1、家樂(lè)福物流配送中心的成功之處 來(lái)源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問(wèn)次數(shù)：     在全球,沃爾瑪是當(dāng)之無(wú)愧的零售業(yè)老大,其2002年的全球營(yíng)業(yè)額約是排行老二的家樂(lè)福的三倍。然而在目前的中國(guó),卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂(lè)福開(kāi)辟中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)以來(lái),已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽(yáng)、武漢、重慶等各大城市,而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局,其聲勢(shì)和影響明顯不及家樂(lè)福。業(yè)界分析人士認(rèn)為,兩大零售巨頭在中國(guó)的態(tài)勢(shì),在市場(chǎng)布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購(gòu)、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同,這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”,

2、甚至可以形象地認(rèn)為,與家樂(lè)福不惜違規(guī)操作而遍地開(kāi)店的“狼”形象相比,沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。     隨著中國(guó)零售業(yè)向外資的逐步開(kāi)放,兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)也必將進(jìn)入個(gè)短兵相接的階段。在“實(shí)戰(zhàn)”之前,分析一下他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)進(jìn)行的精心布局與“路演”,可以給正處在十字路口的中國(guó)零售業(yè)很多啟發(fā)。請(qǐng)看本期“沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例        在全球,沃爾瑪是當(dāng)之無(wú)愧的零售業(yè)老大,其2002年的全球營(yíng)業(yè)額約是排行老二的家樂(lè)福的三倍。然而在目前的中國(guó),卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂(lè)福開(kāi)辟中

3、國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)以來(lái),已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽(yáng)、武漢、重慶等各大城市,而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局,其聲勢(shì)和影響明顯不及家樂(lè)福。業(yè)界分析人士認(rèn)為,兩大零售巨頭在中國(guó)的態(tài)勢(shì),在市場(chǎng)布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購(gòu)、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同,這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”,甚至可以形象地認(rèn)為,與家樂(lè)福不惜違規(guī)操作而遍地開(kāi)店的“狼”形象相比,沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。     隨著中國(guó)零售業(yè)向外資的逐步開(kāi)放,兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)也必將進(jìn)入個(gè)短兵相接的階段。在“實(shí)戰(zhàn)”之前,分析一下他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)進(jìn)行的精心布局與“路演”,可以給正處

4、在十字路口的中國(guó)零售業(yè)很多啟發(fā)。請(qǐng)看本期“沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例”。     布局策略     家樂(lè)福強(qiáng)勢(shì)突破,沃爾瑪碰壁退守     從兩巨頭進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間表上看,并沒(méi)有什么大的差別。1995年,家樂(lè)福首先進(jìn)入上海,一年之后,沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼鋺?hù),雖然只晚了一年,但到目前為止,沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂(lè)福。     家樂(lè)福雖然在全球來(lái)講排在沃爾瑪之后,但在中國(guó)卻做到了第一,其成功的原因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略,如首先搶占上海,而不是廣東和北京,最直

5、接的原因就是把總部設(shè)在上海,有利于它們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開(kāi),因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。     據(jù)悉,當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí),也曾考慮將上海作為首選之地,但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院院長(zhǎng)顧國(guó)建教授認(rèn)為,這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)城市市場(chǎng),而且是從中國(guó)的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊),兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰(zhàn)略要地。     沃爾瑪選擇在深圳開(kāi)店和設(shè)立總部還有一個(gè)誤區(qū)就是:會(huì)被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司,而這

6、一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店的速度。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商,在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局,這就大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。     與家樂(lè)福比較起來(lái),沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。深圳綜合開(kāi)發(fā)研究院研究與咨詢(xún)部副部長(zhǎng)劉魯魚(yú)博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過(guò)在華投資的可行性研究報(bào)告,他在接受記者采訪時(shí)表示,這主要是由于以下兩方面的原因造成的。     一是兩家的經(jīng)營(yíng)方式不是一樣的,沃爾瑪完全以自營(yíng)為主,而家樂(lè)福則巧妙地采

7、取了合資的方式,因此家樂(lè)福避開(kāi)了不少的政策障礙;     二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大,家樂(lè)福雖然是第二,但二者并不在一個(gè)重量等級(jí)上,這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬,為了控制風(fēng)險(xiǎn),與政府打交道時(shí)多較為謹(jǐn)慎,因此批一家開(kāi)一家,而家樂(lè)福的體制則更為靈活和機(jī)動(dòng),船小好調(diào)頭,甚至善于鉆政府的空子多開(kāi)店。     事實(shí)上,家樂(lè)福從一開(kāi)始就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。據(jù)顧教授介紹,家樂(lè)福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局,打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制,采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花各分店自行采購(gòu)的做法,這雖是一著險(xiǎn)棋但為家樂(lè)福贏得了發(fā)

8、展的時(shí)間。到今天為止,家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局,比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年,這一時(shí)間為家樂(lè)福贏得了調(diào)整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制和統(tǒng)的時(shí)間。     業(yè)態(tài)選擇     家樂(lè)福以“大賣(mài)場(chǎng)”打壓,沃爾瑪積極本地化     家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后,在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣(mài)場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的?？梢哉f(shuō),大賣(mài)場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店,又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連

9、鎖超市,這不能不說(shuō)是家樂(lè)福的成功之處。     這一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講,其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛?然而沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地起初采用的是一種叫做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。顧國(guó)建教授評(píng)價(jià)認(rèn)為,這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說(shuō)是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市,消費(fèi)者收入高,觀念新,且深圳百貨商店不發(fā)達(dá),超級(jí)市場(chǎng)多為中小型超市,沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)會(huì)具有許多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但是這種優(yōu)勢(shì)卻被深圳萬(wàn)佳抑制住了。以至于后來(lái),沃爾瑪就基本上停止了購(gòu)物廣場(chǎng)的模式,而改為向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福學(xué)習(xí),僅就從購(gòu)物廣場(chǎng)到大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)變,不能不說(shuō)是沃爾瑪又落在了后面。     事實(shí)上,在業(yè)態(tài)選擇上,沃爾瑪也一

10、直進(jìn)行著本土化的經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整,以不斷適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監(jiān)穆健偉認(rèn)為,沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變化,調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu),還涉及到經(jīng)營(yíng)方式,如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專(zhuān)柜,而在國(guó)外沃爾瑪?shù)瓴](méi)有專(zhuān)柜;再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等,目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉,基本上形成了以大型超市賣(mài)場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。     據(jù)悉,沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷(xiāo)折疊梯或可供一年食用的醬油。相反,它開(kāi)始賣(mài)1美元左左的烤雞,舉辦吃西瓜大賽,還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷(xiāo)售人員跳macaren

11、a(一種現(xiàn)代舞),這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng),這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化努力的初步成效。     物流系統(tǒng)     家樂(lè)福借用別人的物流促店速,沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物流模式得以復(fù)制     沃爾瑪在全球的成功,主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色,但在中國(guó)卻由于受到政策的限制,這一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。劉魯魚(yú)認(rèn)為,沃爾瑪在中國(guó)一直沒(méi)有解決物流的問(wèn)題,其主要原因就是由于店面較少,所以物流優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。     沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受

12、記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn),但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問(wèn)題:沒(méi)有大規(guī)模的配送中心,主要是因?yàn)榈昝嫔?而店面少又無(wú)法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營(yíng)。     在目前的情況下,沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)店采取的則是配送中心先行的方式,即配送中心的建設(shè)在前,店鋪發(fā)展在后。顧國(guó)建教授認(rèn)為,這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本,同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國(guó)連鎖企業(yè)前期成功的驗(yàn)來(lái)看,保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度,使配送中心的成本始終處在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中,才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長(zhǎng)。     相比較而言,在配

13、送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面,家樂(lè)福則更為滯后。據(jù)悉,家樂(lè)福至今沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃,且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下,家樂(lè)福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法,即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng),這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本,又可以配合在不同地區(qū)的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送,從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。     關(guān)于這兩大零售巨頭在中國(guó)的物流模式的孰優(yōu)孰劣,顧國(guó)建教授認(rèn)為,零售企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)是店鋪數(shù)的競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源,誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的先機(jī),從這個(gè)意義上講,家樂(lè)福的物流

14、模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的發(fā)展速度,而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。     供貨商關(guān)系     家樂(lè)福把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商,而沃爾瑪則讓利于供貨商     近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂(lè)福事件,足以說(shuō)明家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽。事實(shí)上,家樂(lè)福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來(lái)已久了,而雙方存在明顯爭(zhēng)議的地方也很多,比如家樂(lè)福過(guò)多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商,甚至在降低門(mén)店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率,這樣做的結(jié)果是:雖然家樂(lè)福的庫(kù)存減少了,但供應(yīng)商的物流成本增加了。    

15、; 據(jù)悉,有些家樂(lè)福的門(mén)店還習(xí)慣于將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù),轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)承擔(dān),也就是說(shuō)供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門(mén)店是要附加的,因?yàn)榧覙?lè)福是最大的,供應(yīng)商也無(wú)可奈何;另外據(jù)悉,家樂(lè)福近期采取的分區(qū)采購(gòu)政策,也使得供貨商從過(guò)去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多,這樣無(wú)疑加大了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本,從而導(dǎo)致他們抱怨多多。     與家樂(lè)福不同,沃爾瑪則總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系(如與寶潔的關(guān)系),以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。據(jù)穆健偉介紹,2002年,沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布,不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”,此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩,也使中國(guó)的同

16、行們大跌眼鏡。劉魯魚(yú)在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為,沃爾瑪與供貨商的關(guān)系一直是不錯(cuò)的,這主要是由于沃爾瑪認(rèn)識(shí)到自己的信息優(yōu)勢(shì)是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的,所以沃爾瑪更愿意把更多的市場(chǎng)利潤(rùn)讓利于供貨商,并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。     政府關(guān)系     家樂(lè)福橫沖直撞,沃爾瑪體面文雅     在零售業(yè)界,家樂(lè)福由于違規(guī)開(kāi)店而受到政府的警告,這是眾所周知的。早在1999年,國(guó)家經(jīng)貿(mào)委就聯(lián)合有關(guān)部門(mén)共同發(fā)文,勒令家樂(lè)福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權(quán)出售給一家中國(guó)公司。之后,這種模式幾乎成了家樂(lè)福處理國(guó)內(nèi)

17、其他違規(guī)超市經(jīng)營(yíng)的一種模式。據(jù)熟悉家樂(lè)福的人士透露:“實(shí)際上,家樂(lè)福是以27家分店的35%股權(quán)為籌碼,和中國(guó)政府部門(mén)進(jìn)行了艱苦談判,才最終獲得了在中國(guó)的生存權(quán)?！?    事實(shí)上,家樂(lè)福確實(shí)曾有一段時(shí)間的政府公關(guān)是做得很差的。顧國(guó)建認(rèn)為,這主要是因?yàn)榧覙?lè)福為了實(shí)施自己在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃,而不顧中國(guó)政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府,最后將其列入整改之列。他這樣提醒家樂(lè)福:在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè),搞好公關(guān)是經(jīng)營(yíng)本土化的重要內(nèi)容。     相比較而言,沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功,甚至有人認(rèn)為

18、,與家樂(lè)福不守規(guī)矩的“狼”形象相比,沃爾瑪更像一只溫順的羊。劉魯魚(yú)則認(rèn)為,沃爾瑪與中國(guó)政府的關(guān)系,處理得很好,其實(shí)是給中國(guó)政府出了一張極富策略的牌,這張牌就是跨行業(yè)采購(gòu)。與家樂(lè)?！皺M沖直     撞”式的做法相比,這張牌更像一柄高明的殺手锏。因?yàn)槲譅柆斆磕暝谥袊?guó)的采購(gòu)量特別的大,僅1996年時(shí)就達(dá)到了20億美元,這一巨大的出口額,對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō),顯然是一件好事,而作為回報(bào),沃爾瑪“很文雅”地得到了開(kāi)店的許可證,而不像家樂(lè)福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告。     短兵相接     狼固然可怕,羊也并不溫

19、順     不管采取的競(jìng)爭(zhēng)手段如何,無(wú)可置疑的是,家樂(lè)福已然成為了中國(guó)零售業(yè)的老大,這可以說(shuō)是其“兇猛”的市場(chǎng)戰(zhàn)果,而在相當(dāng)一部分人看來(lái),全球老大在中國(guó)沒(méi)有顯示出王者的風(fēng)范,但這也僅是階段性的戰(zhàn)況。專(zhuān)家提醒,狼并不可怕,羊也并不溫順。     在經(jīng)過(guò)多年的波折之后,沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北京。據(jù)悉,不久,沃爾瑪還將在天津建設(shè)北方物流配送中心,從目前的態(tài)勢(shì)看,沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領(lǐng)。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委國(guó)內(nèi)貿(mào)易局有關(guān)負(fù)責(zé)人透露,沃爾瑪目前獲準(zhǔn)在華開(kāi)設(shè)店鋪數(shù)已超過(guò)了30家,實(shí)際在9個(gè)城市已開(kāi)設(shè)了22家分店。而國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)黃海更認(rèn)為,目前,沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場(chǎng),在長(zhǎng)春、大連、沈陽(yáng)等東北地區(qū)已初步占領(lǐng)南北兩大市場(chǎng),而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點(diǎn),沃爾瑪在中國(guó)形成了一個(gè)三角形格局,并將以東部為基礎(chǔ)、開(kāi)始快速的戰(zhàn)