1、4-2-3 庫存管理方法傳統(tǒng)庫存理論認為，庫存管理的目的就是解決兩個基本問題: 何時訂貨和訂多少貨。 現(xiàn)代庫存理論增加了新的內容，在哪兒存貨、存什么貨以及貨物種類與倉庫的搭配都成為庫存管理者考慮的問題。上述各個問題之間有著緊密的聯(lián)系，這使現(xiàn)在的庫存管理者面臨更加復雜的情況。從眾多庫存管理方法中選擇一種最適合本企業(yè)的方法顯得至關重要，方法得當才能取得較好的效果。庫存管理者必須保證企業(yè)的原料供應和產品分配像流水線一樣順暢，并且使庫存周轉迅速。選擇庫存管理方法的原則是要適合本企業(yè)的實際特點，每種庫存管理方法都有假設條件，本企業(yè)的實際情況必須能夠近似于這種假設條件才行。傳統(tǒng)庫存控制的任務是用最小的儲備

2、量保證供應，不缺貨，謀求“保證供應而又最小的儲備量”。 而現(xiàn)代庫存控制的任務是通過適量的庫存達到合理的供應，實現(xiàn)總成本最低的目標。其關鍵性的突破在于放棄了“保證供應”，允許缺貨，利用總成本最低來進行決策。庫存管理要遵循 “經濟性原則”，管理成本不能超過由此帶來的庫存成本節(jié)約。庫存管理者需要在庫存成本和客戶服務水平之間尋找平衡點，100%的客戶服務水平往往不是最佳選擇，企業(yè)總是尋找維持系統(tǒng)完整運行所需的最小庫存或達到“滿意”的客戶服務水平基礎上的最低庫存。1、庫存管理分類方法要對庫存進行有效的管理和控制，首先要對存貨進行分類。常用的存貨分類方法有ABS類法和CV6類法。1 ) ABS類法。ABC

3、分類法又稱重點管理法或 ABC分析法。它是一種從名目眾多、錯綜復雜的客觀事物或經濟現(xiàn)象中，通過分析，找出主次，分類排隊，并根據(jù)其不同情況分別加以管理的方法。該方法是根據(jù)巴雷特曲線所揭示的 “關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)” 的規(guī)律在管理中加以應用的。通常是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類：A 類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%-80%；B 類是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占總價值的15%-25%；那些年度貨幣量較低的為C類庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的5%但卻占庫存總數(shù)的55%。除貨幣量指標外，企業(yè)還可以按照

4、銷售量、銷售額、訂貨提前期、缺貨成本等指標將庫存進行分類。通過分類，管理者就能為每一類的庫存品種制定不同的管理策略，實施不同的控制。建立在ABC分類基礎上的庫存管理策略包括以下內容： 花費在購買A 類庫存的資金應大大多于花在C 類庫存上的。 對 A 類庫存的現(xiàn)場管理應更嚴格，它們應存放在更安全的地方，而且為了保證它們的記錄準確性，更應對它們頻繁地進行檢驗。 預測A類庫存應比預測其他類庫存更為仔細精心。ABS析法所需要的年度貨幣占用量，可以用每個品種的年度庫存需求量乘以其庫存成本。表4-2中列示了三種庫存類型的管理策略表4-2不同類型庫存的管理策略庫存塵型特點(按貨幣量占用)管理方法A品種數(shù)約占

5、庫存總數(shù)的15% 成本約占70%80%進行重點管理?，F(xiàn)場管理要更加嚴 格，應放在更安全的地方；為了保 持庫存記錄的準確要經常進行檢 查和盤點；預測時要更加仔細。B品種數(shù)約占庫存總數(shù)的30% 成本約占15%25%進行次重點管理?，F(xiàn)場管理不必投 入比A類更多的精力；庫存檢查和 盤點的周期可以比A類要長一些。C成本也許只占成本的5%但 品種數(shù)量或許是庫存總數(shù) 的55%只進行一般管理?，F(xiàn)場管理可以更 粗放一些；但是由于品種多，差錯 出現(xiàn)的可能性也比較大，因此也必 須定期進行庫存檢查和盤點，周期 可以比B類長一些。利用ABC分析法可以使企業(yè)更好地進行預測和現(xiàn)場控制，以及減少安全庫存和庫存投資。ABC分類

6、法并不局限于分成三類，可以增加。但經驗表明，最多不要超過五 類，過多的種類反而會增加控制成本。2 ) CVA管理法。由于ABC分類法有不足之處,通常表現(xiàn)為 C類貨物得不到應有的重視，而 C 類貨物往往也會導致整個裝配線的停工。因此，有些企業(yè)在庫存管理中引入了關鍵因素分析法(Critical Value Analysis , CVA) 0CVA勺基本思想是把存貨按照關鍵性分成 3 4類，即： 最高優(yōu)先級。這是經營的關鍵性物資，不允許缺貨。 較高優(yōu)先級，這是指經營活動中的基礎性物資，但允許偶爾缺貨。 中等優(yōu)先級。這多屬于比較重要的物資，允許合理范圍內的缺貨。 較低優(yōu)先級。經營中需用這些物資，但可替

7、代性高，允許缺貨。表4-3列示了按CVA庫存管理法所劃分的庫存種類及其管理策略。表4-3 CVA法庫存種類及其管理策略庫存塵型特點管理措施最高優(yōu)先級經營管理中的關鍵物品， 或A類重點客戶的存貨不許缺貨較局優(yōu)先級生廠經營中的基礎性物 品，或B類客戶的存貨允許偶爾缺貨中等優(yōu)先級生廠經營中比較重要的 物品，或C類客戶的存貨允許合理范圍內缺貨較低優(yōu)先級生產經營中需要，但口替 代的物品允許缺貨CVAt理法比起ABC分類法有著更強的目的性。在使用中要注意，人們往往 傾向于制定高的優(yōu)先級，結果高優(yōu)先級的物資種類很多，最終哪種物資也得不到 應有的重視。CVAt理法和ABS析法結合使用，可以達到分清主次、抓住關

8、鍵環(huán)節(jié)的目的。在對成千上萬種物資進行優(yōu)先級分類時， 也不得不借用ABC分類法 進行歸類。2、庫存管理方法的評價指標消費者在購買商品之前通常要對銷售者保質保量提供商品的能力進行調查，只有在充分相信這種能力以后才進行購買。相應地，銷售者要鞏固老客戶，吸引新客戶， 就必須對庫存進行良好的管理。庫存管理方法的評價指標主要有以下幾個方面 :1）客戶滿意度?？蛻魸M意度就是指客戶對于銷售者現(xiàn)在的服務水平的滿意程度。這個指標涉及許多內容: 客戶忠誠度、取消訂貨的頻率、不能按時供貨的次數(shù)、與銷售渠道中經銷商的密切關系等。2）延期交貨。如果一個企業(yè)經常延期交貨，不得不使用加班生產、加急運輸?shù)姆椒▉韽浹a庫存的不足，

9、那么我們可以說，這個企業(yè)的庫存管理系統(tǒng)運行效率很低。它的庫存水平和再訂貨點不能保證供應，緊急生產和運輸?shù)某杀竞芨撸h遠超過了正常成本。但并不是要求企業(yè)一定不能有延期交貨，如果降低庫存水平引起的延期交貨成本低于節(jié)約的庫存成本，那么這種方案是可取的，它可以實現(xiàn)企業(yè)總成本最低的目標。3）庫存周轉次數(shù)。計算整個生產線、單個產品、某系列產品的周轉次數(shù)可以反映企業(yè)的庫存管理水平?？梢酝ㄟ^對各個時期、銷售渠道中各個環(huán)節(jié)的庫存周轉次數(shù)進行比較，看看周轉次數(shù)的發(fā)展趨勢是上升還是下降，周轉的“瓶頸”是在銷售渠道的哪個環(huán)節(jié)。庫存周轉次數(shù)的計算公式如下：庫存周轉次數(shù)=年銷售額/年平均庫存值還可以細分為：原材料庫存周轉

10、次數(shù)=年材料消耗額/ 年原材料平均庫存值在制品庫存周轉次數(shù)=生產產值/ 在制品平均庫存值成品庫存周轉次數(shù)=年銷售額/成品年平均庫存值庫存周轉次數(shù)在不同行業(yè)的企業(yè)里變化幅度很大，即使同一行業(yè)的不同規(guī)模企業(yè)也有很大差異?？傮w來說，庫存周轉次數(shù)越大表明企業(yè)的庫存控制越有效，但有時客戶訂貨時卻不能馬上得到貨物，這就降低了客戶服務水平。企業(yè)要想增大庫存周轉次數(shù)并維持原有的客戶服務水平，就必須使用快速、可靠的運輸方式，優(yōu)化訂單處理程序，來降低安全庫存，達到增大庫存周轉次數(shù)的目的。對企業(yè)各環(huán)節(jié)、各種產品的庫存周轉次數(shù)進行分析評價，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的問題所在。4-2-4 庫存量的控制方法傳統(tǒng)的庫存量控制

11、方法包括確定條件和不確定條件下的經濟訂貨批量法（ EOQ ） 、固定訂貨周期法等數(shù)學模型方法。在企業(yè)的決策中，少數(shù)幾個關鍵性因素通常起決定作用，決策模型為了突出這些因素，就必須對現(xiàn)實進行抽象，做出許多假設，忽略次要因素，簡化決策過程。模型的假設條件決定了該模型的復雜程度和精確程度。一般來講，假設條件越簡化、 越脫離現(xiàn)實，這個模型越容易理解、容易操作，但其結果往往不太精確。決策者必須在復雜程度和精確程度之間進行權衡，在不脫離現(xiàn)實太遠的前提下， 使模型盡可能地簡單明了。在今天的經濟環(huán)境中，企業(yè)的生產目標、生產組織結構、生產方式和方法都發(fā)生了巨大的變化，同時也對傳統(tǒng)的庫存管理方法提出了挑戰(zhàn)。隨著計算

12、機技術的發(fā)展， 創(chuàng)新性的現(xiàn)代庫存管理方法得到普及和推廣。這些方法包括物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRP H）、分銷資源計劃（DRP）和及時方法（JIT ） ,1 、庫存成本庫存成本的構成主要包括四個方面，即庫存持有成本、訂貨或生產準備成本、缺貨成本和在途庫存儲存成本。1）庫存持有成本。庫存持有成本是指為保持庫存而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動成本。固定成本與庫存數(shù)量的多少無關，如倉庫折舊、倉庫職工的固定月工資等；變動成本與庫存數(shù)量的多少有關，如庫存占用資金的應計利息、破損和變質損失、安全費用等。變動成本主要包括以下四項成本: 資金占用成本、存儲空間成本、庫存服務成本和庫存風險成

13、本。 資金占用成本。資金占用成本有時也稱為利息成本或機會成本，是庫存資本的隱含價值。資金占用成本反映失去的盈利能力。如果資金投人其他方面，就會要求取得投資回報，因此資金占用成本就是這種尚未獲得的回報的費用。一般來說，資金占用成本是庫存持有成本的一個最大組成部分，通常用持有庫存的貨幣價值的百分比來表示。也有用確定企業(yè)新投資最低回報率的計算資金占用成本的。 存儲空間成本。這項成本包括與產品運入、運出倉庫有關的搬運成本以及儲存成本，如租賃、取暖、照明等，即實物存儲與搬運成本。這項成本將隨情況不同而有很大變化。例如，原材料經常是直接從火車卸貨并露天存儲，而產成品則要求更安全的搬運設備及更復雜的存儲設備

14、。存儲空間成本僅隨庫存水平的提高或降低而增加或減少。如果利用公共倉庫，有關搬運及存儲的所有成本將直接隨庫存的數(shù)量而變化，在做庫存決策時，這些成本都要考慮。如果利用自有倉庫，大部分存儲空間成本是固定的（ 例如建筑物的折舊） 。 庫存服務成本。這項成本主要指安全及稅金。根據(jù)產品的價值和類型，產品丟失或損壞的風險高，就需要較高的風險金。另外，許多國家將庫存列入應稅的財產，高水平庫存導致高稅費。安全及稅金將隨產品不同而有很大變化，但在計算存貨儲存成本時，必須要考慮它們。 庫存風險成本。作為庫存持有成本的最后一個主要組成部分的庫存風險成本，反映了一種非常現(xiàn)實的可能性，即由于企業(yè)無法控制的原因，造成的庫存

15、貶值。由于庫存持有成本中的固定成本是相對固定的，與庫存數(shù)量無直接關系，它不影響庫存控制的決策，所以我們可以通過以下步驟計算（單一庫存產品的）庫存持有成本：第一步，確定這種庫存產品的價值，其中先進先出法（FIF0） 、后進先出法（LIF0） 或平均成本法是常用的方法。因為無論提高或降低庫存水平與庫存價值的變動成本相關，而與固定成本無關，因此，與庫存決策最相關的產品價值是產品的買價或目前進人企業(yè)物流系統(tǒng)的產品的可變制造成本。第二步，估算每一項儲存成本占產品價值的百分比， 然后將各百分比數(shù)相加, 得到庫存持有成本占產品價值的比例，這樣儲存成本就用庫存價值百分比來表 小，例如下表4-4所小。表4-4庫

16、存持有成本的確定成本類別成本占庫存價值的百分比倉儲成本：倉庫租金、折舊、作業(yè)成本、稅收、安全材料處理成本：設備租金、折舊、能源、作業(yè)成本進行額外處理的勞動力成本：投資成本：借貸成本、稅收、庫存安全被偷竊、積壓和廢舊庫存6% (3%-10%3% (1%-3.5%3% (3%-5% 11% (6%-24% 3% (2%-5%所有的持有成本26%最后，用全部儲存成本（產品價值的百分比）乘以產品價值，這樣就估算出 保管一定數(shù)量庫存的年成本。2）訂貨或生產準備成本。訂貨成本或生產準備成本，是指企業(yè)向外部的供應商發(fā)出采購訂單的成本或 指企業(yè)內部的生產準備成本。訂貨成本。是指企業(yè)為了實現(xiàn)一次訂貨而進行的各種

17、活動的費用，包括處 理訂貨的差旅費、郵資、電報電話費、文書等支出。訂貨成本中有一部分與訂貨 次數(shù)無關，如常設采購機構的基本開支等， 稱為訂貨的固定成本；另一部分與訂 貨的次數(shù)有關，如差旅費、郵資等，稱為訂貨的變動成本。具體來講，訂貨成本 包括與下列活動相關的費用：* 檢查存貨水平；* 編制并提出訂貨申請；* 對多個供應商進行調查比較，選擇最合適的供貨商；* 填寫并發(fā)出訂貨單；* 填寫、核對收貨單；* 驗收發(fā)來的貨物；* 籌備資金并進行付款。這些成本很容易被忽視，但在考慮涉及訂貨、收貨的全部活動時，這些成本 很重要。生產準備成本。是指當庫存的某些產品不由外部供應而是企業(yè)自己生產時， 企業(yè)為生產一

18、批貨物而進行改線準備的成本。其中更換模、夾具需要的工時或添 置某些專用設備等屬于固定成本，與生產產品的數(shù)量有關的費用如材料費、加工 費等屬于變動成本。庫存持有成本與訂貨成本的關系。訂貨成本和持有成本隨著訂貨次數(shù)或訂貨 規(guī)模的變化而呈反方向變化，起初隨著訂貨批量的增加，訂貨成本的下降比持有 成本的增加要快，即訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要多，使得總成本下降。當訂貨批量增加到某一點時，訂貨成本的邊際節(jié)約額與持有成本的 邊際增加額相等，這時總成本最小。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本 的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導致總成本不斷增加?？傊?，隨著訂貨規(guī)模（或生產數(shù)量）的增

19、加，持有成本增加，而訂貨（或生產準備）成本降低，總成本線呈U形。其關系如圖4-24所示3）缺貨成本。4- 4-24存貨成本與訂貨規(guī)模的關系總成由儲隔微應中斷而造成的損庫存決策中另一案主要成本是加失，包括原材料供應布斷造成的停X損失、/產成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失 料來解決庫存材料的中K（還應包括雁!喉失）；如果生產企業(yè)以緊急采購代用材購成本大于正常采購成Z 皿&斤之急,）。當一種產品心現(xiàn)為冷臉嗯入成本（緊急采 .'一時，戶小會購買謊爭對手接或長期成本。在供應物流方面, 空閑甚至關閉全部生產設備。的產品，那么就對企業(yè)產生直接利潤損失，如果失去客戶，還可能為

20、企業(yè)造成問 原材料或皿誦酸像配件的缺貨，意味著機器2、經濟訂貨批量（EOQ）模型1）庫存周期。庫存總成本最小的訂貨量稱為經濟訂貨批量（Economic Order Quantity ,EOQ）。經濟訂貨批量模型示見圖 4-25所示，圖中Q為訂貨量。這里描述了三個庫存周期，每一周期都以Q個單位為開始，它是固定訂貨批量。剛收到訂貨時, 庫存水準為Q個單位，物品按斜率為負值的斜線表示的某一固定需求率 R出庫當庫存量降至再訂貨點時，就按Q單位發(fā)出一批新的訂貨，經過一固定的提前期 后，貨物便到達入庫。這是一個經濟訂貨批量模型在確定性條件下應用的例子。圖4-25經濟訂貨批量模型為何時N勾固定批I訂貨點*以

21、提前和久 長度為基疝為0安全度布鬢一2 ）簡單EOQ模訂貨提前期卜充時基本假設如下:Io提供一個信號，在企業(yè)庫存管理中，再訂貨被補充或制造固定批量所需的時間簡單EOQ模型的時間需求量確定并已知，整個周期內的需求是均衡的供貨周期固定并已知集中到貨。而不是陸續(xù)入庫不允許缺貨，能滿足所有需求。購買價格或運輸費率等是固定的，與訂貨的數(shù)量、時間無關沒有在途庫存。只有一項產品庫存，或雖有多種庫存，但各不相關 資金可用性無限制。前四條假設密切相關，是確定性條件成立的基本前提。在每一相關時間問隔 （每天、每周或每月）需求是已知的并與時間成線性關系。庫存消耗的速率是固定 的，補充庫存所需時間長度是已知的，換句話

22、說，訂貨與收貨之間的提前時間是 固定的，這表明在原有庫存用完之前所訂貨物剛好到達，因此不需考慮缺貨情況 及缺貨損失。對于價格固定的假設表明沒有價格折扣，而且價格相對穩(wěn)定，無在途庫存假設意味著貨物以買方工廠交貨價為基礎購買（購買價格包含運費）并以賣方工廠交貨價（買方負責運輸）出售。這表明企業(yè)在購貨時，直到收到所買貨物 才擁有所有權；在銷貨時，貨物所有權在產品離開工廠或裝運點就轉移了。如果做出這些假設，企業(yè)就不用負責在途貨物，即沒有在途存貨儲存成本。許多企業(yè) 庫存有多種產品，單項物品的假設并沒有脫離現(xiàn)實，可以對每一項重要的庫存產品單獨作EOQ決策。但由于沒有考慮各種產品之間的相互作用，所以和現(xiàn)實會

23、有一定的差距。資金的可用性在一些情況下是非常重要的，如果對庫存的資金有 某些限制，可作為批量模型一個約束條件。在以上假設前提下，簡單EOQ模型只考慮兩類成本：庫存持有成本與訂貨或生產準備成本。簡單模型的決策涉及兩種成本之間的權衡分析。如圖 4-2-2所示，庫 存持有成本隨訂貨批量的增加而線性增加， 如果只考慮庫存持有成本，則訂貨批 量越小越好。而總訂貨成本隨訂貨批量的增加而減少，如果只考慮訂貨成本，則訂貨批量越大越好。因此，應權衡考慮兩種成本，使總成本達到最小的訂貨批量 即為最優(yōu)訂貨批量。3）數(shù)學描述。為了建立EOQ模型，首先假定以下變量：D R:每年的需求量（件）Q :訂貨批量（件）C :每

24、次的訂貨成本或生產準備成本（元/每次訂貨）P :每件商品的價值（元/件）F :每件商品的年持有成本占商品價值的百分比（）K = P F :每件商品的年儲存成本（元/件）t:時間（天數(shù)）TC :年庫存總成本（元）已知上述假設，年總成本可由下面公式表示：TC =DPDC QK為了獲得使總成本達到最小的Q,即經濟訂貨批量，將TC函數(shù)對Q微分:EOQ2CD5或 EOQ =2CDPF例題1:某企業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保管費率為20%每次訂貨成本為300元，根據(jù)EOQ公式，該企業(yè)原材料 A的經濟訂購批量為600單位，庫存總成本為13200元，計算過程如下:QKD2 12

25、00 30010 20%= 600 （單位）DCTC = DP QQK2=1200 10200 10 20%+2. 1200 300= 13200 （元）4 ）再訂貨點。除了要知道訂貨多少之外，還必須知道什么時候訂貨，這就是再訂貨點。在確定性條件下，在補充期或提前期需要足夠的庫存，因此如果提前期已知，可以用提前期乘上日需求量來確定再訂貨點。假設訂貨補充期或提前期為10天，已知每天的需求量是10個單位，那么提 前訂貨點是100單位（10天X 10單位/大）。5 ）對基本EOQ模型的調整允許缺貨的經濟訂購批量：在實際生產經營活動中，因為多種因素影響，使訂貨到達時間或每日消耗量 不可能穩(wěn)定不變，缺貨

26、現(xiàn)象難免出現(xiàn)。允許缺貨經濟訂貨批量是指訂貨費、保管 費和缺貨費最小時的批量，計算公式為：式中：C1 保管費用；C2 缺貨費用;C3 訂貨費用；D例題2:某企業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保 管費率為20%每次訂貨成本為300元，允許缺貨，且年缺貨損失費0.3元，若 其他條件不變，允許缺貨的經濟訂貨批量為 1661單位，計算過程如下：EOQ=.2C3. C1 C2 ,.2 300 120010 20% 0.3=1661 （單位）1 C1 ； C2, 10 20%0.3有批量折扣的經濟訂貨批量：任何負責購買產品或運輸服務的經營者都經常面臨價格折扣的問題。價格折 扣可以是

27、一次購買大批量商品的減價，也可以是運輸大批貨物，其單位運價較低， 或兩者兼而有之。大批購買的結果將是手中有大量庫存而訂貨費用會降低?，F(xiàn)在的問題是如果供應方提供折價，大批最購買是否有優(yōu)勢。解決這一問題 的步驟如下：第一步，計算每種價格 pi下的EOQj第二步，淘汰不可行的 EOQj?！安豢尚小笔侵赴凑諆r格 pi計算出的經濟訂貨批量未達到pi所要求的最低訂貨批量第三步，計算可行的EOQi的年總成本tc （含產品買價）。第四步，找出所有的折扣臨界批量，按折扣價格計算年總成本 TC （含產品買 價）0第五步，比較三、四步求出的所有總成本 TC,找出最小值，相應的訂貨批 量就是經濟訂貨批量。例題3:某企

28、業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保 管費率為20%每次訂貨成本為300元，供應商的數(shù)量折扣條件是：如果訂貨量 小于650單位，每單位為10元，訂貨量大于650單位時，每單位為9元。如果該企業(yè)按折扣價批量訂貨，其他條件不變，則庫存總成本為11938元，最佳采購批量為632單位，計算過程如下：TC = DPDC QKQ 21200 300 650 9 20%=1200 9 6502= 11938 （元）Q9-Kd =600 10 20%22 1200 300 “c（單位）6329 20%但是，由于632單位的訂貨批量小于供應商 650的折扣下限，所以該企業(yè)不 可能按632

29、單位進行采購，其最低的折扣訂貨批量應該是650單位。如果折扣單價為8元，其他條件不變，則該企業(yè)的經濟訂貨批量為670單位, 大于折扣下限650單位，所以按670單位訂貨。在運輸費用由買方支付的情況下，當增大運量可以得到運價上的折扣時，就 需要考慮是否加大訂貨批量。簡單的方法是將無運價折扣的庫存總成本和有折扣 的庫存總成本進行對比，選擇總成本最低的方案。例題4:某企業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保 管費率為20%每次訂貨成本為300元，訂貨批量小于800單位，運輸費率為1 元/單位，訂貨批量大于或等于800單位時，運輸費率為0.75元，如果其他條件 不變，由于按照80

30、0單位訂貨可以使庫存總成本節(jié)約 250元，所以，最佳訂貨批 量應為800單位，計算過程如下：無運價折扣的EOQ庫存總成本=庫存持有成本+訂貨成本+運輸成本12001200 300 1 1200 =2400600（元）有運輸折扣的EOQ庫存總成本=庫存持有成本+訂貨成本+運輸成本800 10 20% . 1200 300 0.75 1200 = 2150 2800（元）無運價折扣的EOQ庫存總成本-有運輸折扣的EOQ庫存總成本=250 （元）3、訂貨點法（定量訂貨方式）所謂訂貨點法，是指庫存量下降到一定水平（訂貨點）時，按固定的訂貨數(shù) 量進行訂貨的方式。該方法的關鍵在于計算出訂貨點的儲備量，對于

31、某種物品來 說，當訂貨點和訂貨量確定后，就可以實現(xiàn)庫存的自動管理。訂貨點的計算公式：訂貨點=平均日需求量父平均訂貨周期+安全量1）訂貨點法的優(yōu)點： 管理簡便，訂貨時間和訂貨量不受人為判斷的影響，保證庫存管理的準 確性；由于訂貨量一定，便于安排庫內的作業(yè)活動，節(jié)約理貨費用；便于按經濟訂貨批量訂貨，節(jié)約庫存總成本。2）訂貨點法的缺點： 不便于對庫存進行嚴格的管理； 訂貨之前的各項計劃比較復雜。3）訂貨點法白適用范圍：單價比較便宜，而且不便于少量訂貨的物品，如螺栓、螺母； 需求預測比較困難的物品； 品種數(shù)量多，庫存管理事務量大的物品； 消費量計算復雜的物品；通用性強，需求總量比較穩(wěn)定的物品等。案例：

32、全能五金供應公司的庫存決策全能五金供應公司（Complete Hardware Supply.Inc , CHS）勺總部座落在俄 亥俄州的克利夫蘭，蒂姆奧黑爾先生是該公司分銷部經理。CHS一直采用的經營方法是從全國各地的供應商那里采購種類繁多的五金制品，然后向俄亥俄州東北部地區(qū)的地方五金店分銷。地方五金店的訂單由CHS&克利夫蘭的倉庫履行。以前，蒂姆使用再訂貨點法（Q系統(tǒng)）確定向供應商再次訂購的數(shù)量，并控制庫存 水平。但是，CHS最近被統(tǒng)一公司（Consolidated , Inc）收購。統(tǒng)一公司的管理 人員堅持認為要制定嚴格的管理制度來限制CHS 勺庫存投資。為解決新的庫存資金限額問

33、題，蒂姆從 500種產品中選擇了 30種具有代表性的產品進行分析。他收集的關于需求、產品價值和提前期的數(shù)據(jù)如表4-4所示表4-4產品需求、產品價值和提前期產品序號周需求預測周需求預測誤差 標準差單價（美圓）提前期（天）118637. 9310. 529285. 0610. 53113301. 32110. 542052. 419. 55725. 1910. 564901010. 5119. 5744112. 3610. 0868231. 3010. 0948157. 38110. 010719. 6910. 011621. 3810. 012413. 25 110. 01399227. 799

34、. 514615. 4816. 9153119. 04 :16. 916722. 0316. 9176256. 9713. 0183121. 65 :16. 91914456. 2811. 4205119. 8510. 0注：預測誤差近似服從正態(tài)分布含到克利夫蘭的運輸費用，平均為 5%提前期是工作日平均天數(shù)，設每周5天工作日企業(yè)準備和傳輸1份采購訂單成本是15美元。企業(yè)的年庫存持有成本是25% 或每周0.0048(25%/52)?，F(xiàn)在，蒂姆將提前期內的現(xiàn)貨供應比率設定為 98%來 控制客戶服務水平，該比率是在征求銷售人員意見后設定的。這30種產品來自全國各地的供應商，起運地如下表 4-5所示表

35、4-5產品供應商起運地及到CHS的距離產品號供應冏起運地至ij CHS勺距離/mile1、 2、 3、 5、 22、 23紐約州紐約市4714、6、13俄亥俄州克利夫蘭257、8、9、10、11、12、20、30伊利諾依州芝加哥34819、24、29佐治亞州亞特蘭大72814、15、16、18、25、26、27、28加利福尼亞州洛杉磯238217、21得克薩斯州達拉斯1189注：大致的公路距離。補貨的提前期由三個部分組成：準備和傳輸訂單的時間；供應商履行訂單的 時間；和將貨物運送到克利夫蘭的時間。目前，訂單是手工準備的，經郵寄到達 供應商處。準備訂單需要2天時間，郵寄需要2天時間。貨物用卡車送

36、到 CHS 每運送300ft大約需要1天。供應商履行訂單需要5個工作日。將統(tǒng)一公司的資金限額分攤到所有產品上，這30種產品的總資金不能超過18000美元。但蒂姆認為，要保持收入不變，每年的缺貨比率不能高于現(xiàn)在。身處困境，蒂姆面臨的問題是采取以下哪些措施來降低庫存水平:* 更快地傳輸訂單。* 要求供應商使用更快的運輸方式。* 降低預測誤差。* 犧牲一定的客戶服務水平。蒂姆可以購買一臺價值1500美元的傳真機(壽命5年)，使訂單傳輸時間縮 短為幾秒鐘。不過，他估計，采購訂單的成本將由于電話費用從15美元漲到17美元，如果與聯(lián)合包裹服務公司 UP鏘定特殊協(xié)議，可以保證到美國各地的遞送服務在2天時間之

37、內完成。這將對運距在600ft以上的貨物產生影響，產品價格 會增加5%最后，蒂姆還可購買價值50000美元的新型預測軟件。他希望軟件被應用后， 預測誤差能降低30%4、固定訂貨周期法（定期訂貨方式）這種方法的特點是按照固定的時間周期來訂貨 （一個月或一周等），而訂貨 數(shù)量則是變化的。一般都是事先依據(jù)對產品需求量的預測， 確定一個比較恰當?shù)?最高庫存額，在每個周期將要結束時，對存貨進行盤點，決定訂貨量，貨物到達 后的庫存量剛好到達原定的最高庫存額。與EOQ方法相比，這種方法不必嚴格跟蹤庫存水平，減少了庫存登記費用和盤點次數(shù)。價值較低的商品可以大批量購買， 也不必關心日常的庫存量，只要 定期補充就

38、可以了。食品店就經常使用這種方法，有些食品每天進貨， 有些每周 進一次，另一些可能每月才進一次貨。如果需求和訂貨提前期是確定的，并且可以提前知道，那么使用固定訂貨周 期法時，每周期的訂貨量是一樣的。如果需求和訂貨提前期都不確定，那么每周 期的訂貨量就是需求和訂貨提前期的函數(shù)。這種方法的關鍵在于確定訂貨周期，訂貨周期是指提出訂貨、發(fā)出訂貨通知， 直至收到訂貨的時間間隔。采用這種庫存管理的方法進行訂貨時，需要預先掌握 每個時期內訂貨點的庫存量，L 平均訂貨時間；D平均日需求量；T 訂貨間隔時間；S安全儲備量；Q0 現(xiàn)有庫存量；Q1 已訂未達量；1）定期訂貨法的適用范圍： 消費金額高，需要實施嚴密管

39、理的重要物品； 根據(jù)市場的狀況和經營方針，需要經常調整生產或采購數(shù)量的物品； 需求量變動幅度大，而且變動具有周期性，可以正確判斷的物品； 建筑工程、出口等可以確定的物品；設計變更風險大的物品；多種商品采購可以節(jié)省費用的情況； 同一品種物品分散保管、同一品種物品向多家供貨商訂貨、批量訂貨分期入庫等訂貨、保管、入庫不規(guī)則的物品；需要定期制造的物品等。5、安全庫存許多企業(yè)都會考慮保持一定數(shù)量的安全庫存，即緩沖庫存以防在需求或提前期方面的不確定性。但是困難在于確定什么時候需要保持多少安全庫存。安全庫存太多意味著多余的庫存，而安全庫存不足則意味著缺貨或失銷。安全庫存每一追加的增量都造成效益的遞減。超過期

40、望需求量的第一個單位的安全庫存所提供的防止缺貨的預防效能的增值最大，第二個單位所提供的預防效能比第一個單位稍小，依次類推。如果安全庫存量增加，那么缺貨概率就會減少。 在某一安全存貨水平，儲存額外數(shù)量的成本加期望缺貨成本會有一個最小值，這個水平就是最優(yōu)水平。高于或低于這個水平，都將產生損失。零售業(yè)保持安全庫存可以在用戶的需求率不規(guī)律或不可預測的情況下，有能力供應他們。生產企業(yè)保持產成品安全庫存可以在零售和中轉倉庫的需求量超過平均值時有能力補充他們的庫存，半成品的額外庫存可以在工作負荷不平衡的情況下， 使各制造部門間的生產正?；?。準備這些追加庫存是要不失時機地為客戶及內部需要服務，以保證企業(yè)的長期

41、效益。1）缺貨成本計算。缺貨成本是由于外部和內部供應發(fā)生了中斷而產生的。當企業(yè)的客戶得不到全部訂貨時，叫做外部短缺；而當企業(yè)內部某個部門得不到全部訂貨時，叫做內部短缺。如果發(fā)生外部短缺，將導致以下情況發(fā)生延期交貨、失銷、失去客戶的情況。下面分別討論這三種情況。 延期交貨。延期交貨可以有兩種形式，或者缺貨商品可以在下次規(guī)則訂貨中得到補充，或者利用快速延期交貨。如果客戶愿意等到下一個規(guī)則訂貨，那么公司實際上沒有什么損失。但如果經常缺貨，客戶可能就會轉向其他供貨商。如果缺貨商品延期交貨，那么就會發(fā)生特殊訂單處理和運輸費用，延期交貨的特殊訂單處理費用要比普通處理費用高。由于延期交貨經常是小規(guī)模裝運，運

42、輸費率相對要高，而且， 延期交貨的商品可能需要從另一地區(qū)的一個工廠倉庫供貨，進行長距離運輸，。另外，需要利用速度快、收費高的運輸方式運送延期交貨商品。因此，延期交貨成本可根據(jù)額外訂單處理費用和額外運費來計算。 失銷。盡管一些客戶可以允許延期交貨，但是仍有一些客戶會轉向其他供貨商， 換句話說，許多公司都有生產替代產品的競爭者，當一個供貨商沒有客戶所需的產品時，客戶就會從其他供貨商那里訂貨，在這種情況下，缺貨導致失銷。對于賣方的直接損失是這種產品的利潤損失。這樣，可以通過計算這種產品的利潤乘以客戶的訂貨數(shù)量來確定直接損失。關于失銷，需要指出以下三點:首先，除了利潤的損失，還包括當初負責這筆業(yè)務的銷

43、售人員的精力浪費，這就是機會損失。其次，很難確定在一些情況下的失銷總量。例如，許多客戶習慣電話訂貨，在這種情況下，客戶只是詢問是否有貨，而未指明要訂貨多少，如果這種產品沒貨，那么客戶就不會說明需要多少，賣方也就不會知道損失的總量。第三，很難估計一次缺貨對未來銷售的影響。 失去客戶。由于缺貨，客戶永遠轉向另一個供貨商。失去了客戶，企業(yè)也就失去了未來一系列收入，這種缺貨造成的損失很難估計，需要用管理科學的技術以及市場營銷的研究方法來分析和計算。除了利潤損失，還有由于缺貨造成的信譽損失。信譽很難度量，在庫存決策中常被忽略，但它對未來銷售及企業(yè)經營活動非常重要。為了確定需要保持多少庫存，有必要確定如果

44、發(fā)生缺貨而造成的損失。第一步，分析發(fā)生缺貨可能產生的后果，包括：延期交貨、失銷和失去客戶。第二步，計算與可能結果相關的成本，即利潤損失。最后，計算一次缺貨的損失。如果增加庫存的成本少于一次缺貨的損失，那么就應增加庫存以避免缺貨。如果發(fā)生內部短缺，則可能導致生產損失 （人員和機器的閑置）和完工期的 延誤。如果由于某項物品短缺而引起整個生產線停工，這時的缺貨成本可能非常 高。尤其對于實施及時管理的企業(yè)來說更是這樣。 為了對安全庫存量做出最好的 決策，制造企業(yè)應該對由于原材料或零配件缺貨造成停產的成本有全面的理解。 首先確定每小時或每天的生產率，然后計算停產造成的產量減少，最后得出利潤 的損失量。2

45、）安全庫存量的計算。對于安全庫存量的計算，可以根據(jù)顧客需求量變化、提前期固定，提前期變 化、顧客需求量固定或者兩者同時變化三種情況分別計算。需求量變化，提前期固定。假設需求的變化服從正態(tài)分布，由于提前期是固定的數(shù)值，因而可以根據(jù)正 態(tài)分布圖，直接求出在提前期內的需求分布均值和標準差， 或通過直接的期望預 測，以過去提前期內的需求情況為依據(jù)，確定需求的期望均值。在這種情況下， 安全庫存量的計算公式為：式中：d 提前期內的需求量的標準差；L 提前期的時間；z 一定客戶服務水平下需求量變化的安全系數(shù)，它可以根據(jù)預定的服務水平，由正態(tài)分布表查出。表 4-6是客戶服務水平與安全系數(shù)對應關 系的常用數(shù)據(jù)。

46、表4-6客戶服務水平與安全系數(shù)對應關系的常用數(shù)據(jù)服務水 平0. 99980. 990. 980. 950. 900. 800. 70安全系 數(shù)3. 52. 332. 051. 651. 290. 840. 53例題6:某超市的某種食用油平均日需求量為 1000瓶，并且食用油的需求情 況服從標準差為20瓶/天的正態(tài)分布，如果提前期是固定常數(shù)5天,如客戶服務 水平不低于95%那么可以計算出該食用油安全庫存量為 74瓶，計算過程如下：已知仃d =20瓶/天，L=5天，F(xiàn)（z）=95%,查表知z=1.65,代入公式S=z0 d JL =1.65父20黑 75 = 74 （瓶）2）需求量固定，提前期變化

47、。當提前期內的客戶需求情況固定不變，而提前期的長短隨機變化時，安全庫 存量的計算公式如下：式中：z一定客戶服務水平下需求量變化的安全系數(shù)；提前期的標準差;d提前期內的日需求量。例題7：某超市的某種飲料的日需求量為1000罐，提前期隨機變化且服從均 值為5天,標準差為1天的正態(tài)分布，如果客戶服務水平要達到 95%那么該種 飲料的安全庫存量不能低1650瓶，計算過程如下：已知仃L=1 天,d =1000瓶，F(xiàn)（z）=95%,查表知z = 1.65,代入公式S = zd<r L =1.65父1000父1=1650 （瓶）3）需求量和提前期都隨機變化。多數(shù)情況下需求量和提前期都是隨機變化的，如果

48、可以假設需求量和提前期 是相互獨立的，那么安全庫存量的計算公式如下：式中：仃d、仃L、z的含義同上；d提前期內平均日需求量；L 平均提前期。例題8:如果上述案例中這種飲料的需求量和提前期都隨機變化并服從正態(tài) 分布，且需求量和提前期相互獨立，日需求量 1000瓶，標準差為20瓶/天，平 均提前期為5天,標準差為1天，那么為了保證這種飲料在夏季的客戶服務水平 達到95%就需要保持不低于1652瓶的安全庫存，計算過程如下：已知 0 d =20 瓶/天，0rL =1 夭，d =1000瓶/天，F(xiàn)（z ）=95%,查表知 z =1.65, 代入公式S =z«d 2 L +d2CT 2 =1.6

49、5父、202父5+10002父12 =1652 （瓶）6、物料需求計劃 （MRP）MR中巴原料和零部件的需求看成是最終產品需求量的派生需求。其出發(fā)點是 要根據(jù)成品的需求，自動地計算出構成這些成品的部件、零件，以至原材料的相關需求量，然后根據(jù)成品的交貨期計算出各部件、 零件生產進度日程與外購件的 采購日程。換句話說，MRPS統(tǒng)依據(jù)主生產計劃、產品結構、庫存狀態(tài)來計算每 種材料的凈需求量，并把需求量分配到每個時期。MRP勺思想很早就產生了，但直到計算機產生、信息系統(tǒng)實施以后， MRPt真正得以廣泛應用。1） MR陳統(tǒng)的目標。MRPK統(tǒng)的目標是：保證在客戶需要或生產需要時，能夠立即提供足量的材料、零

50、部件、產成 品；保持盡可能低的庫存水平；合理安排采購、運輸、生產等活動，使各車間生產的零部件、外購件與裝 配的要求在時間與數(shù)量上精確銜接。因此，MR添統(tǒng)可以指明現(xiàn)在、未來某時的材料、零部件、產成品的庫存水 平。MR陳統(tǒng)的起點是需要多少最終產品，何時需要。然后再分解到每一種材料、 零部件，并確定需求時間。2） MRP勺輸入信息。MRPT三種輸入信息，即主生產計劃、產品結構信息和庫存狀態(tài)。主生產計劃。依據(jù)客戶訂單和需求預測，主生產計劃驅動整個MRP系統(tǒng)。主生產計劃描述了最終產品需要何時生產、何時裝配、何時交貨。產品生產計劃根據(jù)市場預測與用戶訂貨來確定，但它并不等同于預測，因為預測未考慮企業(yè)的生產能

51、力，而計劃則要進行生產能力平衡后才能確定; 預測的需求量可能隨時間起伏變化，而計劃可通過提高或降低庫存水平作為緩沖，使實際各周期生產量趨于一致，以達到均衡穩(wěn)定生產。產品主生產計劃是MRP 勺基本 輸入，MRP艮據(jù)主生產計劃展開，求出構成這些產品的零部件與材料在各周期的 需求量。產品結構信息。產品結構信息說明了生產或裝配一件最終產品所需要的材料、零部件的數(shù)量。結合最終產品的需求量就可以計算出各零部件的毛需求量，同時還能夠指出使用這些零部件的確切時間。產品結構信息還表明了各種零部件之間的數(shù)量關系，以及它們各自的重要程度。庫存狀態(tài)信息。庫存狀態(tài)信息應保存所有產品、零部件、 在制品、 原材料 （ 以下

52、統(tǒng)稱項目） 的庫存狀態(tài)信息，主要包括以下內容:當前庫存量。是指工廠倉庫中實際存放的可用庫存量。計劃入庫量（ 在途量） 。是指根據(jù)正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時間周期項目的人庫量。在這些項目入庫的那個周期內，把它們視為庫存可用量。提前期。是指執(zhí)行某項任務由開始到完成所消耗的時間。對采購件來說，是從向供應商提出對某個項目的訂貨，到該項目到貨入庫所消耗的時間; 對于制造或裝配件，是從下達工作單到制造或裝配完畢所消耗的時間。訂貨 （ 生產） 批量。是指在某個時間周期向供應商訂購（ 或要求生產部門生產 ） 某項目的數(shù)最。安全庫存量。是為了預防需求或供應方面不可預測的波動，在倉庫中經常應保持

53、的最低庫存數(shù)量。此外，還應保存組裝廢品系數(shù)、零件廢品系數(shù)、材料利用率等信息。3） MRPT作程序。MRPt先根據(jù)主生產計劃規(guī)定的最終產品需求總量和產品結構信息，對產品的需求進行分解，生成對部件、零件以及材料的毛需求量計劃。然后根據(jù)庫存狀態(tài)信息計算出個部件、零件及材料的凈需求量及期限，并發(fā)出訂單。4）輸出信息。MRP?序可以為管理者提供的信息主要有：訂貨數(shù)量和時間；是否需要改變所需產品的數(shù)量和時間；是否需要取消產品的需求；MRPC統(tǒng)自身的狀態(tài)等等。5） MRP（統(tǒng)的評價。只要建立了主生產計劃，MRP系統(tǒng)就可以確定不同時期的庫存計劃。MRP產 生材料需求計劃以滿足裝配或制造特定數(shù)量產成品的要求，因

54、此它是一種推動方式的系統(tǒng)。當對材料、零部件的需求是最終產品的派生需求時，MRR匕較適用。MR%從系統(tǒng)的角度來解決材料供應的。MRP（統(tǒng)的主要優(yōu)點在于： 維持合理的安全庫存，盡可能地降低庫存水平； 能夠較早地發(fā)現(xiàn)問題和可能發(fā)生的供應中斷，及早采取預防措施； 它的生產計劃是基于現(xiàn)實需求和對最終產品的預測； 它并不是孤立地考慮某一個設施，而是統(tǒng)籌考慮整個系統(tǒng)的訂貨量； 它適合于批量生產或間歇生產或裝配過程。MRP（統(tǒng)的不足之處在于： 在使用中，它是高度計算機化的，難以調整； 降低庫存導致的小批量購買使訂貨成本和運輸成本增大； 它對短期的需求變動不如再訂貨點法敏感； 系統(tǒng)很復雜，有時不像預想的那樣有效。7、制造資源計劃（MRPII）生產管理系統(tǒng)是企業(yè)經營管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與其他子系統(tǒng)，尤其是經營與財務子系統(tǒng)有著密切的聯(lián)系。在對 MRRS行研究，并吸取精華、克服缺 點以后，制造資源計劃（MRPII）應運而生。在MRPI成對生產的計劃與控制基礎 上，進一步擴展，將經營、財務與生產管理子系統(tǒng)相結合，形成制造資源計劃。