1、人力資源管理人力資源管理第一章 人力資源管理基礎人力資源的含義:人力資源的數(shù)量：、適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、待業(yè)人口、就學人口、家務勞動人口、軍人、其它人口第二節(jié)人力資源的性質和作用性質、人力資源的價值有效性、人力資源的稀缺性顯性稀缺：市場上人力資源供給不足隱性稀缺：人力資源選擇與配置不當所致、人力資源的難以模仿性作用第二章人力資源管理的目標和職能目標、取得最大的使用價值人的有效技能人的勞動技能適用率發(fā)揮率有效率適用率適用技能擁有技能發(fā)揮率耗用技能適用技能有效率有效技能耗用技能、發(fā)揮最大的主觀能動性影響主觀能動性發(fā)揮的因素（）基本因素：價值標準和基本信念（）實際因素：（）偶發(fā)

2、因素、培養(yǎng)全面發(fā)展的人任用情況信任程度晉升制度工資制度獎勵制度處罰制度參預程度福利狀況改善提案活動簡介定義：通過一定的制度化獎勵措施，引導和鼓勵員工積極主動地提出并實施任何有利于改善企業(yè)管理水平的革新建議及改進意見等的活動主要特點：、制度化的獎勵措施、鼓勵自主實施、不限定提案內容、提案格式標準化、不以經(jīng)濟效益為追求目標與合理化建議活動的區(qū)別改善提案活動合理化建議活動目的促進員工參與改善經(jīng)營效益獎勵方式金額低，面廣金額高，面小目標追求提案數(shù)量追求提案效果標準格式有無激活改善提案活動的辦法、解決對活動的認識問題、開展各類評比和展示活動、激活改善提案活動的原則原則上不拒絕任何提案表揚和鼓勵為主評價和

3、獎勵工作高效及時活動激活程度的評價人均提案數(shù)（月度）月度提案總件數(shù)部門總人數(shù)員工參與度（月度參與提案人數(shù)總人數(shù)）人力資源管理的職能 人力資源規(guī)劃 工作分析 招聘錄用 績效管理 薪酬管理 培訓開發(fā) 員工關系管理第三章 人力資源管理的理論基礎一、關于人的哲學（一）中國古代的人性假設理論荀子：性惡論人之初，性本惡(x理論、經(jīng)濟人假設）孟子：性善論（Y理論、社會人假設）告子：性無善無惡論善與惡皆非天生，乃后天教育的結果。（復雜人假設)孔子：性相近也，習相遠也類似于復雜人假設粱啟超：個性中心論，倡導“盡性主義”類似于自我實現(xiàn)人假設二現(xiàn)代人力資源管理的混沌理論混沌（英文：chaos）及其特征“混沌”一詞的

4、由來：最早見于莊子應帝王：“南海之帝為倏，北海之帝為忽，中央之帝為混沌，倏與忽視相遇于混沌之地，混沌待之甚善，倏與忽謀報混沌之德。曰：人皆有七竅，以視聽食息，此獨無有，嘗試鑿之。一日鑿一竅，七日而混沌死?！爆F(xiàn)代意義上的混沌則有多種含義：混亂、模糊及整體化。簡單地說，即有序的混亂，或者說，被限制在確定而且穩(wěn)定范圍內的混亂(也可用蝴蝶現(xiàn)象來說明。）特征：，是確定性與隨機性的統(tǒng)一，對初始條件具有敏感依賴性，分形，貌似無規(guī)，復雜混亂，但又具有自相似性企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的混沌本質西方現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理思想的混沌思維，理性與非理性的結合，計劃性與權變性的結合，精確性與模糊性的結合人力資源管理實踐中的混

5、沌性，確定性中蘊涵著隨機性（1）正式（或組織）契約和心理契約（2）程序管理和情商管理2，對初值的敏感依賴性妥善處理漸變與突變的矛盾，嚴防小失誤造成大危害。第四章企業(yè)管理的環(huán)境 外部環(huán)境一，政治因素二，經(jīng)濟因素三，法律因素（一）勞動關系的主體：企業(yè)勞動者工會（二）勞動關系的確立和調整確立的標志：勞動合同的簽定勞動合同的內容 勞動合同期限： 工作內容 勞動保護和勞動條件 勞動報酬 勞動紀律 勞動合同中止的條件關于試用期： 勞動合同法對試用期進行了明確規(guī)定。同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期；試用期的工資，不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所

6、在地的最低工資標準；試用期中，除勞動者不符合錄用條件、嚴重違紀、醫(yī)療期滿或不能勝任工作外，用人單位不得解除勞動合同。 以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。 用人單位需先簽合同再試用，試用期包含在勞動合同期限內。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。 試用期最長不超過試用期最長不超過6個月個月 3類情況要簽無固定期限的勞動合同： 一是服務滿10年的員工，有權簽訂長期合同；二是連續(xù)訂立過兩次固定期限合同的員工，不管之前是1年期合同還是2年期合同，第三次簽約時，員工都有權要求訂立長期合同；三是如果用人單位錄用員工后，超過一年未簽勞動合

7、同的，視為其與勞動者簽訂了長期勞動合同。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。” 關于違約金 僅兩種情況辭職要交違約金 根據(jù)勞動合同法，勞動者從單位辭職提前30天書面告知即可。勞動者要求解除或終止勞動合同，僅兩種情況要交違約金。 一是用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業(yè)技術培訓的。勞動者違反服務期約定，應當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。 二是對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同

8、或者保密協(xié)議中與勞動者約定競業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業(yè)限制期限內按月給予勞動者經(jīng)濟補償。勞動者違反競業(yè)限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。 勞動爭議 類型:按所涉及的對象:個人爭議和集體爭議按引起沖突的原因:利益爭議和權利爭議 緩和勞動爭議的途徑1,立法2,發(fā)揮工會的作用3,培訓主管人員4,提高員工工作及生活質量 解決勞動爭議的基本原則1,調解和及時處理原則2,查清事實的基礎上,依法處理原則3,公正原則我國勞動爭議的解決途徑 通過勞動爭議調解委員會進行調解步驟:申請,受理,調查,調解,制作調解協(xié)議書 通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決三個原則(1)調解原則(2)及

9、時迅速原則(3)一次裁決原則5個階段受理案件(必須在爭議發(fā)生之日起60日內遞交書面申請,收到申請書起7日內作出受理或不受理的決定)調查取證，調解（調解書具有法律效力），裁決，執(zhí)行 通過法院處理勞動爭議受理條件(1)必須先經(jīng)過勞動仲裁委員會仲裁(2)必須是在接到仲裁決定書之日起15日內向法院起訴的(3)屬于受訴法院管轄的第五章 工作分析案例：1、將軍的煩惱 -犒賞分配問題 2、工作職責分歧 -工作職責界定問題第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析的含義-解決兩個問題1、某一職位是做什么事的？2、什么樣的人做這些事最合適？二、相關術語：行動（工作要素）：不能繼續(xù)分解的最小單位任務：可以有一個或多個行動組

10、成職責：某人承擔的任務集合職位：某人承擔的相關職責集合職務（工作族，也稱工作）：由主要責任相似的一組職位組成職業(yè)：不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合職業(yè)生涯：即履歷參考資料：我國專業(yè)技術職務分類（節(jié)選） 職系 員級 助級 中級 副高職 正高職高 教師 助教 講師 副教授 教授等 科研 助工 工程師 高工 高高工教 圖書 管理員 助理館員 館員 副研究館員 研究館員育 實驗 實驗員 助理實驗師 實驗師 高級實驗師科研 研究實習員 助理研究員 副研究員 研究員醫(yī) 醫(yī)療 醫(yī)士 醫(yī)師 主治醫(yī)師 副主任醫(yī)師 主任醫(yī)師療 護理 護士 護師 主管護師 副主任護師 主任護師衛(wèi) 藥劑 藥士 藥師 主管藥師

11、 副主任藥師 主任藥師生 其他 技士 技師 主管技師 副主任技師 主任技師 （一）國務院總理：一級； （二）國務院副總理，國務委員：二至三級； （三）部級正職，省級正職：三至四級； （四）部級副職，省級副職：四至五級； （五）司級正職，廳級正職，巡視員：五至七級； （六）司級副職，廳級副職，助理巡視員：六至八級； （七）處級正職，縣級正職，調研員：七至十級； （八）處級副職，縣級副職，助理調研員：八至十一級； （九）科級正職，鄉(xiāng)級正職，主任科員：九至十二級； （十）科級副職，鄉(xiāng)級副職，副主任科員：九至十三級； （十一）科員：九至十四級； （十二）辦事員：十至十五級。三、工作分析的作用和意義1、

12、組織管理：組織結構設計、組織計劃組織目標的管理等2、工作設計：工作流程設計、職位分類、職務設計、健全規(guī)范制度等3、人力資源管理：人力資源計劃、人員選聘、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理等第二節(jié) 工作分析的具體實施一、工作分析實施的時機：下列情況下，通常需要工作分析：1、缺乏完善、明確的書面職位說明2、書面的職位說明與實際不符3、常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清的現(xiàn)象4、剛剛進行組織結構和工作流程的調整5、需要招聘某職位的新員工時，很難確定用人的標準6、需要建立新的薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估二、工作分析的步驟（一）準備階段1、確定工作分析的目的和用途2、成立工作分析小組附：聘請外部專家的優(yōu)缺點

13、：比保留專職的工作分析人員更節(jié)省費用分析問題更客觀、可信經(jīng)驗豐富但是，要花更多時間去了解具體工作業(yè)務，可能影響進程3、培訓工作分析人員附：工作分析人員的條件了解工作分析的技術和程序掌握觀察、面談、記錄等技巧具備較強的文字表達能力具備獲得他人信賴和合作的能力（二）調查階段 制定進度計劃表 確定工作分析的方法 搜集工作的背景資料：這些資料包括1、公司的組織結構圖2、工作流程圖3、國家職位分類標準 搜集職位的相關信息 信息來源：職業(yè)名稱辭典、工作執(zhí)行者、管理監(jiān)督者、以往的分析資料等（三）分析階段（四）工作說明書內容1、職位標識（工作標識、工作辨別等）：名稱應標準化、應指明等級、不易發(fā)生歧義、最好有美

14、感2、職位概要3、履行職責（工作職責）-職位概要的具體細化4、業(yè)績標準5、工作關系（工作聯(lián)系描述）：與其他人之間的關系返回6、使用設備7、工作環(huán)境和工作條件(1)自然環(huán)境：溫度、濕度、照明、噪音、粉塵、輻射、異味等（2）安全環(huán)境：危險性、職業(yè)病等（3）社會環(huán)境：生活方便程度、孤獨程度等8、任職資格第三節(jié) 工作分析的方法一、定性的方法（一）觀察法-適用于主要用體力活動來完成的工作（二）工作實踐法-適用于工作內容簡單的工作（三）訪談法-應用最為廣泛優(yōu)點：1、可深入了解工作動機等 2、由認知者口述、具體而準確 3、有助于溝通缺點：1、需專門技巧 2、成本較高 3、有時信息失真，員工常以為是薪酬調整的

15、依據(jù)或 工作業(yè)績的考核（四）問卷調查法（五）工作日志法（工作寫實法）二、量化的方法-關鍵事件法第八章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 概述一、含義二、內容三、意義和作用四、與人力資源管理其他職能的關系1、與薪酬管理的關系2、與績效管理的關系3、與員工招聘及配置的關系4、與員工培訓的關系5、與員工解聘的關系附1：裁員時，人力資源部門應做的工作1、信息支持與參謀工作2、相關培訓工作3、心理輔導4、與各部門的聯(lián)絡協(xié)調5、與被裁員工的聯(lián)系6、企業(yè)文化的重塑附2：辭退員工的相關知識一、員工的辭退成本（一）遣散成本1、準備與代通知金2、面談成本與補償費3、安全風險4、心理風險5、勞動爭議風險（二）替換成本（三）怠工成

16、本:1、薪酬成本：工資+福利2、管理成本3、事故成本（四）機會成本1、業(yè)績成本2、保密成本3、競爭成本附3：辭退員工時HR應扮演的角色 殺手-忠實地執(zhí)行高層的決定 仲裁者-必須具備：非常專業(yè)的人力資源管理的基礎知識，以及勞動法規(guī)知識 平衡者-平衡各類關系二、決定員工去留的因素 員工的崗位工作價值 個人價值（知識價值和影響力） 崗位敏感度 該員工的可替代性三、被辭退員工的標準 給公司帶來負效益者 與公司的企業(yè)文化相違背者 業(yè)績低于最低要求者 嚴重違反公司的規(guī)章制度者 被公安機關依法追究刑事責任者四、如何體面地辭退員工 選擇有利的時機 掌握員工的特殊資料 充分考慮一般公司的季節(jié)性波動 暗示其辭職

17、讓別人“挖走”他（她）五、敏感崗位的處理 公司高層的辭退管理1、風險： 可能影響公司形象 可能帶走一個團隊 社會關系風險、保密及同業(yè)競爭風險2、應對措施： 盡量保留高層員工的面子 支付足夠的補償 進行關系隔離或工作隔離 營銷人員的辭退管理1、風險 保密風險 同業(yè)競爭風險2、應對措施 針對風險簽訂相關協(xié)議 逐步隔離風險 財務人員的辭退管理 1、風險： 財務風險 公司政治風險 社會關系風險 2、應對措施： 嚴格財務手續(xù) 積極與政府的相關部門溝通第二節(jié) 人力資源需求、供給的預測和平衡 人力資源需求的預測（一）人力資源需求分析要考慮的因素1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃2、產品和服務的需求3、職位的工作量

18、4、生產效率的變化 （二）人力資源需求預測的方法1、主觀判斷法2、德爾菲法3、注意趨勢預測法和回歸預測法的區(qū)別4、比率預測法 人力資源供給的預測方法 1、技能清單（技能管理圖）：該圖反映員工工作能力特征 注意：應該注意補充員工最新資料，首次資料的收集一般采用問卷法 2、人員替換（圖） 注意：對替換資料要及時更新 3、人力資源“水池”模型 4、馬爾科夫模型：關鍵在于確定出人員轉移率矩 陣表人力資源供需的平衡 總量平衡，結構不匹配-重新配置、培訓等 供給大于需求 1、開拓新的增長點 2、裁員或辭退員工 3、提前退休 4、自然減員 5、減薪，共度難關 6、分流 供給小于需求 1、從外部雇用人員（全職

19、或兼職） 2、提高工作效率 3、延長工作時間 4、減少員工流失 5、業(yè)務外包第九章 招聘錄用第一節(jié) 員工招聘一、招聘的含義及意義:吸引并錄用企業(yè)需要的人員 （1）符合企業(yè)崗位要求 （2）才能互補 （3）滿足企業(yè)文化和經(jīng)營管理風格的要求 （4）對企業(yè)忠誠，不輕易離職二，影響招聘活動的因素 外部影響因素1,國家法律法規(guī)2,外部勞動力市場3，競爭對手 內部影響因素，企業(yè)自身形象，招聘預算，企業(yè)政策 招聘工作與人力資源其他活動的關系三，招聘工作的程序 確定職位空缺 選擇招聘渠道 制定招聘計劃，招聘的規(guī)模，招聘的范圍，招聘的時間，招聘的預算 選擇招聘來源和方法，內部招聘的來源:晉升,平調,降職，內部招聘

20、的方法（）工作公告法（）檔案記錄法，外部招聘的來源:學校等 (1)準備工作要充分 (2)選派高素質人員組成招聘小組 (3)選擇合適的學校 (4)與學校就業(yè)辦保持密切聯(lián)系 (5)向低年級學生開展招聘營銷 (6)招聘結果的反饋4, 外部招聘的方法(1)廣告招聘(2)外出招聘(3)借助職業(yè)中介招聘A,職業(yè)介紹所:分公立和私立兩種B,管理咨詢公司C,獵頭公司(4)推薦招聘(5)網(wǎng)上招聘 優(yōu)點:全球性,經(jīng)濟快速,隱蔽,靈活性 缺點:可能會造成招聘站點的虛假繁榮,或與經(jīng)驗豐富人士失之交臂5,招聘信息的發(fā)布 回收應聘材料 評估招聘效果除了書中指標外,還有:招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)第二節(jié) 選拔錄用

21、含義: 1、評價知識,能力和個性; 預測未來績效 2、最終錄用決策由用人部門作出。 背景調查: 首先應取得申請人書面同意 主要方式：電話查詢、網(wǎng)上核查和推薦信核查 程序:（一）選拔測試 知識測試 誠實性測試 能力測試 性格和興趣測試 1、性格測試 自陳式測試:卡特16種人格因素量表 投射式測試:墨漬測試、主題統(tǒng)覺測試、句子完成測試 2、興趣測試 以職業(yè)風格為基礎的個性特征 管理者的職業(yè)風格可分為： 1、工匠型：多為技術專家、熱愛專業(yè)，努力鉆研，不善人際關系 2、斗士型：領袖欲強，敢冒險，有魄力，渴望權力。 3、企業(yè)人型：忠實可靠、循規(guī)蹈矩、辦事穩(wěn)妥，但保守怕變，進取心不高 4、賽手型：視人生為

22、競賽，渴望成為優(yōu)勝者，但不醉心于個人主宰，善于團結鼓舞別人，具有強烈進取心和成就動機。 工作樣本測試 評價中心測試： 1、無領導小組討論 2、公文處理 3、企業(yè)經(jīng)營決策模擬競賽 有關道德與觀念的測評方法1、價值觀問卷2、道德情景模擬測試(二）結構化面試 特點 面試問題多樣化 面試要素結構化 評分標準結構化 考官結構化 面試程序及時間安排結構化 結構化面試的測評要素1、一般能力2、領導能力3、個性特征 對考官的要求 結構化面試的程序1、預備階段2、正式面試階段3、結束階段 注意事項 范例分析選拔測試的信度和效度 含義 信度檢測方法 效度檢測方法第十章 培訓開發(fā) 含義 意義 原則當前企業(yè)培訓存在的

23、缺陷1、企業(yè)培訓組織者的非專業(yè)化2、高層領導不親自培訓3、“外教”主導下的教學失控4、教書而不育人5、追求“普遍真理”，遠離“具體實踐”6、以時尚主宰培訓7、對員工需求的差異化欠考慮8、講師與學員缺乏互動9、對培訓效果的評估不完整培訓開發(fā)的分類 按培訓對象：新員工培訓和在職員工培訓 新員工培訓的主要內容：（一）直接主管指導內容 1、部門介紹 2、工作介紹 3、人力資源政策介紹（二）專業(yè)培訓人員對所有新人的培訓 1、組織介紹 2、紀律和規(guī)章介紹 按培訓形式：在職培訓和脫產培訓 按培訓內容：知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓第二節(jié) 培訓開發(fā)的具體實施 培訓前的準備 培訓需求分析：即：現(xiàn)有問題是否培

24、訓問題 1、分析思路：要從組織、任務和人員三個層次來進行分析 2、分析方法 培訓的實施：完備的培訓計劃應當包括6W1H 1、培訓的目標 2、內容及對象 3、培訓者 4、時間 5、地點和設施 6、方法及費用 培訓成果轉化的條件 1、良好的氛圍 2、上級的支持 3、同事的支持 培訓的評估和反饋 可分為四個層次來進行 層次 衡量方法 反應層 問卷、座談等 學習層 筆試、績效考核 行為層 上級、同事、客戶等考核 結果層 事故率、生產率、流動率、質量等第二節(jié) 培訓開發(fā)的主要方法 在職培訓 1、學徒培訓： 缺陷：（1）受訓效果有限 （2）內容受限 （3）現(xiàn)實中學徒制的不適應性 2、輔導培訓 3、工作輪換：

25、主要用于通用性管理人員的培訓 脫產培訓 1、授課法 2、討論法 3、案例分析法 4、角色扮演法 5、工作模擬法 6、網(wǎng)絡培訓法第十一章 績效管理第一節(jié) 績效管理概述績效的含義：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的全面評價績效的特點:多因性、多維性、變動性績效管理的含義：績效計劃、溝通、考核和反饋績效管理的意義 有助于提升企業(yè)的績效 有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致 -KPI方法如何設立KPI指標體系-當前有四條思路1、依組織結構分解而建立2、依流程結構分解而建立3、依平衡記分卡而建立4、依基準標桿法而建立 有助于提高員工的滿意度 有助于人力資源管理其他決策的科學合理 有助于薪酬的公平合理 有助于減

26、少辭退時的不必要糾紛第二節(jié) 績效管理的實施過程 準備階段：重點在于確定績效內容，以及考核周期 績效內容包括： 1、績效項目：工作業(yè)績、工作能力和工作 態(tài)度 2、績效指標：從數(shù)量、質量、成本和時間等方面來考慮 應當具體、明確、不同職位應有差異性 績效標準應該：明確、量化、適度和具備可變性 實施階段 （一）績效溝通:崗位說明書、工作目標分 解書、績效合同、考核周期 （二）績效考核 考核主體：上級、下級、同事、本人及客戶 （三）績效考核中的誤區(qū) 反饋階段 1、應注意的問題-smart原則 specific-直接而具體 motivate-互動或雙向溝通 action-員工的具體表現(xiàn)、而不應關注性格 r

27、eason-指出績效未達成的原因 trust-沒有信任、就沒有交流第三節(jié) 績效考核的方法 比較法1、個體排序法（分級法）2、配對比較法（成對比較法、對偶比較法）3、人物比較法4、強制比較法 量表法1、評級量表法2、關鍵事件法3、行為錨定評價法：評級量表法與關鍵事件法相結合4、混合標準測評法：以促進考核者認真考評 描述法：關鍵事件法是其中的一種方法第十二章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬管理概述薪酬管理的含義 薪酬：基本薪酬、激勵薪酬和間接薪酬 薪酬水平、結構和形式薪酬管理的意義薪酬管理的原則影響薪酬管理的主要因素 外部因素 內部因素 員工個人因素 可以概括為：市場、崗位、員工業(yè)績、員工資質和公司的支付能

28、力某公司有三家子公司，A公司為傳統(tǒng)業(yè)務，B和C為后來收購的業(yè)務，各公司平均月工資水平如下： 初級員工 骨干員工 主管 經(jīng)理 總經(jīng)理A 1500 2500 3500 5000 15000B 1600 3000 4500 9000 25000C 1400 2500 4000 7000 20000 市場薪酬水平 市場資質水平A C =第二節(jié) 基本薪酬 要考慮內部及外部公平性(分別通過職位評價和薪酬調查來實現(xiàn)) 基本薪酬設計步驟1、職位（工作）分析2、職位評價3、薪酬調查4、建立薪酬曲線、確定薪酬等級職位評價方法一、排序法：直接排序法、交替排序法、配對比較法適用范圍：規(guī)模小、結構簡單、職位較少的組織二、歸類法：適用范圍：職位數(shù)量多、類型多、層級多的組織三、要素比較法：操作復雜，實用性小四、要素計點法（三）要素計點法（點數(shù)加權法） -最常用 確定報酬要素：從工作責任、工作技能、努力程度和工作條件等方面考慮 把每項要素分為不同等級并界定其含義 確定各要素及其各等級的點值 進行評價 要素計點法的優(yōu)缺點小結：1、結果較為精確2、可衡量出各職位價值大小的差距但是1、尺度的設計比較麻煩、操作也比較費時2、不能完全消除主觀因