1、人力資源管理教案簡本第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理一、人力資源的含義1、 人力資源是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。這個定義強調了以下幾方面：（1） 人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產、社會財富的創(chuàng)造。（2） 人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，也就無所謂人力資源。（3） 一個國家一定時期內人力資源的存量，表示該國該時期內人力資源的多少。人力資源的存量=勞動人口數X人均勞動能力水平。（4） 一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它是由在業(yè)的勞動者的勞動能力構成；二是尚未被使用

2、的人力資源，它是由勞動預備軍、待業(yè)人員等的勞動能力組成。2、 一個國家一定時期內的總人口大致包括以下幾部分：3、 1）適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定的勞動年齡段范圍內人口。我國規(guī)定，男女16歲以后進入勞動年齡段，男的60歲、女的55歲以后退出勞動年齡段。4、 2）未成年人口，即未達到16歲的人口。5、 3）老年人口，即男的60歲以上，女的55歲以上，按國家規(guī)定達到退休年齡的人。6、 人力資源包括兩部分：一部分是現(xiàn)實的人力資源，即現(xiàn)在就可以使用的人力資源，它是由勞動適齡（就業(yè)）人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外的絕大多數適齡勞動人口和老年人口中具有一定勞動能力的人口組成，包括正在使用的人力資源和暫時

3、未被使用的人力資源兩種。另一部分是后備人力資源，即現(xiàn)在還不能使用但未來可使用的人力資源，它是由未成年人口組成。二、人力資源的特點1 能動性。勞動者總是有目的、有計劃地運用自己的勞動能力。有目的地活動，是人類勞動與其他動物本能活動的根本區(qū)別。勞動者按照在勞動過程開始之前已確定的目的，積極、主動、創(chuàng)造性地進行活動。2再生性。從勞動者個體來說，他的勞動能力在勞動過程中消耗之后，通過適當的休息和補充需要的營養(yǎng)物質，勞動能力又會再生產出來；從勞動者的總體來看，隨著人類的不斷繁衍，勞動者又會不斷地再生產出來。因此，人力資源是取之不盡用之不竭的資源。3增值性。人力資源的再生產過程是一種增值的過程。從勞動者的

4、數量來看，隨著人口的不斷增多，勞動者人數會不斷增多，從而增大人力資源總量；從勞動者個人來看，隨著教育的普及和提高，科技的進步和勞動實踐經驗的積累，他的勞動能力會不斷提高，從而增大人力資源存量。4時效性。作為人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期之中。一般來說，人在16歲之前，是其勞動力形成的過程，還不是現(xiàn)實的勞動能力；16歲之后才能形成現(xiàn)實的勞動能力并一直保持到60歲左右；60之后，人的勞動能力進入衰退期；一旦死亡，其勞動能力也跟住消亡。因此，開發(fā)和利用人力資源要講究及時性，以免造成浪費。三、人力資源的地位和作用（一）人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中的決定性作用1、 人力資源是自然資源轉換

5、為社會財富的決定性因素2、 人力資源是社會財富多寡的決定性因素3、 人力資源是社會財富多樣化程度的決定性因素4、 人力資源是社會財富增值的決定性因素四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（1） 以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；就要樹立為人服務的觀念。（2） 把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。（3） 把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。（4） 人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。（5） 人力資源管理部門被視為生產與效益部門。第二

6、節(jié)人力資源管理的基本原理（一）投資增值原理1、 投資增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品味的提高和人力資源存量的增大。2、 勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資。1、 啟示：任何一個人，要想提高自己的勞動能力，就必須在營養(yǎng)保健和教育培訓方面進行投資；任何一個國家，要想增加本國人力資源存量，都必須加強教育投資，完善社會醫(yī)療保健體系。（二）互補合力原理2、 、所謂互補，指的是人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響。3、 互補是現(xiàn)代人力資源管理的要求，它要求一個群體內部各個成員

7、之間應該是密切配合的關系?；パa產生的合力比之單個人的能力簡單相加而形成的合力要大得多。4、 個體與個體之間的互補主要是指以下幾方面：（1） 特殊能力互補。（2） 能級互補，即能力等級的互補。（3） 年齡互補。（4） 氣質互補。（三）激勵強化原理激勵強化指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的許諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。（四）個體差異原理1 、個體差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差異。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，各盡所能，人盡其才。

8、2、在人力資源管理中，能級層次原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。3、 個體差異原理要求做到以下幾點：（ 1） 組織中的所有職位，都要根據業(yè)務工作的復雜程度、難易程度、責任輕重及權力大小等因素，統(tǒng)一劃分出職位的能級層次。（ 2） ）不同的能級應該有明確的責權利。責不交叉，各負其責；權要到位，責權相應；利與責權相適應，責是利的基礎。要做到在其位，謀其政，行其權，取其利。（ 3） 各人所對應的能級不是固定不變的。當一個人的能力層次上升了，他所對應的職位能級必然發(fā)生變化。（五）動態(tài)適應原理1、 動態(tài)適應原理

9、是指人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應。這種不適應適應再不適應再適應是循環(huán)往復的過程。2、 人力資源的供給與需求關系，包含三個層面和兩個內容的關系。（ 1） 三個層面是指宏觀、中觀、微觀的關系：首先，從宏觀上看人力資源的供求關系，它是一個國家在一定時期內的人力資源總供給和總需求的關系。一個國家人力資源的總供給量，受到人口增長速度、人口受教育程度、人口健康狀況等因素影響；一個國家人力資源需求總量受到國家經濟社會發(fā)展速度和發(fā)展水平、科技水平、產業(yè)結構、勞動者素質等等因素的影響。這些影響因素是不斷發(fā)生變化的，因此人力資源

10、供應總量和需求總量也在不斷發(fā)生變化。其次，從中觀上看人力資源的供求關系。一個部門或一個單位對人力資源的需求受到該部門業(yè)務工作性質、業(yè)務發(fā)展狀況和水平、科技應用程度、產品或服務的市場占有率等等因素的影響；而人力資源的供給除受到國家人力資源供給總量影響外，還受到人力資源的特質及水平構成、勞動者擇業(yè)傾向等因素的影響。這些因素也經常處于變化之中，從而使這種供求關系具有不確定性。再次，從微觀上看人力資源的供求關系。勞動者個人與工作崗位的適應也不是絕對和固定的。隨著事業(yè)的發(fā)展，科技的進步，崗位對人員資格條件的要求越來越高；同樣，人的能力也會日益提高，必須及時了解和調整人與崗位的適應程度。（ 2） 兩方面內

11、容是：一是數量方面的關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系才能適應；二是質量方面的關系，即供給的人力資源的質量和需求的人力資源的質量是否相適應。這里的質量既包括人力資源特質，即由各種專業(yè)能力構成的人力資源特質結構，又包括勞動者的平均能力水平和各種層次能力水平構成。只有在量和質兩方面都達到了適應，人力資源的供求關系才能達到均衡。第二章工作分析一、崗位及其特點1 、崗位，即職位，它是根據組織目標需要設置的具有一個人工作量的單元，是職權和相應責任的統(tǒng)一體。2、 崗位具有如下主要特點：第一，崗位是以事（工作）為中心而設置的，不因人而轉移。也就是說，先有崗位，后有相應的工作人員。第二，崗位不隨人走。同一

12、崗位在不同時間可以由不同的人出任。第三，崗位的數量是有限的。它體現(xiàn)為一個組織的編制，其數量取決于組織的工作任務大小、復雜程度以及經費狀況等因素。第四，由于崗位具有專業(yè)性和層次性，因此，一般地說，各單位的絕大多數崗位都可以按照一定的標準和方法進行分類分級。崗位設置的原則崗位設置的基本原則是因事設崗。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：最低崗位數量原則、系統(tǒng)原則、能級原則、最低崗位層次原則三、崗位分類的歷史由來1、崗位分類，就是將各崗位按工作性質、責任輕重、繁簡難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工資待遇等各項人力資源管理活動提供依據。2、崗位分析、

13、崗位評價和崗位分類等項活動統(tǒng)稱為崗位研究，它在歐美工商企業(yè)中被稱為工作分析、工作評價與工作分級（歸級），在國家行政機關中被稱為職位分類。3、 崗位研究首先產生于美國。企業(yè)科學管理的主要倡導人、號稱“科學管理之父”的是美國工程師泰勒。他對科學管理論述的主要內容可以概括為“三定”：一定標準作業(yè)方法；二定標準作業(yè)時間；三定每天的工作量。通過這“三定”形成定量化的勞動管理。1895年泰勒和他的朋友吉爾布雷斯在工業(yè)企業(yè)中首先推行了“工作分析”、“工作評價”的科學管理辦法，并獲得成功，從而在工商企業(yè)中被廣泛推廣運用。1883年，美國開始實行文官制度。1923年美國制定并試行了第一個聯(lián)邦政府職位分類的方案，

14、后來被越來越多的國家所效仿。1987年我們黨的十三大宣布在我國要建立和推行國家公務員制度。四、崗位調查1 、崗位調查的主要內容包括：崗位工作內容及其特點；工作數量、處理各項工作所占用的時間、工作程序和工作報酬；從事該崗位所需資格，包括年齡、性別、學歷、資歷、所學專業(yè)、能力和技能等；該崗位與其他崗位的從屬關系，以及工作環(huán)境和條件等。2、 崗位調查通常采用的方法是：（1） 書面調查方法。亦稱填表法。就是把調查內容設計成表格，由現(xiàn)任工作人員或其直接領導人逐項仔細填寫。（2） 直接面談法。就是通過與崗位現(xiàn)任人員直接面談來獲取所需的資料。（3） 實地觀察法。就是通過調查人員在工作現(xiàn)場對有關崗位的工作情況

15、進行實際觀察來獲取所需的資料。（4） 綜合并用法。就是把上述三種方法或其中兩種方法結合起來使用，通過相互補充，以期獲得更加準確的資料。五、崗位的橫向分類1、 在崗位調查的基礎上就可以進行崗位分析。崗位分析就是崗位工作的內容與該崗位任職者資格條件的分析和決定的過程。2、崗位的橫向分類，就是在崗位分析的基礎上，根據崗位工作性質的相似程度，將崗位區(qū)分為崗類、崗群、崗系等類別的過程。所謂崗系，就是工作性質完全相同的崗位系列。若干個工作性質鄰近的崗系，可以劃歸為一個崗群。若干工作性質大致接近的崗群，又可以劃歸為一個崗類。3、 崗位橫向分類的方法有：4、 1）歸納法。其步驟是：先將崗位按工作性質的完全相同

16、與否歸為崗系，再將工作性質近似的崗系歸為崗群，最后將工作性質相似的崗群歸為崗類。（2） 演繹法。其步驟是：從粗到細，按工作性質將崗位分成若干大、中、小類。六、崗位的縱向分類崗位的縱向分類，就是指在崗位評價的基礎上，根據工作量的相似程度，將崗位劃分為崗級、崗等的過程。（一）崗位評價縱向分類的前提是崗位評價，其實質就是對完成該崗位工作所要支出的勞動量的衡量過程。崗位評價中最主要的兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價標準。1、 設計崗位評價指標體系設計崗位評價指標體系就是設計評價要素，要力爭準確。2、 設計崗位評價標準設計崗位評價標準就是為每個評價要素規(guī)定統(tǒng)一的衡量標準。這個衡量標準如同一把

17、尺子，可以量出崗位某一相應評價要素的量值，繼而得出崗位的總量值。（二）區(qū)分崗級、崗等1 、區(qū)分崗級。就是將同一崗系中的所有崗位，按工作輕重程度，劃分為若干級別。這一程序有兩個步驟：一是運用崗位評價的結果，把同一崗系的崗位按崗位相對價值（分數）的高低依次排列，高者在上，低者在下。二是將按順序排列的崗位劃分為一些小組。凡工作輕重程度（相對價值）相近的崗位就歸為一組，每組就是一個崗級。可見，崗級是指在同一崗系內，工作繁簡難易程度、責任輕重程度以及所需人員的資格條件高低都十分相近的崗位群。這里注意兩點：（1）同一崗級的所有崗位任職者應具備同樣的資格條件，可規(guī)定同樣的擇優(yōu)考試和施行同樣的工資等級。（2）

18、一個崗系的崗位數目由該崗系所有的崗位在工作輕重程度方面的差別程度決定。凡差別大的崗系，其劃分的崗級就多；反之，就少。1、 區(qū)分崗等。就是將各崗系的崗級按其崗位工作輕重程度（相對價值）高低互相比較，凡程度相當的各崗系的崗級，則列入同一階層，這種階層就是共同的崗等。所謂崗等，就是指崗位的工作性質雖然不同，但工作的繁簡難易、責任輕重，以及所需資格條件高低相近的崗位群。劃分崗等，就可以比較不同崗系間崗位的級別。四、編寫崗位規(guī)范2、 崗位規(guī)范即崗位說明書，它是在崗位橫向分類和縱向分類基礎上對每一崗位作標準化和盡可能定量化說明的書面文件。3、 崗位規(guī)范的主要內容：（1） 崗位名稱和編碼；（2） 工作概述，

19、包括工作內容，職責與權力范圍，與其他相關崗位之間的關系；（3） 工作標準；（4） 任職者應具備的資格，包括該崗位對學識、技能、經驗、學歷、年齡、性別、身體條件等方面的要求；（5） 工資待遇、轉任和升遷方向。七、崗位分類的功能（6） ）崗位分類使人員任用工作更具有針對性，有助于實現(xiàn)因崗擇人，使人與事科學地結合起來。（7） 位分類是實現(xiàn)同工同酬，建立公平、合理的工資制度的基礎和依據，有助于調動工作人員的工作積極性。（8） 崗位分類是對各類工作人員進行考核、升降、獎懲、培訓管理的依據。（9） 崗位分類是實行崗位責任制的基礎和依據。（10） 崗位分類是控制企業(yè)的編制，防止機構膨脹、人浮于事和官僚主義的

20、重要手段。（11） 崗位分類有助于建立和推動退休、離休制度。（12） 崗位分類有利于加強人力資源管理的法制建設。（13） 崗位分類有助于提高人力資源統(tǒng)計的正確性和實用性。八、崗位分類的意義1、 崗位分類是各項人力資源管理科學化的基礎。2、 崗位分類是實現(xiàn)對工作人員有效管理的保障。3、 崗位分類為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的簡化和公平準確創(chuàng)造了條件。第三章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義1、 定義：人力資源規(guī)劃就是一個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個人得到長期的利益。2、 人力

21、資源規(guī)劃定義的三層含義：（1） 一個組織之所以要編制人力資源規(guī)劃，主要是因為環(huán)境是變化的。（2） 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（3） 人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。二、人力資源規(guī)劃的主要內容晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的作用1、 人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境變化的適應能力，為組織的發(fā)展提供人力保證。2、 人力資源規(guī)劃有助于實現(xiàn)組織內部人力資源的合理分配，優(yōu)化組織內部人員結構，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。3、 人力資源規(guī)劃對滿足組織成員的需求和調動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。第二節(jié)人力資源需求預測一

22、、影響人力資源需求的因素：主要來自組織內部，但外部因素也會產生影響，主要有：技術、設備條件的變化，企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)經營方向的變化以及外部因素諸如經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等二、常用的人力資源需求預測方法：經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法1 經驗預測法的含義及應用要點：含義：經驗預測法也叫比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測應用要點：一方面要注意經驗的積累，另一方面要認識到，對于不同的對象，預測結果的準確程度會有所不同2 德爾菲法及其應用原則：德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法應用原則：給專家提供充分的信息使其能作出判斷所問的問題應是一

23、個主管人員能答復的問題不要求精確使過程盡量簡化，不問無關的問題保證所有專家都能從同一角度理解雇員分類及其它定義爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持3 趨勢分析法的基本思路和步驟：基本思路：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。一般分為六個步驟：確定適當的與雇用人數有關的組織因素用這一組織因素與勞動力數量的歷史記錄作出二者的關系圖借助關系圖計算勞動生產率確定勞動生產率的趨勢對勞動生產率的趨勢進行必要的調整對預測年度的情況進行推測4 與預測勞動力數量有關的組織因素的分析：選擇與勞動力數量有關的組織因

24、素是需求預測的關鍵一步，這個因素至少應該滿足兩個條件：第一，組織因素應該與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需雇員數量變化成比例5 回歸分析的含義：所謂回歸分析，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借用這個數學模型，就可以推測將來的人力資源需求三、組織內部人力資源供給預測1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。制定這一規(guī)劃的過程是：（1）確定規(guī)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)規(guī)劃的管理職位；（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，并將接替人選分成

25、不同的級別；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。2、馬爾可夫分析。基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。3、檔案資料分析。通過對組織內人員的檔案資料進行分析來預測組織內人力資源的供給情況。四、組織外部人力資源供給預測組織外部人力資源供給是指企業(yè)從勞動力市場上獲得必要的人員以補充或擴充企業(yè)的員工隊伍。其來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。企業(yè)預測外部人力供給時，主要應考慮社會經濟狀況、就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力等因素。五、人力資源規(guī)劃程序1、搜集準備有關信息資料2、人力資源需求預測3、人力資源供給預測4、確定人

26、員凈需求5、確定人力資源目標6、制定具體規(guī)劃7、對人力資源規(guī)劃的審核與評估第四章人員招聘第一節(jié)人員招募一、人員招募的形式人員招募，是指尋找職工的可能來源和吸引他們到企業(yè)應征的過程。與人力供給的來源相對應，人員招募可通過內部晉升（或調職）和外部征聘兩種形式來進行。二、人員招募的方法（一）內部招聘方法1、 查閱人事檔案資料。2、發(fā)布工作公告。內容包括：空缺崗位名稱、工作說明、工作時間、支付待遇、所需任職人員的資格條件等。3、 執(zhí)行晉升規(guī)劃。（二）外部招聘方法1、 刊登廣告刊登廣告應注意兩點：（1）媒體的選擇。（2）廣告的結構。2、 就業(yè)服務機構在國外，就業(yè)服務機構有三種類型：政府部門經營的職業(yè)介紹

27、單位、非盈利性組織成立的職業(yè)介紹單位和私人經營的職業(yè)介紹所。就業(yè)服務機構服務的優(yōu)點是能提供經過篩選的現(xiàn)成人才給企業(yè)，從而減少企業(yè)的招募和甄選的時間。但是在實踐上，由就業(yè)服務機構提供的應征者往往不符合工作崗位的資格要求，繼而造成高流動率或效率低下等現(xiàn)象。3、 獵頭公司這是主管招募的顧問公司的俗稱。他們具有“挖墻角”專長，特別擅長接觸那些正在工作而且還沒有流動意向的人才，為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所花費的費用和時間。存在的不足和問題是：（1）獵頭公司所收費用相當昂貴；（2）有些獵頭公司開展完整的搜尋工作的能力有限；（3）有些獵頭公司的工作人員能力有限。4、 大中專院校和各種職業(yè)、技

28、工學校企業(yè)大部分專業(yè)技術人員和基層人員都是從學校直接招募的。作為招募人員，去學校招募主要有兩項任務：（1）篩選。通過面試，在眾多的畢業(yè)生中確定初選名單。選才因素包括外表言談、反應靈敏性、獨立性、興趣、資歷、學歷和專業(yè)與空缺崗位的資格要求是否相等。（2）吸引。面試時要態(tài)度誠懇，尊重學生，要把企業(yè)的情況向學生介紹清楚，努力把優(yōu)秀學生吸引到企業(yè)中來。5、 推薦和自薦推薦和自薦可以節(jié)約招募人才的廣告費和就業(yè)服務機構的費用，而且還可以獲得較高水平的應征者，所以企業(yè)應鼓勵自己的職工推薦人才。自薦一般用于大中專學校的畢業(yè)生和計件工人等人員的招募。企業(yè)應及時對過去所采用的招募方法進行評價，以便選準招募方法，改

29、進招募工作。評價指標一般包括招募成本、應征率、錄用率、績效和離職率等。第二節(jié)人員甄選一、人員甄選的意義1 、人員甄選，是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應征者進行審查和選擇的過程。2 、人員甄選工作的意義：（1） 可以使事得其人，人適其事，從而實現(xiàn)人與事的科學結合。（2） 可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現(xiàn)共事人的密切配合；（3） 可以保證人員個體素質優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行。二、人員甄選的原則因事?lián)袢嗽瓌t,德才兼?zhèn)湓瓌t,用人所長原則,民主集中原則,回避原則三、人員甄選的程序1、 向社會征聘人員的一般甄選程序：（1） 接見申

30、請人（2） 填寫崗位申請表（3） 初步面談（4） 測驗（5） 深入面談（6） 審查背景和資格（7） 有關主管決定錄用（8） 體格檢查（9） 安置、試用和正式任用2、 甄選方法1、 1）淘汰法。指的是在甄選過程中，只要有一項程序或關卡沒通過，就會被淘汰掉。2、 2）多重相關法。它著眼于整體衡量求職者的各種能力，以整體表現(xiàn)來比較眾求職者，從中選擇最佳人選。第三節(jié)現(xiàn)代人員素質測評技術一、人員素質測評的含義及優(yōu)點3、 、素質是指個體完成一定活動（工作）與任務所具備的基本條件和基本特點，它是行為的基礎和根本因素。素質包括生理素質和心理素質兩個方面。生理素質是指形成人的天生差異的解剖生理特點，包括人的感覺

31、器官、運動器官以及神經系統(tǒng)等方面的特點。心理素質是指人借助于自己的感覺器官、運動器官和神經系統(tǒng)等在社會實踐中形成的心理特點。素質只是日后發(fā)展與事業(yè)成功的一種可能性、一種靜態(tài)條件。事業(yè)成功、發(fā)展順利還需動態(tài)條件的保證，這就是素質功能發(fā)展的過程及其制約因素的影響。因此，在甄選活動中需要對素質進行測評，以了解被選對象能否勝任空缺崗位的工作。4、 素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特征的過程。5、 素質測評的優(yōu)點（1） 評價方式客觀、公正。（2） 評價結果準確、可靠。（3）

32、選才效率高。二、心理測驗的種類1、 心理測驗的含義心理測驗、面試與評價中心是現(xiàn)代人員素質測評的三種方法。其中，心理測驗的應用最為方便和常見。心理測驗是心理測量的一種具體形式，從實質上看，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。這就表明心理測驗的三方面含義：一是對行為的測量，二是對有代表性的一組行為的測量，三是一種標準化和力求客觀化的測量。2、 心理測驗的種類（ 1） 根據測驗的具體對象，心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。認知測驗測評的是認知行為，又可分為成就測驗、智力測驗與能力傾向測驗。人格測驗測評的是社會行為，又可以分成態(tài)度、興趣與品德（包括性格）測驗。（ 2） 根據測驗的目的，心理測驗劃

33、分為描述性、預測性、診斷咨詢性、挑選性、配置性、計劃性、研究性等形式。（3）根據測驗的材料特點，心理測驗劃分為文字性測驗與非文字性測驗。前者以文字表述試題，被試者用文字作答；后者包括圖形辨認、圖形排列、實物操作等方式。（4） 根據測驗的質量要求，心理測驗有標準化與非標準化心理測驗兩種。（5） 根據測驗的實施對象，心理測驗有個別心理測驗與團體心理測驗兩種。（6） 根據測驗中是否有時間限制，心理測驗有速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗、典型行為測驗等。三、心理測驗的方法技術1、 知識測評心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測評，亦稱筆試。用筆試測評知識，可從記憶、理解、應用三個層次上進行。常用

34、題型包括供答型、選答型與綜合型。組織試卷的關鍵是試題編排。目前試題編排的方法有三種：一是按難度編排、先易后難；二是按題型編排，同類試題放在一起，先客觀性試題后主觀性試題；三是按內容編排，同類內容放在一切，并按知識本身的邏輯關系編排，先基本概念后方法原理。比較可取的方法是第一種方法與后兩種方法結合使用。2、 技能測評技能測評是對人的技能素質的測評。有智力測驗和能力傾向測驗兩種方法。（ 1） 智力測驗智力測驗可以用來甄選各種職業(yè)的工作者，因為研究表明，在同一職業(yè)中，聰明的人比愚笨的人學得快，做得好；不同職業(yè)對人的智力要求也不盡相同。由于智力被認為是個體行為的一般能力，因此它可以從各種不同心智活動中

35、取樣來測量。（ 2） 能力傾向測驗能力傾向是一種潛在的與特殊的能力，是一些對于不同職業(yè)的成功，在不同程度上有所貢獻的心理因素。3、 品德測評采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷等。4、 氣質測評神經活動類型學說根據神經運動的方向和特征，把人的氣質劃分為活潑型（多血質）、興奮型（膽汁型）、安靜型（粘液型）和抑制型（抑郁質）四種。氣質測評目前主要是采取問卷測驗法。第四節(jié)勞動合同制和聘任制一、勞動合同制的內容勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。按國家勞動法規(guī)定，用人單位與勞動者

36、建立勞動關系，必須訂立勞動合同。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。勞動合同應以書面形式訂立，并具備以下條款：（1）勞動合同期限；（2）工作內容；（ 3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；（6）勞動合同終止的條件；（ 7）違反勞動合同的責任。此外，當事人還可以協(xié)商約定其他內容。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限三種。訂立和變更勞動合同應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則。二、勞動合同制的優(yōu)越性1、 具有開放性。（ 1）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監(jiān)督，提高選用工作的民主程度；（ 2）打破了工

37、人和干部之間的身份界限，實現(xiàn)了能上能下；（ 3）企業(yè)和工人之間變成了一種合同契約關系，員工能進能出，為人才流動創(chuàng)造了條件。2、 具有靈活性和相對穩(wěn)定性。一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。3、 具有競爭性。由于實現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其優(yōu)化功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企業(yè)建設。4、 具有規(guī)范性。員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范

38、企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關管理中有章可循、有法可依。四、勞動合同制的實施條件1、 內部條件。一是企業(yè)要有人事、工資的自主決定權；二是企業(yè)要完成科學的崗位分析、崗位評價和崗位分類，以為人員選用過程中的資格審查、合同的簽訂，以及上崗后的2、 外部環(huán)境。一是要有社會的勞動力市場以調劑企業(yè)員工的余缺；二是要建立健全社會保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。第五章員工培訓第一節(jié)人員培訓的意義1 人員培訓的含義：人員培訓指組織根據國家經濟和社會發(fā)展及實際工作的需要，依據國家法律、法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練的活動2 人員培

39、訓與其他常規(guī)教育特別是學校教育的區(qū)別：從性質上講，是一種繼續(xù)教育，是常規(guī)學校教育的延伸和發(fā)展；從內容上講，是對受訓人員的專門知識和特殊技能進行有針對性的培訓；從形式上講，表現(xiàn)為靈活多樣，不象學校教育那樣整齊劃一3 人員培訓的意義：人員培訓是提高勞動者素質，加強人才隊伍建設的重要保證人員培訓是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道人員培訓是發(fā)展社會經濟的一項戰(zhàn)略措施人員培訓是調動職員工作積極性，實現(xiàn)人事合諧的重要手段人員培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿第二節(jié)人員培訓的原則和形式1 人員培訓的原則：理論聯(lián)系實際、學用一致、按需施教、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵、加強職業(yè)道德培訓教育原則2 人員培訓形式的

40、按不同的標準可劃分為不同類型：從培訓與工作的關系劃分：在職培訓（不脫產）、非在職培訓（脫產）和崗前培訓從培訓的組織形式來劃分：正規(guī)學校教育、各類短期培訓班、社會辦學從培訓的目的來劃分：學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng)從培訓的層次劃分：高級、中級和初級培訓第三節(jié)人員培訓管理1 人員培訓應視為系統(tǒng)工程：P1702 企業(yè)人員培訓管理的五個過程：培訓需要的確定、設置培訓目標、擬定培訓計劃、培訓計劃的實施、總結評估3 培訓需要的確定應通過三個方面的分析：一是組織分析（要有預見性、預測要有根據、需要調查）；二是工作分析（要了解工作崗位所要求的績效標準）；三是個人分析4培訓目標的三種類型：技能培訓、知識傳授、態(tài)

41、度的轉變第四節(jié)人員培訓的方法1 人員培訓的一般方法：自學法、講授教學法、專題研究法、討論教學法、案例教學法和模擬教學法2 人員培訓的一般方法中應注意的問題：P1753 人員培訓的一般方法：P1754 常用的現(xiàn)代培訓方法：溝通分析訓練法（TA法）、（布萊克和莫頓的）管理網絡法（MG法）及潛能開發(fā)法5 TA訓練法的目的、內容和主要方式以及基本特點：目的：通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改善人際關系內容與方式：在與人接觸中影響他人；與他人交往中發(fā)現(xiàn)自己的人生態(tài)度；提出如何在人生旅途中確立自我存在的設想基本特點：培訓對象廣泛、原則上沒有特別的人數限制、充分保證學員交流的

42、自主性、需要專家或顧問指導6 MG法管理者的兩種行為模式（二維坐標圖）：關心員工和關心業(yè)績7 MG法的五種典型類型：1。1型（虛弱管理型）、9。1（任務管理型）、1。9型（快樂管理型）、9。9型（團隊管理型）、5。5型（中間管理型）P1798 潛能的開發(fā)方法：就其開發(fā)形式而言有內化型和外化型兩種；按開發(fā)手段不同，可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)三種潛能開發(fā)課程的特點及其內容：9 拓展訓練”課程：特點：拓展訓練以外化型體能訓練為前導，同時觸及人的深層心理內涵、以達到心理素質的改善和拓展。內容：拓展體驗課程、回歸自然課程、挑戰(zhàn)自我課程、領導才能課程、團隊建設課程五種10 “魔鬼”訓練課程：特點：“魔鬼”訓

43、練是一種外化型的逆向“挫折”訓練，通過對人的超強度訓練，觸及人的靈魂，開發(fā)人的潛能第五深度培訓課程：特點：第五深度培訓是一種內化型培訓，其主要形式是授課與討論相結合。內容有四部分：其一為潛意識之謎，其二為塑造自我形象，其三為思維與心境，其為確定你的目標第六章績效考核第一節(jié)績效考核的意義一、績效考核的涵義11 、考核即考查審核。在西方國家，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。盡管各國考核制度的名稱不同，它們都有一個共同的特征，就是把工作實績作為考核的最重要內容，并根據工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。因此考核制度又常被稱為“考績”制度。12 我國企業(yè)中，考核是指對所

44、屬職工在技術和業(yè)務方面進行考查和審核?？己说膬热莅ǎ汗ぷ鲬B(tài)度、工作能力、技術業(yè)務水平和實際貢獻等。考核標準由企業(yè)上級主管部門統(tǒng)一制訂。13 核是人力資源開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)，是其他環(huán)節(jié)正確實施的基礎與依據。建立企業(yè)職工考核制度，是提高職工隊伍素質的需要；是充分調動職工積極性的手段；是企業(yè)勞動管理科學化的重要基礎。國家各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。二、績效考核的意義14 績效考核的目標績效考核的目標是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。考核目標的實現(xiàn)需要學習，需要溝通。在績效考核過

45、程中主要的參考點是未來，要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某現(xiàn)工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。15 績效考核的功能（1） ）管理功能。表現(xiàn)在考什么、怎么考以及考核結果如何運用上。考核結果是晉升、獎懲、培訓等項人力資源開發(fā)與管理的基礎和依據。（2） 勵功能?？冃Э己霜剝?yōu)罰劣，改善調整工作人員的行為，激發(fā)其積極性，促使組織成員更加積極主動去完成組織目標。（3） 學習功能?？冃Э己耸且粋€學習過程，使組織成員更好地認識組織目標，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。（4） 導向功能?？冃Э己藰藴适墙M織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標準就有什么樣的行為方式

46、。（5） 控功能。職工的績效考核，對組織而言，就是任務在數量、質量和效率等方面的完成情況；對職工個人而言，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。三、績效考核的原則1、 客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進行考核?？茖W、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。2、 注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)?/p>

47、根本依據。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數量關系和構成績的數量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。3、 多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。4、 階段性和連續(xù)性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數據的積累?？己说倪B續(xù)性要求對歷次積累的數據進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續(xù)進行。四、

48、績效考核的特點1 、績效考核的多因性。是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主客觀的多種因素影響。這些因素主要有四種，即職工的激勵、技能、環(huán)境與機會。2、績效考核的多維性。即需沿多種維度或方面去分析與考評。3、績效考核的動態(tài)性。即職工的績效也是會變化的，管理者切不可以僵化的觀點看待下級的績效。第二節(jié)績效考核的種類和程序一、績效考核的種類績效考核的種類定性考核對工作績效進行質的鑒別和確定，主要通過評審的方法進行。其標準不易確定，經常受評審者主觀因素和其他外部因素的影響和干擾。定量考核對人員的工作績效進行量的確定和鑒別，是在測量的基礎上，運用統(tǒng)計和數學的方法，對測量的數據進行分析整理。單純

49、運用具有片面性，必須與定性考核結合起來。上級考核一般由被考核者的上級領導者和人力資源管理人員進行。是最常見的考核方式。自我考核。依據一定的標準，由被考核者對自己進行評價。典型方式有自我申報制度。同級考核。由同級之間的同事對被考核者的工作績效進行評價。有利于貫徹民主原則，提高職工的參與感。日?？己恕Ｖ该刻爝M行的考核或每星期進行的考核。也包括日常工作中的單一考核，如日記錄、周記錄。定期考核。通常是一個月、一個季度、半年一次的考核。往往是對人員的績效的較全面的考核。長期考核?？煞譃橐荒暌欢群蛿的暌欢葍煞N。一般是對人員各方面情況的全面、綜合性的考核。不定期考核。根據工作需要，為了抽查人員某一方面情況，

50、或為某一臨時性目的而進行的考核?？陬^考核與書面考核。前者采取面對面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。直接考核與間接考核。前者是考核者與被考核者直接接觸而進行的考核；后者是考核者通過被考核者的各種數據進行的考核。個別考核與集體考核。前者是對個別人員進行的單獨考核；后者是對全體成員進行的整體考核。絕對標準考核。即按同一尺度去衡量相同職務人員，可以明確判斷人員是否符合要求以及符合的程度。相對標準考核。即不按同一的考核標準，而是對同一部門或小組內同類人員相互比較作出的評價，以確定人員的優(yōu)劣順序。根據考核的目的和用途劃可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、轉換工作考核等。二、績效考核的程

51、序（ 1） 向程序。是指按考核工作先后順序形成的過程進行，主要環(huán)節(jié)有：（1） 制定考核標準。這是考核時為避免主觀隨意性不可缺少的前提條件?？己藰藴时仨氁月殑辗治鲋兄贫ǖ膷徫宦殑章氊熞笈c職務規(guī)范為依據。（2） 實施考核。即對職工的工作績效進行考核、測定和記錄。（3） 考核結果的分析與評定。考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評判，從而獲得考核的結論。（4） 果反饋與實施糾正。考核的結果通常應告知被考核職工，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。（5） 向程序。是指按組織層級逐級進行考核的程序。一般是先對基層考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成自下而上的過程。第三節(jié)績效考核方法的選擇一、分級法（6）

52、義：分級法又可稱為排序法，即按被考核職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。（ 2） 照分級程序的不同，分級法又可分：（ 3） ）簡單分級法。是在全體被考核職工中先挑選績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此排序，直到最差的一個列于序尾。（ 4） 交替分級法。是以最優(yōu)和最劣兩級作為標準等次，采用比較選優(yōu)和淘劣的方法，交替對人員某一績效特征進行選擇性排序。（ 5） 范例對比法。通常從五個維度進行考核，即品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當的職工作為范例。實施考核時，將每位

53、被考核的職工與這些范例逐一對照，按近似程度評出等級分。最后各維度分數的總和，便作為被考核職工的績效考核結果。（ 6） 偶比較法。要將全體職工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數來確定等級名次。（ 7） 強制分配法。是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數中所占的比例。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。二、量表考核法這種方法廣泛應用于機關、企事業(yè)單位等人事考核管理。根據設計的指標形式不同，人事考核量表一般有三種：（1）綜合性指標量表；（2）綜合性指標與目標任務結合量表；（3）綜合性指標與部門評價指標相結合量表。在實際運用時這三種量表可以互作參

54、考，適當加以變動。三、關鍵事件法此法需給每一待考核職工設立一本“考核日記”或“績效記錄”，由作考察并知情的人隨時記載。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累，但有了這些具體事實作根據，便可得出可信的考評結論。四、行為錨定評分方法（BARS）此法就是把量表評測法與關鍵事件法結合起來，使之兼具兩者之長。它為每一職務的各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時作參考依據。五、領導行為效能測定法這是在組織行為科學研究基礎上發(fā)展起來的一種測量與評價領導者行為與工作績效的新方法。它采用問卷調查的方

55、式，從領導者、領導情景、被領導者等多方面對領導行為與領導者所處工作情景狀況進行評價。六、因素評定法就是通過調查分析與實測數據統(tǒng)計分析，提出人員績效考核的有關因素，形成評價標準量表體系，然后把被測者納入該體系中進行評價的方法。因素測定法的評定角度主要有：（ 1） ）自我評定。即由評定者依據參照式標準量表，自己對自己的工作績效進行評價。其特點是：參與性，自我發(fā)展性，督促性。（ 2） 同級評定。即由同一職務層次的人員依據參照標準量表互相進行評價。它必須滿足三個條件：一是同事之間必須是相互高度信任的，彼此之間能夠互通信息；二是報酬制度不是彼此競爭的；三是被評價人的績效應該是評定人能夠了解和掌握的。（

56、3） 下級評定。即由管理者的直接下級依照參照標準量表對其上級領導的績效進行評價。它有利于表達民意，但往往受人際關系影響大。（ 4） 直接領導評定。即由管理者依據參照標準量表對其直接下屬的工作績效進行評價。第四節(jié)績效考核的限制方法一、績效考核的限制方法：是指為了使考核做到客觀、公正、準確，而對考核等級或記分進行的合理限制。其目的在于防止濫列優(yōu)等人數，或防止將被測者某一方面的成績優(yōu)劣作為考核的最主要依據。二、常用的限制方法有：同分限制法。要求同一分數的人數應有限制。常態(tài)分配法?，F(xiàn)代科學研究證明，個體差異的分布呈現(xiàn)出常態(tài)分布。根據這一原理，在考核組織內個體成員的工作績效的差異時，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數內可以對每一員工進行不同的評分，但總分數不能超出配賦分數。這樣可防止各單位濫列優(yōu)等人員。群體績效限制法。要求在確定某一單位職工績效優(yōu)等人數或考