1、供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)一、注意下列概念1.供應(yīng)鏈管理：就是運用集成的管理思想和方法對供應(yīng)鏈的信息流、物流、資金流進行合理計劃、協(xié)調(diào)與控制，實現(xiàn)在正確的時間、地點，將正確的需求按照正確的數(shù)量交給正確客戶的過程2. 安全庫存(Safety Stock)：是指在給定期間內(nèi)為滿足需求而持有的超過預(yù)測數(shù)量的庫存。3. 延遲邊界：將整個生產(chǎn)流程分為通用化過程和定制化過程，兩個階段的結(jié)合面稱之為延遲邊界。4. 準時采購策略(JIT)：主要通過實現(xiàn)庫存最小化和消除浪費來推進供應(yīng)鏈實施精益管理策略。5. 第三方物流：是指將其物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流企業(yè)，并通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，管理和控制物流過程

2、的一種物流運作與管理方式。6. 牛鞭效應(yīng)：是指需求信息從最終用戶開始沿供應(yīng)鏈向零售商、分銷商、制造商至供應(yīng)商傳遞過程出現(xiàn)波動性逐級放大現(xiàn)象。7. 剪裁式配送模式：是指針對顧客和產(chǎn)品的特點，通過綜合運用各種運輸網(wǎng)絡(luò)和運輸工具，降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)性。8. 經(jīng)濟訂貨批量(Economic Oder Quantity)：是指使庫存持有成本，訂貨成本和缺貨成本之和達到最小的采購量。9. 業(yè)務(wù)外包：依據(jù)服務(wù)協(xié)議，將某項服務(wù)的持續(xù)管理責任轉(zhuǎn)嫁給第三者執(zhí)行。10. 分銷網(wǎng)絡(luò)A.基于組織：某種產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程所經(jīng)過的一切所得所有權(quán)或協(xié)助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的組織或個人。B.基于過程：某種產(chǎn)品從生

3、產(chǎn)者向最終消費者或產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的途徑。C.網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成：分銷網(wǎng)絡(luò)主要由生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機構(gòu)、代理商、批發(fā)商、零售商和生產(chǎn)者與消費者等組織構(gòu)成。11. 物流配送網(wǎng)絡(luò)：是物流過程中相互聯(lián)系的組織與設(shè)施的集合。12. 定量庫存控制策略：A.定量庫存控制(Quantitative Inventory Control)是庫存控制的主要策略。B.在每次物資出庫時，均盤點庫存剩余物資檢查庫存量是否低于預(yù)定的訂貨點，如果低于，將發(fā)出采購命令。C.每次訂購量(Ordering Quantity)是固定的，相鄰兩次訂貨的時間間隔是不固定的。因此，在定量庫存控制策略下需要作出決策的是

4、訂購數(shù)量和訂購時間即再訂貨點。二、考慮下列問題1.準時采購策略的優(yōu)點與不足。A.保證零部件質(zhì)量的一致性。B.節(jié)約資源。減少供應(yīng)商可以節(jié)省時間、人力及財力等資源。C.降低成本。向同一供應(yīng)商采購物料數(shù)量越多，采購成本就越低。D.維持長期合作關(guān)系。鼓勵供應(yīng)商對采購商的忠誠度，減少采購商的零部件中斷供應(yīng)的風險。E.任何一個供應(yīng)商的停工都可能對企業(yè)正常運行造成巨大損失。2.牛鞭效應(yīng)的成因。3.業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢與風險。A.業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢：第一方B.業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢：第三方C.業(yè)務(wù)外包的風險:4.庫存控制的重要性。A.庫存(Inventory)是用來滿足當前或?qū)硇枨蟮拇鎯Y源。原材料、半成品和產(chǎn)品都是庫存的形

5、式。B.庫存所占用的資金一般要占公司現(xiàn)金總投資的50%。降低庫存，減少成本已成為庫存控制的重要目標。另一方面，頻繁出現(xiàn)的存貨短缺(stock outs)已不能滿足顧客的需求。C.公司的庫存管理目標需要在庫存水平與高產(chǎn)品可獲性之間尋求平衡。5.供應(yīng)鏈管理的特征A.從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理。供應(yīng)鏈管理使物流作為顧客服務(wù)項目在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要作用，表現(xiàn)為供應(yīng)鏈管理不僅在創(chuàng)造價值，甚至決定了整個商品價值的實現(xiàn)。B.從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理。供應(yīng)鏈從原材料到滿足客戶需求的整個過程涉及多個經(jīng)濟主體，要求對整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)全過程進行綜合管理，這就必須跨領(lǐng)域、跨職能部門對物流活動進行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。C.從

6、交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理。從整個供應(yīng)鏈的角度對物流活動進行有效管理，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來溝通協(xié)調(diào)各自的物流管理系統(tǒng)，來提高整個供應(yīng)鏈效率。D.從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理。供應(yīng)鏈管理要求適時、有效地指揮實施各種物流活動并加以管理和控制，這使企業(yè)物流管理部門，不僅是商品管理者，更是流通信息的管理者。6.分銷網(wǎng)絡(luò)的組織形態(tài)。7.供應(yīng)鏈管理延遲策略與集成策略差異。供應(yīng)鏈管理策略：三、注意下列理論1.從成本角度論述電子商務(wù)對分銷網(wǎng)絡(luò)的影響。2.分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的過程3.供應(yīng)商選擇的過程。四、注意下列計算問題1.基本經(jīng)濟訂貨批量模型與考慮數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量模型。經(jīng)濟訂貨批量(Economic Oder

7、 Quantity)EOQ的基本模型:假設(shè)每年對庫存貨物的需求量為D；每次訂貨數(shù)量為Q；每次訂貨的固定成本為S；每年庫存持有成本比例為h；產(chǎn)品單位成本為C。年訂貨成本=年訂貨次數(shù)×每次訂貨成本= 年庫存持有成本=周轉(zhuǎn)庫存×年每單位持有成本比例×產(chǎn)品單位成本=年庫存總成本= 百思買例子：百思買公司對Deskpro電腦的月需求量為1000臺，每次訂貨的訂購、運輸和接受成本為4000美元；每臺電腦的進貨價為500美元，零售商的庫存持有成本占20%。計算結(jié)果如下EOQ：敏感性分析A.若百思買的訂貨批量為1100，比最優(yōu)訂貨批量增加10%，則年庫存成本由97980美元上升至

8、98636美元，僅增加0.6%。B.若百思買的電腦月需求量增長4倍，則最優(yōu)訂貨批量和年訂貨次數(shù)都將增加1倍，而平均流程時間減少了2倍。C.若百思買希望將最優(yōu)訂貨批量削減至200。為使削減后的批量成為最優(yōu)訂貨批量，則每次訂貨成本應(yīng)該減少到166.7美元。多種產(chǎn)品訂貨EOQA.在一次訂貨中通過集中多個產(chǎn)品、供應(yīng)商的補貨訂單，可使訂貨成本和運輸成本在各產(chǎn)品、供應(yīng)商之間分攤。但部分成本也會隨產(chǎn)品數(shù)量或裝載地數(shù)目增加而增加。B.設(shè)S為每次訂貨成本，與訂單產(chǎn)品品種無關(guān)；訂單中產(chǎn)品 的附加訂貨成本為 。則集中訂貨的訂購成本為 ，年度總成本為C.設(shè)為產(chǎn)品的年需求量；為產(chǎn)品的單位成本，則集中訂貨的最佳次數(shù)：；每

9、種產(chǎn)品的最優(yōu)訂貨批量：百思買例子A.百思買商店銷售三種型號電腦L、M、H，年需求量分別為12000、1200和120臺。單臺成本均為500元，每次訂貨的固定運輸成本為4000元。聯(lián)合采購時，每種電腦接收和存儲的附加成本為1000元。庫存持有成本比率為20%。百思買應(yīng)如何確定批量。B.如果每種產(chǎn)品分別訂購和運輸，每種產(chǎn)品的固定訂貨成本為5000(即4000+1000)元。百思買商店希望能夠聯(lián)合采購。多種產(chǎn)品訂貨EOQ：百思買例子A. 多產(chǎn)品分別訂貨批量B. 多產(chǎn)品聯(lián)合訂貨批量非即時存貨EOQA.若公司的訂單上產(chǎn)品數(shù)量不是按照訂單數(shù)量一次性到達，而是在數(shù)日或數(shù)周內(nèi)按一定速率到達，就需要類似于EOQ

10、的新模型決定批量。B.新模型即經(jīng)濟生產(chǎn)模型(production run model)應(yīng)適用于產(chǎn)品處于邊生產(chǎn)邊銷售，且生產(chǎn)的速率大于需求速率的情形。C.在生產(chǎn)過程中用準備成本(setup cost)代替訂貨成本，該成本用于設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備，包括安裝設(shè)備、設(shè)備調(diào)試及雇員的工資等費用。 D. 設(shè)每次生產(chǎn)的數(shù)量為Q；生產(chǎn)準備成本為S；每年庫存持有成本比例為h；產(chǎn)品單位成本為C；產(chǎn)品日生產(chǎn)速率為p；日需求速率為d。最大庫存量=日生產(chǎn)率X生產(chǎn)天數(shù)日需求率X生產(chǎn)天數(shù)生產(chǎn)數(shù)量Q的時間為Q/p，最大庫存為(p-d)* Q/p=Q*(1-d/p)；平均庫存量為年度總成本與最優(yōu)產(chǎn)量如下：;布朗制造例子A.布朗制造公司

11、批量生產(chǎn)冰箱，估計今年需求量10000臺，進行設(shè)備安裝調(diào)試等花費100美元，存儲成本每年每臺50美分。當設(shè)備運行起來后每天生產(chǎn)80臺，每天需求量預(yù)測為60臺。B.該公司每批冰箱產(chǎn)量應(yīng)用最優(yōu)生產(chǎn)批量公式計算可得4000臺；每個批量冰箱的生產(chǎn)周期為Q/p=4000/80=50天。數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量模型A.有數(shù)量折扣的情況下，訂購數(shù)量要滿足折扣的要求，并確定能夠獲得折扣的最小訂購數(shù)量。B.現(xiàn)實中，許多公司都提供數(shù)量折扣，典型的數(shù)量折扣如表所示。C.對每一種折扣價格(C)，計算EOQ；D.如果EOQ小于相應(yīng)的最小的數(shù)量折扣，則調(diào)整訂購數(shù)量Q為折扣所要求的最小數(shù)量；對每一個EOQ或調(diào)整后的Q，計算總

12、成本E.選擇具有最小成本的訂購數(shù)量。布拉斯百貨公司例子A.布拉斯百貨公司銷售玩具賽車。最近公司得到玩具賽車供應(yīng)商的數(shù)量折扣表如前所示。每次訂貨成本為49美元，每年對玩具賽車的需求為5000輛，單位產(chǎn)品庫存成本比例為0.2。B.計算每一折扣類型的經(jīng)濟訂貨批量：C. EOQ1數(shù)值在0999之間，不需要調(diào)整； EOQ2數(shù)值低于相應(yīng)折扣范圍10001999，將其調(diào)整為1000輛； EOQ3數(shù)值低于相應(yīng)折扣范圍2000或以上，將其調(diào)整為2000輛。2.提前期已知，需求不確定的再訂貨點模型ROP決定因素A.當庫存量下降到某一水平時，必需下達訂貨命令的時點稱為訂貨點(Reorder Point)。這時剩余庫

13、存量可滿足需求。B.決定訂貨點的因素是需求(Demand) 和提前期(Lead Time )，及當需求和提前期有不確定情況時需要的安全庫存水平。C.設(shè)第個周期()的需求服從和的正態(tài)分布。若個周期的每個周期需求都相對獨立，且服從和，則個周期內(nèi)總需求服從和的分布： D.設(shè)每期需求服從和；提前期服從和的正態(tài)分布。若每個周期需求都相對獨立，且服從和，則提前期內(nèi)總需求服從和的分布：需求與提前期已知的ROPA.當需求確定、提前期確定時，由于每個周期內(nèi)的需求量已知，訂貨提前期(單位:周)確定。因此，安全庫存量和訂貨點：B.當庫存下降到訂貨點以下時，就下達采購指令，采購量為，在時間長度后采購的貨物到達之前，庫

14、存下降為零。提前期已知的ROP A.已知訂貨至交貨期間的需求概率分布及每單位缺貨成本，可按期望缺貨成本與期望存儲成本之和最小確定再訂貨點。B.缺貨成本包括當前損失的銷售額，缺貨造成的將來銷售機會的損失和商譽損失。C.缺貨成本=短缺數(shù)量×每單位短缺成本×每年訂貨次數(shù)(在訂貨至交貨的期間ROP小于需求量)。例：ABCO公司的存儲成本每年每單位5美元，缺貨成本是每單位40美元，每年最優(yōu)訂貨次數(shù)為6次，重新訂貨期間的需求概率分布如下：ABCO公司的庫存問題變成風險決策問題。可選方案是ROP為30(方案1)、40(方案2)50(方案3)、60(方案4)、70(方案5)。計算每個方案的

15、期望缺貨成本與期望存儲成本之和，見下表。D.當短缺成本未知時，設(shè)提前期確定，每天需求服從正態(tài)分布 ，提前期(天)為，服務(wù)水平為，訂貨點為。有成立，變換得： 查找標準正態(tài)分布表可得： E.提前期(天)為L，服務(wù)水平為SL和需求標準差s對安全庫存ss的影響如圖：需求已知的ROP 設(shè)每天需求確定，每天需求為，提前期服從正態(tài)分布，服務(wù)水平為，訂貨點為 。有成立，變換得： 查找標準正態(tài)分布表可得：需求與提前期未知的ROP設(shè)每天需求服從，提前期服從，服務(wù)水平為，訂貨點為。有成立，變換得： 查找標準正態(tài)分布表可得：定期補貨的ROP設(shè)每天需求服從，提前期為，間隔期為，服務(wù)水平為，訂貨點為。有成立，變換得： 查

16、找標準正態(tài)分布表可得：戴爾PC例子戴爾PC的需求服從均值2500，標準差500的正態(tài)分布，其硬盤供應(yīng)商的平均補貨提前期為7天。戴爾對其硬盤庫存設(shè)定的SL為90%。若提前期的標準差為7天，戴爾公司必須持有安全庫存；如果戴爾公司與供應(yīng)商合作將提前期的標準差降低為0，計算其安全庫存量。計算提前期內(nèi)平均需求量=2500×7 =17500；需求標準差 =17550安全庫存 =1.282×17550=22491(個硬盤)；再訂貨點=39991，即當庫存量下降到39991個硬盤時，就必須發(fā)出訂貨命令。3.需求為離散分布的季節(jié)性產(chǎn)品訂貨批量決策問題離散需求分布的期望利潤法A.通過比較不同采

17、購量對應(yīng)的期望利潤，取期望利潤最大的采購量作為最佳采購量。B.設(shè)產(chǎn)品單位成本為 C，單位價格為 P，產(chǎn)品過期處理殘值為S(S<P)，則單位產(chǎn)品的銷售利潤為R=P-C，未銷售的單位損失為W=C-S。C.若p(D)為需求量D的概率，則采購量為Q的期望利潤E(Q)表示為：離散需求分布的期望損失法A.通過比較不同采購量對應(yīng)的期望損失，取期望損失最小的采購量作為最佳采購量。B.設(shè)產(chǎn)品單位成本為C，單位價格為P ，產(chǎn)品過期處理殘值為 S(S<P)，則未銷售的單位損失為W=C-S；超過需求的單位損失U=P-C。C.若為需求量D的概率，則采購量為Q的期望利潤E(Q)表示為： 離散需求分布的決策：元

18、宵銷售某商店預(yù)測今年元宵節(jié)元宵需求量的分布情況如下：已知袋元宵進價60元，商店零售價100元，如在元宵節(jié)之前不能售出，每袋元宵只能以30元價格處理。對該商店采購量進行決策。未消售的單位物品損失為W=C-S=30；若需求量大于采購量，則單位物品缺貨帶來的損失為U=P-C=40。解：用期望損失最小法進行決策，其過程如下：L(3000)=40×(4000-3000)×0.3+40× (5000-3000)×0.3+40×(6000-3000) ×0.2=12000 +24000+24000=60000L(4000)=30×(4000-3000)×0.2+40× (5000-4000)×0.3+40×(6000-4000)× 0.2=6000 +12000+16000=34000L(5000)=30&#