從這家供貨商采購的拉鏈質(zhì)量不達(dá)標(biāo)但是仍然沿用這種拉鏈數(shù)年之久，表面看是公司缺乏坦誠溝通的文化，沒

8、有主人翁精神。深究起來，里面必然涉及到利益團(tuán)體的紛爭(zhēng)。另外一個(gè)明顯的例子就是前任ceo張志勇和前任hr總監(jiān)戴的關(guān)系，戴曾經(jīng)僅僅是張志勇的前秘書，一個(gè)行政人員，張的親信，在得到張的信任之后迅速上位，并被張賦予極大的權(quán)利。而戴識(shí)人用人的依據(jù)則是根據(jù)關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏而不是根據(jù)工作業(yè)績(jī)?nèi)ピu(píng)判。導(dǎo)致李寧的hr部門有“東廠”的惡名。 公司內(nèi)部有派系斗爭(zhēng)和權(quán)利斗爭(zhēng)就會(huì)導(dǎo)致本位主義，情緒化看待問題和制定決策，為了個(gè)人私利和小團(tuán)體的利益放棄整個(gè)公司的利益。這是導(dǎo)致公司內(nèi)部非理性決策的重要因素之一。 2 過度信賴空降高管。一個(gè)公司引進(jìn)外來人員吸收新鮮的血液和先進(jìn)的管理方法對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著積極的作用。關(guān)鍵是要把握

9、住一個(gè)平衡問題，在給空降管理人員自由發(fā)揮的同時(shí)也要給以約束，這個(gè)平衡要把握到位。 李寧在引進(jìn)各路空降高管之后往往置其于公司內(nèi)部員工之上，這些外來高管往往擁有最后決策權(quán)，內(nèi)部員工往往受到壓制自身才能得不到發(fā)揮自己的想法得不到實(shí)施，李寧成了空降高管們自由發(fā)揮的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所。組織內(nèi)部失去了民族決策的氛圍。 李寧對(duì)空降高管過分依賴和倚重，完全拋棄了內(nèi)部員工的利益。據(jù)李寧內(nèi)部員工透漏在李寧內(nèi)部的一些核心部門的關(guān)鍵職位基本上都由空降人員所把持，例如產(chǎn)品部門被香港人所把持，市場(chǎng)系統(tǒng)被臺(tái)灣人所控制。李寧的員工等級(jí)分為8級(jí)，14級(jí)屬于內(nèi)部員工的晉升空間。4級(jí)以上基本上全都是又空降人員組成。員工的晉升空間被堵塞，導(dǎo)致

10、人才外流和凝聚力不足。 作為一個(gè)體育用品公司，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)行業(yè)精神的理解很重要?？墒抢顚庍@些空降人員是來自各行各業(yè)的雜牌軍缺乏相應(yīng)的行業(yè)積淀和理解，假如這些人有剛愎自用的缺點(diǎn)同時(shí)又有莫大的權(quán)利就會(huì)給公司帶來極大的損失。 例如李寧運(yùn)動(dòng)生活總監(jiān)meta最受cpo徐懋淳器重。其性格與徐懋淳的審美觀及個(gè)性都很接近。在徐的支持下，meta治下的運(yùn)動(dòng)生活漸漸成為李寧公司的產(chǎn)品主流，其訂貨量一度高居60%。導(dǎo)致李寧專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列和都市輕運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列投入的資源不足。這就與李寧原本的品牌理念和專業(yè)運(yùn)精神訴求相悖。給李寧的品牌形象以及市場(chǎng)影響帶來了很大的負(fù)面影響。 三、結(jié)論 通過以上三個(gè)方面的分析我們可以得出

11、導(dǎo)致李寧業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的一系列管理方面的邏輯體系： 就李寧公司而言業(yè)績(jī)下滑是其決策失誤和戰(zhàn)略執(zhí)行不力和運(yùn)營成本過高的表現(xiàn)，其中戰(zhàn)略決策選擇的失誤是主要原因。 筆者人為決策失誤分為不可控失誤和不可控失誤，非人為因素導(dǎo)致的決策失誤可以看作不可控失誤，例如由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好導(dǎo)致存貨上升等問題，由于人為因素導(dǎo)致的失誤是決策不客觀的表現(xiàn)，屬于可控失誤。導(dǎo)致決策頻頻出現(xiàn)不客觀現(xiàn)象的因素是內(nèi)部管理系統(tǒng)出了問題，這種問題會(huì)因?yàn)楣镜牟煌煌?，通過我們的分析發(fā)現(xiàn)正是由于李寧內(nèi)部存在派系斗爭(zhēng)、權(quán)利斗爭(zhēng)和過度依賴空降人員導(dǎo)致其在決策的時(shí)候出現(xiàn)權(quán)力的博弈以及在決策的過程中不民主的表現(xiàn)才導(dǎo)致其出現(xiàn)決策上屢屢出現(xiàn)的失誤并且在出現(xiàn)錯(cuò)誤之后也沒有能夠及時(shí)糾正。 著名的管理學(xué)大師彼得。德魯克認(rèn)為：“作為企業(yè)的管理者，第一項(xiàng)妖物就是建立一支單一有機(jī)體的團(tuán)隊(duì)?！眻F(tuán)隊(duì)不僅僅是個(gè)體成員能力的簡(jiǎn)單集合，良好的團(tuán)隊(duì)能使全體成員的戰(zhàn)斗力倍增，如果兩個(gè)人齊心協(xié)力，他們的工作業(yè)績(jī)效能將超過十個(gè)單打獨(dú)斗的人。企業(yè)出現(xiàn)問題，一是企業(yè)肌體里潛伏的致命性疾病突然發(fā)作，二是無法適應(yīng)外部環(huán)境的急速變化，但歸根結(jié)底還是企業(yè)自身的問題，因?yàn)樽陨淼?/p>