1、西南財經(jīng)大學天府學院2010級資本運作期末論文論文題目： 聯(lián)想收購IBM案例分析 班 級 ： 會計9班 組 員： 周琳玲 41005106 李小霞 41005513 杜文蕓41005527 指導教師 ： 王曉峰 2013年 6 月一、 概述：學號姓名分工及貢獻41005106周琳玲搜集資料、前三個部分（概述、收購前公司基本狀況分析、收購方戰(zhàn)略動機分析）的編寫、文質資料的整合41005513李小霞第四、五部分（融資與支付方式、反收購措施和結果）的編寫41005527杜文蕓第六、七部分（戰(zhàn)略整合與股東價值分析、結論）的編寫、打印本小組成員通過激烈討論，最終選擇了“聯(lián)想收購IBM”案例結合融資、并購

2、與公司控制一書所學前九章相關內容進行分析，通過此次分析，將所學理論知識與實際案例聯(lián)系在一起，既復習了本學期“資本運作”課程所學知識，又將理論結合實踐，提高了對融資收購的進一步認識。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以65億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購IBM在全球的個人計算機業(yè)務，此外還將IBM個人計算機的5億美元的債務轉到自己名下。聯(lián)想在一夜間成為世界第三大個人計算機廠商，擁有至少130億美元的年銷售收入和76%的全球個人計算機市場占有率。 2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務。二、 收購前公司基本狀況分析：（一）資本結構資本結構反應公司總資產中各種資金來源的構

3、成情況，通常指公司負債總額與公司總資產的比例，或資產總負債與股東權益的比例。最佳資本結構有多方面因素決定，主要包括企業(yè)籌資的靈活性、企業(yè)的風險情況、行業(yè)的平均負債率、企業(yè)的控制權分布和企業(yè)的盈利情況。通過查閱資料，2006年以前的財務報表已經(jīng)很難獲得，但從兩個企業(yè)總體來看，聯(lián)想是中國市場計算機行業(yè)的一個巨頭，IBM在全球計算機行業(yè)的地位不容小覷。從其他年度數(shù)據(jù)綜合分析，聯(lián)想主要是通過負債尤其是流動負債來融資，而股本率非常低，儲存類權益也不高。這說明聯(lián)想公司負債比例很高，那么它的固定費用和債務支付數(shù)額也會很大。但是，聯(lián)想的流動資產比率值很高，這就彌補了其高負債比例的融資結構。高流動性資產比例反映

4、了公司短期還債能力有保障。短期流動性也保證了公司的長期償付能力。IBMPC從2001年起一直虧損，拖累了IBM整體的發(fā)展。（二）財務狀況多元化策略（互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務、手機）運營三年后，聯(lián)想的總體業(yè)務規(guī)模只維持在230億元人民幣左右，而運營利潤持續(xù)下滑：2001,2002，2003年分別為5.3%，5.2%和4.4%。2001年到2004年，從銷售凈利潤來看，聯(lián)想從5.07%下降到4.38%,但IBM一路為負。從資產周轉率來看，聯(lián)想的資產周轉率大不如IBM。從權益乘數(shù)來看，聯(lián)想在1.5到1.85間，但IBM一直為負。權益報酬率來看，兩個企業(yè)的權益報酬率相當。IBM的PC業(yè)務2001年到2004年

5、虧損狀況如下：2001年3.97億，2002年1.71億，2003年2.58億，2004年上半年1.39億（較同期虧損大了43%）。（三）發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想：中國PC市場強大，但中國IT行業(yè)有以下幾點問題：第一，缺少資本。第二，缺少核心技術。第三，經(jīng)營規(guī)模停滯不前、新增長點乏力，而在精神上是表現(xiàn)為疲乏的狀態(tài)。第四，差異化發(fā)展，大部分企業(yè)還處在起步階段，有些企業(yè)甚至還沒有明確的方向。第五，中國內地的IT制造業(yè)大都還停留在組裝的階段，并沒有形成一條完整的產業(yè)鏈，靠的只是廉價的勞動力和較低的運營成本。雖然存在這一系列問題，但中國IT市場前景是非常廣闊的。聯(lián)想集團也具有中國計算機行業(yè)缺乏技術的通病，但聯(lián)想也

6、有許多的優(yōu)勢，如運營費用低，能將各種運營成本降到10%；在中國市場上有政府的支持，且占較大市場份額，有一定的品牌知名度；擁有針對消費者和小企業(yè)市場的非常齊全的產品線。IBM：IBM的商業(yè)原則是以客戶為中心，靠核心技術立足。IBM有著無可挑剔的產品品質，始終盤踞著全球高端市場。其筆記本電腦一直牢牢吸引著大量極具含金量的高端商業(yè)用戶。IBM還擁有很高的全球品牌認知度，一流化國際管理團隊，多元化的客戶基礎和分銷網(wǎng)絡。但是從財務數(shù)據(jù)來看，IBM從2001年到2004年上半年PC業(yè)務一路虧損，成為了企業(yè)發(fā)展的一個累贅。如果能甩掉這個累贅，將有助于企業(yè)的進一步發(fā)展，而且從收購方獲得更多的資產發(fā)展企業(yè)。聯(lián)想

7、的獲利能力穩(wěn)定，波動性不大，IBMPC業(yè)務連年虧損，二者的合并一方面可以深度互補，產生協(xié)同效應。IBM資產周轉率較高，與之相比聯(lián)想較低，資產的收益質量不高，因此并購能夠提高整個營運資金占用的使用效率，增加資產獲利能力，達到優(yōu)勢互補。于是，聯(lián)想在PC領域有技術板塊不足的缺陷，有收購PC需求，IBM有甩掉PC業(yè)務的需求，兩個企業(yè)天時地利人和地擦出了火花，收購和被收購互利互惠，為雙方的發(fā)展都帶來了利益。當然是一件不可多得的好事。（四）經(jīng)營分析聯(lián)想方面：財務效益高，但自2001年到2004年運營利潤率持續(xù)下降。資產營運狀況良好，前文已經(jīng)提到，聯(lián)想的負債率高，但高的流動資產比率值彌補了這個不足。高流動性

8、資產比例反映了公司短期還債能力有保障。短期流動性也保證了公司的長期償付能力。從發(fā)展的方面來看，發(fā)展能力是關系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，也關系到投資者未來收益和債權人長期債券的風險程度。2004年，聯(lián)想在中國市場PC排名第一，占25.10%。2004年較2003年相比，中國PC的出貨量增幅相當高，這就表明了市場的需求量非常大，前景廣闊。IBM：與之相比，IBMPC就大不如聯(lián)想。2001年到2004年一直面臨著虧損的狀況。（五）公司控制所有權和經(jīng)營權的分離是現(xiàn)代股份制企業(yè)的一個基本特點。股東和管理層之間、股東與股東之間，企業(yè)中的任何一個角色都以自己的利益為中心，存在著利益沖突。不管是聯(lián)想還是IBM都公

9、開發(fā)行股票，存在大股東和小股東。在現(xiàn)代股份制企業(yè)中，控制權的實質是董事會多數(shù)席位的選擇權。收購兼并是實現(xiàn)公司控制權轉移的主要手段。聯(lián)想收購IBMPC實質上就是一個收購兼并的過程，收購后，IBMPC控制權歸聯(lián)想所有，同時，IBM的PC部分的控制權就轉移給了聯(lián)想集團。聯(lián)想收購代價包括6億美元的股票。收購前聯(lián)想集團的股權結構為聯(lián)想控股持有57%，公眾流通股占43%。收購后，IBM一躍成為聯(lián)想集團第二大股東，持有聯(lián)想約19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位，持有約46%的股份，公眾流通股約為35%。代理權的爭奪是大股東與大股東之間的爭奪，小股東既無力、也無能力控制公司。雖然IBM成為聯(lián)想第二大股

10、東，但是IBM占的控股比例還是遠遠落后于聯(lián)想控股，所以聯(lián)想不會失去其代理權，公司的控制權還是穩(wěn)穩(wěn)的捏在自己的手上。（六）市場估值截止2004年11月28日，聯(lián)想的股價為3.35港元，市價總值>240億港元，市盈率為24.72倍。由此可以看出，聯(lián)想的市盈率很高，具有相當?shù)氖袌鰞r值。但是IBMPC的銷售凈利潤從2001年到2004年分別為-3.91%，-1.84%，-2.70%，-2.63%，都是一路為負，對IBM已經(jīng)造成了發(fā)展路途的負擔。三、 收購方戰(zhàn)略動機分析：（一） 國內個人計算機市場遭遇瓶頸中國具有廣闊的市場，發(fā)展空前、潛力巨大，但始終面臨缺少資本和缺少核心技術的劣勢。何時才能改“中

11、國制造”為“中國創(chuàng)造”一直是一個熱點問題。在發(fā)展的過程中，國內的個人計算機市場不可避免的遇到了這個尷尬的問題。當時，就有人預測到2007年中國的IT市場將有270億美元的前景，而2004年才8.4億。要解決不斷增加的技術需求和技術跟不上需求的問題成為了發(fā)展道路上的根本矛盾。（二） 國際化發(fā)展的抱負，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選21實際，已經(jīng)有“地球村”的概念，全球化的發(fā)展日益加快，市場經(jīng)濟全球化也是其中一個重要的部分。一個大的企業(yè)想要發(fā)展壯大，走國際化發(fā)展道路是非常好的一條道路，融入國際經(jīng)濟市場，與國際接軌是企業(yè)必須面對的一大挑戰(zhàn)和機遇。聯(lián)想集團收購IBM表現(xiàn)出的勇氣已經(jīng)彰顯了企業(yè)的抱負，并購

12、IBM可以讓聯(lián)想接觸不同國際公司之間的業(yè)務，融合另一個國際企業(yè)的文化。不僅僅是對聯(lián)想，這一舉措將中國的PC業(yè)務也推上了國際舞臺。（三） 發(fā)展品牌、技術、營銷渠道的需要從推動聯(lián)想收購的原因我們可以分析出：1.規(guī)模效應會使聯(lián)想獲益。收購IBMPC擴大了聯(lián)想規(guī)模，在世界PC領域都占有舉足輕重的地位。2.聯(lián)想商譽的增加大于收購成本。以收購時聯(lián)想的財務狀況來看，當時的聯(lián)想具有能力收購IBMPC，而能獲得的利益是巨大的，品牌效應和品牌地位的提高和市場份額的增加各種因素會促進聯(lián)想利益的增加。3.聯(lián)想打入國際市場的需要。打入國際市場一是迎合了當今企業(yè)發(fā)展與國際接軌，二是提高了在國際上的知名度，這些帶來的經(jīng)濟效

13、益也是不可估量的。2管理層驅動力。管理層想要獲得更多的利益，對利益的追求驅動著他們衡量各方面因素去追去更高的利益。收購IBMPC將能解決聯(lián)想集團在發(fā)展道路上遇到的技術問題、提高國際知名度問題以及發(fā)展品牌、技術、營銷渠道的問題。因此，聯(lián)想用智慧和勇氣收購了IBMPC。四、 聯(lián)想收購IBM的融資與支付方式聯(lián)想集團于2004年12月，以總價17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務，其中包括臺式機業(yè)務和筆記本業(yè)務，獲得think系列品牌。從聯(lián)想的角度看，盡管PC已是IBM的遲暮業(yè)務，但對聯(lián)想仍有較大的價值。在本次收購中，聯(lián)想最直接的收益就是可以獲得IBM的研發(fā)力量和全球銷售渠道，這些將極大地幫助聯(lián)想在全

14、球構建一個完整的PC產業(yè)鏈來參與國際競爭。此外，新的聯(lián)想集團在五年內有權根據(jù)有關協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就使得聯(lián)想的產品在全球PC市場上具有最廣泛的品牌認知。因此，聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務的收購，將為聯(lián)想開辟出一個以前難以涉足的巨大國際市場空間，聯(lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億美元，進入世界500強企業(yè)。聯(lián)想并購獲得的成功不僅得益于其目標選擇的正確性，在一定程度上也得益于并購融資方式的正確選擇。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務的實際交易價格是17.5億美元，具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金，6億美元的聯(lián)想股票和5億美元的債務。股份收購上，聯(lián)想以每股2.675

15、港元向IBM發(fā)行包括8.21億股新股和9.216億股無投票權的股份。在整個財務安排上，當時自由現(xiàn)金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM財務顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行，荷蘭銀行，渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大股權投資公司的青睞，以私募的方式向德克薩斯太平洋集團，泛大西洋集團及美國新橋投資集團發(fā)行股份，獲得總計3.5億美元的戰(zhàn)略投資，其中德克薩斯太平洋集團2億美元，泛大西洋集團資1億美元，美國新橋投資集團5000萬集團。聯(lián)想集團則以每股1000港元的價格，向這三家公司發(fā)行總

16、共273萬股非上市A類累積課換股優(yōu)先股和客人股2.4億股聯(lián)想股份的非上市認股權證，三大戰(zhàn)略投資者因而獲得新聯(lián)想12.4%股份。這三家私人股權投資機構在聯(lián)想與IBM達成協(xié)議之前就開始與聯(lián)想密切接觸，并促成聯(lián)想與IBM的收購中起了重要的作用，同時三家投資方還為聯(lián)想吸納了20家銀行的5年期6億美元的銀行貸款。2002-2005年，聯(lián)想的資產負債率一直保持著40%左右的水平，即使在2004年聯(lián)想并購IBM這一年，其資產負債率也沒有大幅度提高。聯(lián)想的并購能夠順利完成，并且沒有出現(xiàn)長時間的小消化不良問題，主要原因在于其并購融資方式的合理選擇。聯(lián)想并購IBM的PC使用的是“股票加現(xiàn)金”的支付方式。聯(lián)想在香港

17、上市，通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運營資金。多種并購融資方式組合，降低了其財務風險，同時也避免了營運資金的困難。從表1的數(shù)據(jù)也可以看出，并購后聯(lián)想的總資產周轉率并沒有大幅度的下降，一定程度上反映出其資金營運并沒有受到并購的影響，并購沒有給企業(yè)帶來很大的營運風險。2006年，聯(lián)想綜合營業(yè)額達146億美元，同比增長10%，聯(lián)想的個人電腦同比增長了12%，集團的全年毛利率達創(chuàng)紀錄的14%。新浪科技訊 北京時間12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務，其中包括臺式機業(yè)務和筆記本業(yè)務。具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金和6

18、億美元的聯(lián)想股票同時聯(lián)想集團宣布了高層的變更調整。IBM高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯(lián)想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長，同時，老帥柳傳志將徹底退居幕后。具體而言，聯(lián)想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元的聯(lián)想股票構成，中方股東，聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份，因此，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為。新的聯(lián)想集團在五年內權限有關協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就是使得聯(lián)想的產品在全球PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。這次聯(lián)想的收購行為，是中國IT行業(yè)在海外投資最大的一場，至此，聯(lián)想集團將成為收入超過百億美元的

19、世界第三大PC廠商。聯(lián)想表示，成立二十年來，聯(lián)想經(jīng)過無數(shù)坎坷，但是要成為一個具有國際規(guī)模的長久企業(yè)，這次和IBM的合作是一個突破性契機，聯(lián)想管理集團的管理層在兩間國際顧問公司的大力支持下，完成了近13個月的談判和工作量極大的業(yè)務梳理工作。最終走到了一起。并購后，IBM將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。在3年的鎖定期結束時，IBM將獲得至>6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想集團普通股。IBM將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東。交易額中聯(lián)想應支付的現(xiàn)金部分，將分別來自公司已有的現(xiàn)金和借款。此外，此次交易還包括由IBM和長城共同擁有的位于深圳的國際信息產品公司的PC

20、制造業(yè)務。被問及并購后我公司有何打算，“我們將實行三步走，”楊元慶表示“第一步，聯(lián)想將在采購制造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域去。”“我們現(xiàn)在有很強的互補性，IBM服務的很多客戶都是高端的，而我們擁有廣大的中端和低端客戶。這樣的合作，將產生非常好的效用。”楊元慶說。聯(lián)想表示，收購后將把IBM在全球知名的“THINK”品牌筆記本業(yè)務，聯(lián)想品牌和客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷網(wǎng)絡和全球認知度。談論價格時可提出以還價-即利用吹毛求遲戰(zhàn)略，雖然IBM是個人電腦的奠基者之一，但很早以前IBM就進行了產業(yè)

21、改組，個人電腦不是IBM的主要經(jīng)營業(yè)務。從上世紀90年代開始，IBM就轉為以公司集團為主要對象提供電腦服務業(yè)務的企業(yè)，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域，有時候不但不賺錢，還要賠錢。目前IBM的個人電腦業(yè)務占有其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。因此IBM早有把個人電腦業(yè)務分離出來的考慮?，F(xiàn)在能有聯(lián)想這樣一個在迅猛發(fā)展的中國和亞洲市場占有老大位置的伙伴及時接手自己的燙手山芋，對IBM來說不失為在一個合適的時間合適的機會下做出的合適的選擇。忠誠度已經(jīng)建立起來的IBM用戶，是否會改換門庭，也是需要考慮的。在知道一個品牌將不再是由自己熟悉的生產者開發(fā)，設計和制造的時候，改選

22、戴爾等品牌對很多西方消費者似乎是順理成章的事。對于這點，我公司還需要花上大量資金去繼續(xù)宣傳等。五、 反收購措施和結果2005年3月24日，聯(lián)想在香港突然停牌，聯(lián)想發(fā)布公告稱，公司正等待發(fā)布涉及股票交易的敏感公告。業(yè)界推測，這可能與“美國三大券商可能投資3.5億美元入股聯(lián)想集團”的消息有關，業(yè)界甚至推測有可能是IBM采取的反收購行動。 2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務，支付了6.5億美元現(xiàn)金及6億美元股票。有消息稱，聯(lián)想集團已聘請巴黎銀行等四銀行安排規(guī)模達6億美元的融資貸款，以幫助解決收購所需資金，目前資金已到位。美國三家私人資本運營公司德克薩斯太平洋集團

23、、GeneralAtlanticLLC以及德克薩斯太平洋和布藍投資集團的子公司新橋資本將收購聯(lián)想集團的股份。三家公司將合計斥資3.5億美元入股聯(lián)想集團，其中德克薩斯太平洋集團占2億美元，General Atlantic占1億美元，新橋資本占5000萬美元。業(yè)界對此事件眾說紛紜，不少人對聯(lián)想前景表示擔憂，甚至有人士驚呼：剛通過美國政府審查，現(xiàn)在又遭遇三家美國公司半路“截殺”，聯(lián)想收購IBMPC部門變數(shù)迭生，上演了一出“螳螂捕蟬、黃雀在后”的好戲。事件由于很難下定論，三家美國公司入股聯(lián)想，究竟是看好聯(lián)想與IBM的合并前景？還是一般的投資行為？還是IBM的反收購行為？目前還不得而知。據(jù)了解，三家私人

24、資本之一的德克薩斯太平洋是去年IBM出售其PC業(yè)務的競購者之一，熟諳IBM的業(yè)務。外界有分析認為德克薩斯太平洋參股聯(lián)想集團是其直接介入亞洲的第一步，同時還表明該集團有可能在亞洲進行更大規(guī)模的投資。而General Atlantic在北京設有辦公室并長期專注于投資亞洲科技，在中國有一定影響。有行業(yè)人士分析，如果是IBM采取的反收購計劃，一旦入股成功，聯(lián)想集團股份將只有30%左右，而IBM有可能升至31%，那么聯(lián)想的控股地位就很危險。這位人士并以當年的長城國際為例，起初也是長城控股，到最后IBM控制了80%股份。不過，聯(lián)想集團現(xiàn)任高級副總裁、候任首席運營官劉軍稱，聯(lián)想已絕對控制新聯(lián)想的董事會，IB

25、M只保留了觀察員席位?！白屄?lián)想收購PC業(yè)務后獲得成功，對IBM提高高端業(yè)務的競爭力也是有利的，所以IBM沒有必要采取反收購行動。”六、 戰(zhàn)略整合與股東價值分析（一）聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務的戰(zhàn)略整合1、人力資源整合：留用外方人才美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營混亂，影響整合和并購目標的實現(xiàn)。如果并購方對目標公司經(jīng)營業(yè)務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續(xù)留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調查發(fā)現(xiàn)，約有85的并購方留用了目標公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用IBM PC的高

26、層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動蕩。事實上，新聯(lián)想也是這樣做的。在新聯(lián)想中，楊元慶擔任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬沃德?lián)?。目前，在?lián)想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯(lián)想擁有一支高水平的國際化管理團隊。一年的實踐證明，留用斯蒂芬沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務已順利地扭虧為盈?，F(xiàn)在，新聯(lián)想已進入新的整合階段，就是使新聯(lián)想實現(xiàn)盈利性的增長。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO，沃德?lián)喂绢檰?。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術、管理專門人才。因此在過渡

27、與整合階段，應采取切實措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的人才資源。IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，并留住關鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。把他們在IBM的股權、期權改成為聯(lián)想的期權。另外，在并購協(xié)議中規(guī)定，IBM PC部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內，不得重投舊東家IBM的懷抱。聯(lián)想原想設立雙總部，但是原來IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設在紐約。這些措施使IBM PC人員流失降低到最低程度

28、。到目前為止，IBM PC部門9700多名員工幾乎全部留了下來，其中20名高級員工和新聯(lián)想簽署了13年的工作協(xié)議。2、市場渠道資源整合：留住客戶新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風險是有預計的，并采取了相應措施：全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低；IBM在全球發(fā)行的紐約時報和華爾街日報上刊登巨幅廣告，向消費者承諾：IBM PC業(yè)務并入聯(lián)想后，IBM大部分的經(jīng)理級主管人員仍會是新公司里的主角，IBM PC的系統(tǒng)架構也不會改變；2004年12月13日聯(lián)想集團披露與IBM之間的附屬協(xié)議

29、，特別強調，對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶)，聯(lián)想集團將被允許向IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務。新聯(lián)想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會繼續(xù)用IBM的銷售模式，繼續(xù)使用IBM的服務，繼續(xù)使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯(lián)想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。3、文化資源整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素并購的七七定律是：70的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自

30、身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。學者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國文化與中國文化的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化是聯(lián)想未來面臨的極大挑戰(zhàn)。為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。4、品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在

31、今后五年內無償使用IBM的品牌，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。其中前18個月，IBM的PC部分可以單獨使用，18個月到五年之間可以采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。鑒于IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳ThinkPad(筆記本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯(lián)想確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的策略，兩條產品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。聯(lián)想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2003年，聯(lián)想成功地由Legend變成了Lenovo。20

32、04年3月26日，聯(lián)想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會，提高Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語只要你想!相信這些舉措，定會加快Lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。2005年11月底，聯(lián)想宣布提前放棄IBM的品牌，并打算在全球實施以Lenovo為主的品牌戰(zhàn)略。我們認為，聯(lián)想在五年內應繼續(xù)使用IBM的高端品牌“Think”，而不放棄IBM品牌。因為在顧客心中，IBM就是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度；聯(lián)想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。5、財務資源整合IBM PC業(yè)務是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14卻有5的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利