1、人力資源管理診斷人力資源管理診斷的三個(gè)層面之人力資源管理層面人力資源管理診斷的第二個(gè)層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源 規(guī)劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理等方面。一、人力資源規(guī)劃診斷人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)人力資源規(guī)劃分析，明確企業(yè)對(duì)人力資源 的需求（員工隊(duì)伍規(guī)劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規(guī)劃）。人力資源規(guī)劃診斷主要應(yīng)包含的內(nèi)容是：1.分析企業(yè)是否進(jìn)行了人力資源規(guī)劃；2. 員工隊(duì)伍規(guī)劃方面的診斷；3.關(guān)鍵人員規(guī)劃方面的診斷；4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃 方面的診斷。1 .人力資源規(guī)劃職能診斷。許多企業(yè)人力資源管理還處于基礎(chǔ)人事階段，因

2、而人力資源規(guī)劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規(guī)劃能力；同時(shí)，人力 資源規(guī)劃不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃的基礎(chǔ)是公司戰(zhàn)略， 所以人力資源規(guī)劃工作需在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的基礎(chǔ)上來(lái)開(kāi)展。2 .員工隊(duì)伍規(guī)劃診斷。所謂員工隊(duì)伍規(guī)劃，主要是對(duì)員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、 員工技能及員工流動(dòng)性等方面進(jìn)行分析，具體分析方法前文已做闡述。3 .關(guān)鍵人員規(guī)劃診斷。關(guān)鍵人員的判斷，需將員工根據(jù)工作難度和重要性進(jìn)行分 類(lèi)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)重要，且其工作難度較大的崗位即為關(guān)鍵人員。關(guān)鍵人員規(guī)劃診 斷，就是要分析企業(yè)是否明確哪些人員為關(guān)鍵人員，以及是否進(jìn)行了關(guān)鍵人員隊(duì)伍規(guī)劃。4 .人力資源管理改進(jìn)

3、規(guī)劃診斷。人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃診斷。主要是分析企業(yè)是 否根據(jù)員工隊(duì)伍的規(guī)劃與關(guān)鍵人員規(guī)劃，提出了相應(yīng)的人力資源管理改進(jìn)計(jì)劃。二、崗位管理診斷人力資源管理診斷崗位管理方面的診斷，主要診斷的內(nèi)容包括工作分析方法、崗位職責(zé)描述、工作 環(huán)境與時(shí)間、工作聯(lián)系及任職資格等方面。1 .工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)， 一般而言，工作分析需要通 過(guò)訪(fǎng)談或問(wèn)卷調(diào)查的方法，在了解部門(mén)職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)該崗位工作內(nèi)容與工作流程 進(jìn)行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業(yè)所開(kāi)展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門(mén)自行填寫(xiě)，而各部門(mén)則應(yīng)付了事，只是對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行簡(jiǎn)單描述，沒(méi)有采用系統(tǒng)、規(guī)

4、范的工作分析方法，因而工作分析的結(jié)果無(wú)法應(yīng) 用到人力資源管理各方面。2 .崗位職責(zé)描述。崗位職責(zé)描述要求做到清晰、 明確。而很多企業(yè)所做的崗位職 責(zé)描述往往不清晰，或是缺乏針對(duì)性，不同崗位的職責(zé)描述接近，這不利于員工工作 開(kāi)展，同時(shí)對(duì)新入職員工缺乏指導(dǎo)性。3 .工作環(huán)境與時(shí)間。工作環(huán)境與時(shí)間一般是針對(duì)制造行業(yè)而言的，由于某些崗位的工作環(huán)境相對(duì)惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對(duì)于員工崗位評(píng)估有直接 影響，所以對(duì)工作環(huán)境與時(shí)間界定清楚， 便于員工理解該崗位工作性質(zhì)。許多企業(yè)往 往沒(méi)有描述工作環(huán)境和時(shí)間，因此在人力資源管理部門(mén)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施時(shí)，可能缺乏針對(duì)性。4 .工作聯(lián)系。一般包括內(nèi)部聯(lián)

5、系與外部聯(lián)系，對(duì)該崗位內(nèi)外部工作聯(lián)系進(jìn)行描述， 便于了解該工作主要接觸的部門(mén)或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經(jīng)常溝通， 對(duì)溝通能力方面的要求。不對(duì)工作聯(lián)系進(jìn)行描述，將造成人力資源管理部門(mén)無(wú)法了解該 崗位是否經(jīng)常需要進(jìn)行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據(jù)。5 .任職資格。任職資格的確定，需要根據(jù)該崗位工作職責(zé)與任務(wù)， 了解該崗位在 工作經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)、知識(shí)技能等方面的要求。很多企業(yè)所制定的任職資格，是在未對(duì)工人力資源管理診斷作職責(zé)與任務(wù)清晰描述的基礎(chǔ)所做的， 因而往往是按照固定的模式撰寫(xiě)， 而非具體根 據(jù)該崗位要求所做的有針對(duì)性的分析。三、招聘與選拔診斷招聘與選拔診斷，主要診斷的內(nèi)容包括招聘制度、

6、招聘方法、招聘渠道、內(nèi)部選 拔等方面。1 .招聘制度。對(duì)招聘制度方面的診斷，主要是對(duì)是否建立了招聘制度， 是否有明 確的招聘流程，招聘過(guò)程中各相關(guān)人員職責(zé)是否進(jìn)行了具體規(guī)定， 以及招聘制度是否 得到了嚴(yán)格執(zhí)行等方面進(jìn)行分析。許多企業(yè)往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒(méi)有 按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)照顧親戚朋友的現(xiàn)象。2 .招聘方法。招聘作為企業(yè)選拔人才的重要手段， 對(duì)于企業(yè)人才體系建設(shè)的關(guān)鍵 過(guò)程。對(duì)招聘方法的診斷，主要是分析企業(yè)負(fù)責(zé)招聘的人員是否根據(jù)崗位要求制定了 相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，并掌握了專(zhuān)業(yè)的人才選拔方法。許多企業(yè)都存在招聘標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰， 并且負(fù)責(zé)招聘的人員又缺乏專(zhuān)業(yè)性， 常常是通過(guò)個(gè)人的經(jīng)

7、驗(yàn)進(jìn)行招聘， 之后又發(fā)現(xiàn)招 來(lái)的員工不符合需要，造成企業(yè)成本的增加。3 .招聘渠道。對(duì)招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否通過(guò)多渠道招聘， 還 是單一渠道或是不對(duì)招聘渠道進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)檎衅盖罌Q定了人才的來(lái)源，企業(yè)如果 持續(xù)采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質(zhì)化，影響了多元化人才的引進(jìn)。4 .內(nèi)部選拔。對(duì)內(nèi)部選拔方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的內(nèi)部選 拔機(jī)制，內(nèi)部選拔的公平性以及內(nèi)部選拔是否與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合等方面。有些企業(yè)往往存在對(duì)內(nèi)部人員不信任， 盲目地引進(jìn)往來(lái)人才，這樣則容易造成員工對(duì)未 來(lái)發(fā)展缺乏信心；有些企業(yè)則在崗位空缺時(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)安排接任人員，引發(fā)員工的不滿(mǎn) 和不

8、公平感受。3 / 8人力資源管理診斷四、培訓(xùn)與發(fā)展診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷，主要診斷的內(nèi)容包括培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)管理、培訓(xùn)課程、職業(yè)生 涯管理等方面。1 .培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃，是指根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)員工能力的要求， 明確培訓(xùn)的目的 與目標(biāo)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式，以達(dá)到員工能力的提升。對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃方面 的診斷，主要包括是否制定了培訓(xùn)規(guī)劃、 培訓(xùn)規(guī)劃制定的依據(jù)以及培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容是 否合理等方面。許多企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)，往往只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目與簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管 理制度，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃；或是雖有培訓(xùn)規(guī)劃，但是并非基于公司戰(zhàn)略，未 對(duì)員工能力狀況進(jìn)行分析后進(jìn)行規(guī)劃， 只是制定了 3-5年的培訓(xùn)課程，表明企業(yè)

9、缺乏 對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)，沒(méi)有將培訓(xùn)與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)系起來(lái)。2 .培訓(xùn)管理。培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)運(yùn)作管理、培訓(xùn)資源管理與培訓(xùn)管理制度，對(duì)培訓(xùn)管理的診斷也包含這三個(gè)方面。(1)培訓(xùn)運(yùn)作管理診斷，主要分析如何開(kāi)展培訓(xùn)需求分析、 是否制定了有效的培 訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施組織及培訓(xùn)效果評(píng)估等方面。有些企業(yè)未作培訓(xùn)需求分析即制定培 訓(xùn)課程；或是雖有培訓(xùn)需求分析，但缺乏科學(xué)性，如只是根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)確定培訓(xùn)課 程，而沒(méi)有根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估及能力差距等方面來(lái)進(jìn)行的分析，導(dǎo)致員工不認(rèn)同培訓(xùn)內(nèi)容，或是對(duì)培訓(xùn)缺乏興趣。由于沒(méi)有進(jìn)行有效的培訓(xùn)規(guī)劃，必然會(huì)造成培訓(xùn)計(jì)劃的 有效性不足；另有些企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的制定，往往是由人力資源部培訓(xùn)管

10、理人員“編制” 出來(lái)的，沒(méi)有與各部門(mén)進(jìn)行充分溝通。培訓(xùn)實(shí)施組織的成功，需要做好培訓(xùn)前、培訓(xùn) 中、培訓(xùn)后各方面的準(zhǔn)備工作，否則必然失敗。培訓(xùn)效果評(píng)估方面，許多企業(yè)評(píng)估方 法不正確，只是對(duì)講師進(jìn)行簡(jiǎn)單打分， 而不是對(duì)培訓(xùn)課程效果、培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)用效果等 方面的綜合評(píng)估，因而造成評(píng)估流于形式，未發(fā)揮真正作用。4 / 8人力資源管理診斷(2)培訓(xùn)資源管理診斷。培訓(xùn)資源包括培訓(xùn)師資、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)設(shè)備與培訓(xùn)費(fèi) 用。培訓(xùn)師資診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了內(nèi)部講師培訓(xùn)機(jī)制及外部講師選擇、 評(píng)估機(jī)制。(3)培訓(xùn)管理制度診斷。系統(tǒng)化的培訓(xùn)制度應(yīng)包含培訓(xùn)講師管理制度、課程管理制度、設(shè)備管理制度、費(fèi)用管理制度等各方面制

11、度，培訓(xùn)管理制度的診斷則是對(duì)是否 建立了這些制度，以及制度是否清晰、規(guī)范、明確。3 .培訓(xùn)課程。對(duì)培訓(xùn)課程的診斷，主要是分析培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)、 課程數(shù)據(jù)庫(kù)的建 立與維護(hù)以及課程的系統(tǒng)性與前瞻性等方面。培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，是基于培訓(xùn)需求分析， 未進(jìn)行有效的需求分析，所開(kāi)發(fā)的課程必然不能滿(mǎn)足實(shí)際需要。建立課程數(shù)據(jù)庫(kù)，便于管理與查詢(xún)，因而是否建立了課程數(shù)據(jù)庫(kù)， 也是對(duì)企業(yè)培訓(xùn)課程管理情況的評(píng)估因 素。課程的系統(tǒng)性與前瞻性，則是分析企業(yè)所建立的課程是否根據(jù)不同要求進(jìn)行了分 類(lèi)，如根據(jù)企業(yè)核心能力要求建立核心能力類(lèi)課程，根據(jù)對(duì)管理能力要求建立管理類(lèi)課程，根據(jù)崗位專(zhuān)業(yè)要求建立專(zhuān)業(yè)類(lèi)課程。4 .職業(yè)生涯管理。對(duì)職業(yè)

12、生涯管理方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否根據(jù)不同職 類(lèi)的員工設(shè)計(jì)了不同的職業(yè)發(fā)展通道， 是否為員工設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯規(guī)劃， 職業(yè)生涯規(guī) 劃隊(duì)員工激勵(lì)的效果等方面。五、薪酬管理診斷薪酬管理診斷，主要診斷的內(nèi)容包括薪酬體系設(shè)計(jì)方法、薪酬管理制度、薪酬水 平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬發(fā)放等方面。1 .薪酬體系設(shè)計(jì)方法。對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)方法的診斷，主要是分析企業(yè)是如何進(jìn)行 薪酬體系設(shè)計(jì)的，是否進(jìn)行了崗位評(píng)估。一般而言，薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)該針對(duì)不同崗位在 企業(yè)的相對(duì)價(jià)值給予相應(yīng)的薪酬。 所以，是否進(jìn)行了崗位評(píng)估，是評(píng)價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)人力資源管理診斷方法科學(xué)性的關(guān)鍵。止匕外，如果進(jìn)行了崗位評(píng)估，還應(yīng)對(duì)評(píng)估因素的合理性進(jìn)行分析， 以

13、了解評(píng)估是否公平合理。2 .薪酬制度。對(duì)薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的薪酬管 理制度，是否對(duì)員工入職薪酬的確立、薪酬調(diào)整等方面進(jìn)行了規(guī)定。薪酬制度是企業(yè) 員工較為關(guān)心的制度之一，許多企業(yè)所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導(dǎo)致員工對(duì)薪酬如何計(jì)算，薪酬如何調(diào)整不明確，造成薪酬的激勵(lì)性降低。3 .薪酬水平。對(duì)薪酬水平的診斷，主要是對(duì)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性、 內(nèi)部公平性以及 自我公平性等方面進(jìn)行判斷。 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性，需要結(jié)合對(duì)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)、或是本 地區(qū)規(guī)模相似企業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查；內(nèi)部公平性則是了解是否根據(jù)崗位價(jià)值制定了 不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)給予了相應(yīng)

14、的獎(jiǎng)勵(lì)。4 .薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的診斷，主要是分析不同類(lèi)型崗位薪酬結(jié)構(gòu)與比例，一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包含固定與浮動(dòng)兩部分，而不同類(lèi)型的崗位，由于工作性質(zhì)不一 樣，因而薪酬結(jié)構(gòu)比例理應(yīng)不同。如銷(xiāo)售類(lèi)崗位，為了加大對(duì)任職人員的激勵(lì)性，其浮動(dòng)部分比例應(yīng)增大；而行政類(lèi)崗位，由于浮動(dòng)工資對(duì)其工作績(jī)效的影響不大，因而其浮動(dòng)部分比例不應(yīng)太大。5 .薪酬發(fā)放。對(duì)薪酬發(fā)放的診斷，一般是對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式的分析， 有些企業(yè)對(duì) 在獎(jiǎng)金發(fā)放方面采取年度發(fā)放方式，由于激勵(lì)是有時(shí)效性的，獎(jiǎng)金發(fā)放如果不及時(shí)， 可能會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣，因而合理的薪酬發(fā)放也是影響激勵(lì)效果的重要因素之六、績(jī)效管理診斷績(jī)效管理診斷，主要診斷的內(nèi)容

15、包括績(jī)效管理思想、績(jī)效管理制度、績(jī)效指標(biāo)、 績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等方面。6 / 8人力資源管理診斷1 .績(jī)效管理思想。對(duì)績(jī)效管理思想的診斷，主要分析企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。 許 多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，大部分只是停留在績(jī)效考核上， 即只是對(duì)員工設(shè)立了績(jī)效 計(jì)劃，當(dāng)績(jī)效考核期結(jié)束后對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效管理不僅要了解員工工作結(jié)果， 還應(yīng)對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控， 即過(guò)程管理，在設(shè)立了績(jī)效計(jì)劃后， 管理人員應(yīng)對(duì) 員工的績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，并保持與員工的溝通，及時(shí)給員工以指導(dǎo)，從而幫助員工提升績(jī)效，在考核結(jié)束后，還應(yīng)給出績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)。2 .績(jī)效管理制度。對(duì)績(jī)效管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否

16、明確了績(jī)效管理 組織者、績(jī)效管理對(duì)象、績(jī)效管理過(guò)程設(shè)計(jì)是否明確，績(jī)效周期設(shè)計(jì)是否合理、績(jī)效 結(jié)果的應(yīng)用是否有效等?？?jī)效管理組織，需要明確各方職責(zé)，誰(shuí)組織、誰(shuí)參與、誰(shuí)決 策；績(jī)效管理對(duì)象，分析考核是否包含部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效；績(jī)效管理過(guò)程，需分析 績(jī)效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績(jī)效周期設(shè)計(jì)，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時(shí)監(jiān)控的作用；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，需分析績(jī)效管理對(duì)員工的激勵(lì)效 果。3 .績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的診斷， 主要是分析企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源、 績(jī)效指標(biāo)的合理性、績(jī)效目標(biāo)是否可實(shí)現(xiàn)，評(píng)估標(biāo) 準(zhǔn)是否合理等方面?？?jī)效指標(biāo)的來(lái)源，需分析企業(yè)績(jī)效體系設(shè)計(jì)思想，一般而言，績(jī) 效管理體系設(shè)計(jì)思想不同，績(jī)效指標(biāo)則不同，如果是基于戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，則應(yīng)該先明確公司層面的績(jī)效指標(biāo)，再分解到部門(mén)，然后分解到崗位；