1、企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案探究 當(dāng)前社會的競爭實(shí)質(zhì)就是人才競爭，而現(xiàn)代企業(yè)的薪酬 體系對于人才競爭而言具有極為重要之影響，我們看看下面 的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案吧！企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案探究 所謂薪酬體系是指薪 酬的構(gòu)成，也就是一個人的工作報酬是由哪些部分構(gòu)成的。 一般來說，企業(yè)員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與 補(bǔ)貼、福利等。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系之目的就是為了引導(dǎo) 職工更好地進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而為更好地提升企業(yè) 利潤作為貢獻(xiàn)。有鑒于此，形成一整套富有成效的薪酬管理 體系，這對于企業(yè)人力資源管理將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。 當(dāng)前， 我國大部分企業(yè)對于薪酬體系之理解較為陳舊，未能對薪酬 管理體系實(shí)施全面

2、的戰(zhàn)略性謀劃。在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與大 力提升國際競爭力的情況下，必須加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系 建設(shè)。1. 基本工資?；竟べY是指單位每個月支付給職工的勞 動性報酬，也是其薪酬待遇中最為穩(wěn)定的組成部分。這一部 分的設(shè)置是否合理，將直接影響企業(yè)總體薪酬管理體系的穩(wěn) 定程度。企業(yè)一般都會為其內(nèi)部的各個崗位明確相應(yīng)的價值， 依據(jù)當(dāng)前勞動力市場所體現(xiàn)出來的供求關(guān)系，并結(jié)合職工本人的技術(shù)能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任 大小以及工作環(huán)境等各種因素，從而明確固定工資的金額多 少?？梢哉f，基本工資是薪酬管理體系當(dāng)中最為基本的一種 薪酬支付方式，能夠反映出企業(yè)所具有的文化特征，也是判 斷該企業(yè)的薪酬管

3、理制度是否公正、合理，是否符合國家或 者當(dāng)?shù)卣雠_的現(xiàn)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于從事施 工的企業(yè)而言，公司的高層管理人員可實(shí)施和年度經(jīng)營業(yè)績 相匹配的年薪制，而管理人員與技術(shù)人員可實(shí)施崗位工資制， 工人可結(jié)合實(shí)際使用計(jì)時工資制或者計(jì)件工資制。此外，企 業(yè)所急需的人才則可實(shí)施特聘工資制。2. 獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯(lián)系起來，可 視為是對職工固定工資所進(jìn)行的調(diào)整。薪酬體現(xiàn)出職工的工 作業(yè)績，這一部分就被稱為績效獎金，而體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效 益的部分被稱為效益獎金。假如企業(yè)不設(shè)立績效獎金與效益 獎金，企業(yè)的薪酬體系就會和職工的工作成績與經(jīng)濟(jì)效益出 現(xiàn)脫節(jié)，而績效獎金與效益獎金則可以月度或

4、季度、年度為 單位發(fā)放，績效獎金必須和職工的工作成績緊密結(jié)合。3. 津貼與補(bǔ)貼。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置津貼與補(bǔ)貼，這主 要是對內(nèi)部一部分特殊工作以及特殊崗位所進(jìn)行的一種補(bǔ) 償。與此同時，還要相應(yīng)地提升企業(yè)薪酬體系所具有的靈活性。一般來說，企業(yè)可以設(shè)立的津貼與補(bǔ)貼有崗位津貼、交 通補(bǔ)貼以及通信補(bǔ)貼等。4. 福利。因?yàn)楦＠贩N之設(shè)計(jì)是否合理，直接關(guān)系到企 業(yè)當(dāng)中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對于企業(yè)目前 的短期利益會產(chǎn)生影響，而且還會直接地影響到企業(yè)以后的 長遠(yuǎn)利益。因此，必須制定出符合企業(yè)實(shí)際情況與發(fā)展現(xiàn)狀 的福利體系，這是企業(yè)以及本企業(yè)全體職工都共同關(guān)注的課 題。目前，企業(yè)福利產(chǎn)品主要是由國家

5、的法令來進(jìn)行強(qiáng)制推 行的，主要是一些法定福利。鑒于時代在不斷發(fā)展，職工的 需求也將越來越多元化，而不同的職工也會有各不相同的需 求，以往那種統(tǒng)一化的福利已經(jīng)難以滿足大多數(shù)職工之要求。 因此，必須認(rèn)真實(shí)施彈性福利產(chǎn)品之開發(fā)，從而提供更為多 樣化的福利，以提升職工群體的福利選擇權(quán)利，讓福利之效 能實(shí)現(xiàn)最大化，從而提高職工對于企業(yè)所具有的凝聚力。企 業(yè)為了讓更多優(yōu)秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本 企業(yè)實(shí)際的非法定性福利措施，從而作為對國家統(tǒng)一福利項(xiàng) 目所提供的有益補(bǔ)充，比如職工健康保障計(jì)劃、非工作時間 帶薪假期、職工培訓(xùn)費(fèi)用報銷、飲食福利等。1. 合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實(shí)

6、 施的重要原則，而薪酬制度之設(shè)計(jì)自然也是這樣的，例如，國家所規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險等規(guī)定均是企業(yè)落實(shí) 薪酬制度之重要依據(jù)。2. 公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的，而公平性 可以說是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ)，也是企業(yè)激勵作用得以 順利實(shí)施的重要保障，而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn) 在個人公平、 內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面， 也就是說， 職工不但要將自身所得到的報酬與所進(jìn)行的努力進(jìn)行比較， 還會將自身與企業(yè)中的其他職工或者外部同行進(jìn)行比較。職 工對于企業(yè)所付出報酬之滿意度將直接涉及到職工所具有 的工作態(tài)度與對企業(yè)之忠誠，當(dāng)企業(yè)職工覺得報酬公平之時， 才能產(chǎn)生滿意的成效，進(jìn)而才能激發(fā)出

7、企業(yè)職工的工作積極 性與主動性。3. 激勵原則。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將 人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋，假如了解到被 激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實(shí)現(xiàn)，如此就能 夠較為容易地實(shí)現(xiàn)激勵之目的?？梢?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系 時完全可借鑒該理論，比如，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，可以分別 設(shè)計(jì)出各個不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而激勵職工為了實(shí)現(xiàn)自身需 求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。那些 積極開展工作，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職工能夠得到較高的報酬，反 之，那些工作業(yè)績較差，而且還不思進(jìn)取的職工，則可以降 低其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行警告。此外，還可適當(dāng)增加企業(yè)職 工薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中的可變薪酬之比

8、例，從而為職工提供了更大 的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪酬以激勵職工努力工作之目的。1. 實(shí)施薪酬調(diào)查。開展薪酬調(diào)查可以說是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì) 當(dāng)中最為重要的一個組成部分。開展調(diào)查之目的在于依據(jù)本 地區(qū)與本行業(yè)的實(shí)際薪酬情況，從而制定與調(diào)整本企業(yè)所應(yīng) 當(dāng)實(shí)施的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，這樣就能讓企業(yè)具有更大的市場 競爭能力，保障企業(yè)薪酬管理體系具有外在的公平性。這一 體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內(nèi)公平等問題， 這是全部薪酬體系設(shè)計(jì)之重要基礎(chǔ)。 唯有進(jìn)行了客觀、 公正、 詳盡的薪酬調(diào)查，才能讓企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)盡量實(shí)現(xiàn)有的放矢， 從而更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬的激勵性功能，進(jìn)行薪酬個性化 與更具針對性之設(shè)計(jì)。一是要對企

9、業(yè)的薪酬?duì)顩r開展調(diào)查。 企業(yè)可以進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的問卷調(diào)查，主要是從薪酬水平應(yīng)當(dāng) 實(shí)現(xiàn)的三個公平，也就是內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平 等角度來了解當(dāng)前企業(yè)薪酬體系當(dāng)中出現(xiàn)的主要障礙和造 成這些障礙的原因所在。二是實(shí)施企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查。企業(yè) 人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)注重于搜集本地區(qū)中同行業(yè)職工的 薪資發(fā)展情況、薪酬結(jié)構(gòu)的差異、各個不同崗位與級別職位 薪酬變化的數(shù)據(jù)、企業(yè)的獎金與福利情況、企業(yè)出臺的長期激勵措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進(jìn)行 薪酬影響因素的調(diào)查。應(yīng)當(dāng)著重考慮到企業(yè)薪酬所具有的各 種外部影響因素，比如我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通貨膨脹情 況、本行業(yè)具有的特點(diǎn)、行業(yè)競爭現(xiàn)狀、人才供

10、應(yīng)情況。同 時，還應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)內(nèi)部的各種影響因素，比如，盈利能 力、支付能力、職工素質(zhì)情況、企業(yè)人才需求情況與招聘難 易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設(shè)置等情 況的詳細(xì)調(diào)查。要通過調(diào)查來了解涉及到企業(yè)薪酬福利有關(guān) 的政策標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)目前的薪酬情況、增長情況、組織結(jié)構(gòu)與 詳細(xì)崗位設(shè)置等等。五是要開展企業(yè)職工的薪酬滿意情況調(diào) 查。要通過這些調(diào)查以了解職工對于企業(yè)薪酬管理所進(jìn)行的 評價與期望值等等。2. 找準(zhǔn)市場定位。企業(yè)的薪酬體系是否合理，在整個同 行業(yè)市場當(dāng)中的薪酬情況具有相當(dāng)大的吸引力，這樣一來， 企業(yè)薪酬才真正具備一定的競爭力，這樣就能盡量吸引更加 優(yōu)秀的人才。一旦企業(yè)的薪酬比市

11、場標(biāo)準(zhǔn)顯著偏低。這一方 面將導(dǎo)致職工的嚴(yán)重流失，不利于穩(wěn)定本企業(yè)內(nèi)部那些能力 與素質(zhì)都比較強(qiáng)的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬， 他們就十分容易地在積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)之后再到其他企業(yè)工 作。另一方面也會導(dǎo)致高素質(zhì)人才望而卻步，由此而造成企 業(yè)在持續(xù)招聘新職工來滿足運(yùn)行需要之同時，又出現(xiàn)了老職 工的不斷離職這一不良傾向，這對于企業(yè)的人力資源管理將 是一種非常大的浪費(fèi)。為了對市場進(jìn)行合理的定位，就一定 要在明確職工薪酬標(biāo)準(zhǔn)之時維持合理的度，不僅不能更多地 進(jìn)行支付而導(dǎo)致成本的增加，而且也不能更少的支付，無法 保持如今企業(yè)發(fā)展所應(yīng)當(dāng)維持的人力資源狀況，持續(xù)提高對 外競爭實(shí)力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)

12、當(dāng)實(shí)施人工成本之 核算，通過對人工成本進(jìn)行核算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解到自身使用 勞動力所需要付出之代價，從而找到一個適合人工成本的投 入點(diǎn)與產(chǎn)出點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)用最小投入來得到最大經(jīng)濟(jì)效益，而 且還能調(diào)動職工主動性之目的。3. 明確薪酬導(dǎo)向。薪酬導(dǎo)向之確定是薪酬體系設(shè)計(jì)的重 要前提。為了全面了解當(dāng)前企業(yè)的薪酬管理狀況，要以此為 基礎(chǔ)，明確薪酬分配之標(biāo)準(zhǔn)與原則，從而明確本企業(yè)的具體 分配政策和導(dǎo)向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距 之標(biāo)準(zhǔn)，薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導(dǎo)向之確定主 要可分為水平策略、結(jié)構(gòu)策略以及模式策略等諸多方面。企 業(yè)所選擇的薪酬水平策略有市場領(lǐng)先、市場跟隨以及成本導(dǎo) 向等策略；薪酬

13、結(jié)構(gòu)策略則具有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型策 略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業(yè)績?yōu)橹行牡热?種具體模式。在實(shí)施過程中，企業(yè)最后要選擇哪一種策略， 應(yīng)當(dāng)做到具體問題具體分析。4. 進(jìn)行職位評價。實(shí)施職位分析以及評價是實(shí)施企業(yè)薪 酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。對企業(yè)的職位進(jìn)行分析和評價，重點(diǎn) 是對工作實(shí)施重新設(shè)計(jì)，從而減少那些不必要設(shè)置的崗位， 并且落實(shí)相應(yīng)的崗位規(guī)范，制訂出組織結(jié)構(gòu)圖以及職位說明 書。職位評價的重點(diǎn)在于落實(shí)好薪酬所具有的對內(nèi)公平性要 求。評價主要有以下兩個目的：其一是對企業(yè)中的各重要職 位的重要程度進(jìn)行分析，以得出具體的職位等級重要性排列； 其二是要為薪酬調(diào)查形成統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的崗位評價標(biāo)

14、準(zhǔn)，從 而消除各企業(yè)之間出于職位名稱之差異，或者雖然職位的名 稱一致，但是具體的工作要求與內(nèi)容有所不同而造成的崗位 難易程度差別，讓各個不同崗位間能夠具有可比較性，進(jìn)而 為保障企業(yè)崗位工資之公平確定良好的基礎(chǔ)。這是實(shí)施職位 分析自然而然所產(chǎn)生的結(jié)果，同時又將崗位說明書作為實(shí)施 的依據(jù)。其主要步驟有：緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營目標(biāo)， 通過實(shí)施業(yè)務(wù)分析與人員分析，進(jìn)而確定各個職能部門的職 責(zé)、各職位的職責(zé)， 并進(jìn)行具體職位職責(zé)的詳盡調(diào)查與分析， 最后再由職工個人、職工直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo) 來共同做好職位說明書的制定。5. 建立薪酬體系。在以往傳統(tǒng)的企業(yè)等級薪酬結(jié)構(gòu)之下， 企業(yè)職工的薪酬增長

15、水平一般都是取決于其個人的職務(wù)是否能夠提升，而不是取決于其能力是否得到了提高，這是由 于即便其能力已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的一個水平，然而，只要該 企業(yè)中尚未出現(xiàn)其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一 個比較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如今，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，努力做到 技術(shù)和管理并重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發(fā) 展途徑。這新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路中，職工不需要將 全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關(guān)注企業(yè)所需技 術(shù)能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報酬。這 樣一來，職工就不再需要為了一點(diǎn)薪酬的提高而耿耿于懷于 自身職位的晉升問題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術(shù) 類職工傳遞出以績效與能力為重的企業(yè)文化，這樣也能培養(yǎng) 出高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高本企業(yè)的向心力與市場競爭力。 同樣，實(shí)施以能力為導(dǎo)向的薪酬體系還可以激