1、1 / 45文檔可自由編輯打印 長(zhǎng)沙卷煙廠 漢普管理咨詢（中國(guó)）公司長(zhǎng)沙卷煙廠 業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目 集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告提交日期：2001年5月16日拷貝份數(shù)：12 / 45文檔可自由編輯打印文檔控制文檔更新記錄文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/4/21漢普咨詢長(zhǎng)煙顧問組V1沒有先前的版本2001/4/22漢普咨詢長(zhǎng)煙顧問組V2在V1版本基礎(chǔ)上進(jìn)行2001/5/8漢普咨詢長(zhǎng)煙顧問組V3在V2版本基礎(chǔ)上進(jìn)行2001/5/16漢普咨詢長(zhǎng)煙顧問組V4在V3版本基礎(chǔ)上進(jìn)行文檔審核記錄文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注2001/4/21王玉榮項(xiàng)目經(jīng)理2001/4/22王玉榮項(xiàng)目經(jīng)

2、理2001/5/8王玉榮項(xiàng)目經(jīng)理2001/5/16王玉榮項(xiàng)目經(jīng)理文檔去向記錄文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注陳喜麗 BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人電子版本和打印版本目 錄文檔控制文檔控制.23 / 45文檔可自由編輯打印1. 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景.72. 白沙集團(tuán)管理模式分析及相關(guān)主要問題白沙集團(tuán)管理模式分析及相關(guān)主要問題.821 集團(tuán)管理模式分析模型.822 白沙集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展存在的相關(guān)問題.10221 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的實(shí)施原則.10222 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制 .11223 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞 .11224 管理模式不規(guī)范 .123 白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想白沙集團(tuán)管理

3、的指導(dǎo)思想.134白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì).1441以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，明晰集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略.14411以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo).14412 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略.1542優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè).17421 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評(píng)估.17422 “歸核化”的優(yōu)化思路 .18423 產(chǎn)業(yè)進(jìn)退策略的具體建議.1843集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).20431白沙集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提條件.20432 白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系.21433 白沙集團(tuán)的組織架構(gòu).22434 白沙集團(tuán)決策管理體系設(shè)計(jì) .23435 白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制 .25436 白沙

4、集團(tuán)管理集分權(quán)原則.26437 白沙集團(tuán)的考核與激勵(lì)機(jī)制 .27438 白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議.28439 白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制 .294310 白沙集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理.295. 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議.314 / 45文檔可自由編輯打印5.1 8項(xiàng)課題研究.315.2 6種能力評(píng)估.315.3 3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè).326. 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型.337. 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的階段分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的階段分析.358. 長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析.368.1 問題.378.2 改進(jìn)建議.379. 長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向和約束條件

5、.389.1 改進(jìn)方向：企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商及市場(chǎng)的集成.389.2 長(zhǎng)煙的特殊行業(yè)背景對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響.3910. 外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì).4010.1 問題及改進(jìn)建議.4010.2 長(zhǎng)煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟.4110.2.1 階段1：內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建.4110.2.2 階段2：合作伙伴選擇 .4110.2.3 階段3：供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建 .4310.2.4 階段4：行動(dòng)實(shí)施和過(guò)程回顧.4410.3 合作伙伴的選擇原則.4410.4 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招投標(biāo)的關(guān)系.455 / 45文檔可自由編輯打印11. 供應(yīng)鏈下游設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈下游設(shè)計(jì).4

6、611.1 問題.4611.2 設(shè)計(jì).466 / 45文檔可自由編輯打印文檔說(shuō)明本文檔的內(nèi)容主要分為兩個(gè)部分。前一個(gè)部分，“集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)”，是在對(duì)白沙集團(tuán)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行一定了解的基礎(chǔ)上，對(duì)白沙集團(tuán)資源配置和管理模式現(xiàn)存的問題進(jìn)行了分析，并對(duì)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)提出建議方案?！凹瘓F(tuán)管理模式設(shè)計(jì)”中，對(duì)多目標(biāo)行業(yè)運(yùn)營(yíng)下的“管理模式”給予了較多的關(guān)注，有關(guān)投資的部分集中針對(duì)投資決策的過(guò)程及方法，不過(guò)多涉及煙外產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。后一個(gè)部分，“長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)”，集中關(guān)注長(zhǎng)煙廠與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的外部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈方面的改進(jìn)設(shè)計(jì)可以參照長(zhǎng)煙管理診斷報(bào)告、長(zhǎng)煙目標(biāo)管理模式與目標(biāo)流程設(shè)計(jì)報(bào)告中的相

7、關(guān)內(nèi)容。本文檔的兩個(gè)部分關(guān)注的組織主體層次不同，但由于目標(biāo)白沙集團(tuán)的管理以長(zhǎng)煙管理團(tuán)隊(duì)為依托，所以在企業(yè)基礎(chǔ)信息、環(huán)境信息等方面有較大的共用性。7 / 45文檔可自由編輯打印1. 項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一，企業(yè)總資產(chǎn)為57.6億元，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力86萬(wàn)大箱，主要產(chǎn)品有：“白沙銀世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜長(zhǎng)沙”、“長(zhǎng)沙”、“環(huán)保金沙”、“環(huán)保精品白沙”等。長(zhǎng)沙卷煙廠建立了覆蓋全國(guó)、擁有20000多個(gè)產(chǎn)品專供點(diǎn)和零售網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1999年生產(chǎn)銷售卷煙83.86萬(wàn)大箱，實(shí)現(xiàn)銷售收入63.5億元，稅利45.28億元。“白沙”系列產(chǎn)品已經(jīng)成為全國(guó)銷量第二的單一品

8、牌。長(zhǎng)沙卷煙廠擁有較強(qiáng)的科研實(shí)力。在國(guó)內(nèi)首家研制開發(fā)出了低側(cè)流煙氣卷煙，使我國(guó)成為繼美國(guó)和日本之后第三個(gè)擁有此項(xiàng)技術(shù)的國(guó)家。1999年企業(yè)技術(shù)中心由行業(yè)技術(shù)中心晉升為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。2000年元月，由國(guó)家人事部批準(zhǔn)建立全行業(yè)第一家企業(yè)博士后科研工作站。自90年代以來(lái)，長(zhǎng)煙積極響應(yīng)國(guó)家局“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)” 的號(hào)召，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，從本著充分發(fā)揮主業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)、科研優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)工作。截止2000年12月底，對(duì)外投資總額達(dá)16.5億元。涉及的領(lǐng)域有制藥、房地產(chǎn)、物流配送、印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等，已形成以煙草為主業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

9、白沙集團(tuán)于2000年12月正式注冊(cè)，目前，白沙集團(tuán)以長(zhǎng)沙卷煙廠為主體，由長(zhǎng)煙行使集團(tuán)中心的職能。為整合集團(tuán)及各所屬公司管理，追求集團(tuán)整體利益的最大化，長(zhǎng)煙擬對(duì)集團(tuán)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。另一方面，長(zhǎng)煙生存在一個(gè)顧客（Customer）消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)（Competition）加劇，政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境不斷變化（Change）的3C時(shí)代，加上煙草行業(yè)特有的、不確定的但卻極為關(guān)鍵的政策性因素，使得企業(yè)管理的復(fù)雜性大大增加。顧客需求的多樣化和技術(shù)進(jìn)步使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，同時(shí)煙草行業(yè)政策的變化也會(huì)對(duì)長(zhǎng)煙的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響。所有這些

10、都要求長(zhǎng)煙能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、個(gè)性化的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)能夠從容應(yīng)對(duì)政策上的不斷變化。為滿足這種需求，對(duì)供應(yīng)鏈的管理和設(shè)計(jì)成為長(zhǎng)煙管理的重要內(nèi)容8 / 45文檔可自由編輯打印2. 白沙集團(tuán)管理模式分析及相關(guān)主要問題21 集團(tuán)管理模式分析模型為了鮮明簡(jiǎn)潔地對(duì)白沙集團(tuán)管理模式進(jìn)行剖析，我們?cè)趫D1中給出了本報(bào)告所依據(jù)的集團(tuán)管理模式分析模型，其中數(shù)字表示的是白沙集團(tuán)相關(guān)的主要問題。圖1 集團(tuán)管理模式分析模型從圖中，我們可以看出： 研 究 優(yōu) 選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 力評(píng) 估 篩 選決 策 層運(yùn) 營(yíng) 層實(shí) 施 原 則共

11、享資源/協(xié)同效應(yīng)組 合投 資反 饋運(yùn) 營(yíng)監(jiān) 控 績(jī) 效進(jìn) 入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退 出風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 機(jī) 制9 / 45文檔可自由編輯打印1 核心競(jìng)爭(zhēng)力與遠(yuǎn)景目標(biāo)、集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力與遠(yuǎn)景目標(biāo)、集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系。 集團(tuán)管理中的首要工作是依托集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定集團(tuán)戰(zhàn)略。 遠(yuǎn)景目標(biāo)之所以重要，是因?yàn)樗鞔_了集團(tuán)總體發(fā)展方向。高層管理就是通過(guò)對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定與推動(dòng)，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的全方位發(fā)展。 有效的遠(yuǎn)景設(shè)想需要高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行業(yè)的變化和各下屬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行詳盡的了解，既要大膽設(shè)想，又要實(shí)事求是。遠(yuǎn)景設(shè)想必須嚴(yán)格限定在集團(tuán)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。 制定集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)把

12、不斷加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為中心，并把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施原則的依據(jù)。集團(tuán)戰(zhàn)略必須從全局的角度出發(fā)，為整個(gè)集團(tuán)明確向既定目標(biāo)前進(jìn)的主要步驟、策略及原則，它必須以可操作的具體戰(zhàn)略實(shí)施原則為保證。 在多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，各個(gè)產(chǎn)業(yè)必須在遵循集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定各自的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。2 集團(tuán)決策層的工作重點(diǎn)集團(tuán)決策層的工作重點(diǎn) 在明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和制定集團(tuán)戰(zhàn)略的過(guò)程中，集團(tuán)決策層應(yīng)發(fā)揮極其重要的主導(dǎo)作用。 特別是集團(tuán)的總裁，應(yīng)是集團(tuán)的思想領(lǐng)袖，總攬全局、領(lǐng)頭開拓集團(tuán)的遠(yuǎn)景設(shè)想，并牽頭制定集團(tuán)的戰(zhàn)略。 集團(tuán)總裁的時(shí)間是集團(tuán)最稀有的資源之一，因而不應(yīng)把時(shí)間過(guò)多地浪費(fèi)在對(duì)集團(tuán)發(fā)展無(wú)關(guān)大局的事情上，而應(yīng)有效地安

13、排時(shí)間，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)改組、所屬公司的業(yè)績(jī)改善、新企業(yè)的成長(zhǎng)、人才培養(yǎng)等方面，并根據(jù)下屬公司在規(guī)模、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)地位及管理能力上的差異，相應(yīng)使用靈活的管理方式、管理風(fēng)格，以適應(yīng)下屬公司的不同需要。 集團(tuán)決策層根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施原則進(jìn)行決策，決策過(guò)程中必須重點(diǎn)關(guān)注決策對(duì)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響。3 集團(tuán)決策層與運(yùn)營(yíng)層的關(guān)系集團(tuán)決策層與運(yùn)營(yíng)層的關(guān)系 集團(tuán)決策層應(yīng)成為整個(gè)集團(tuán)的行業(yè)建筑師，在遠(yuǎn)景目標(biāo)及集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)外部行業(yè)及人才進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤研究、選擇，在合適的時(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)入符合集團(tuán)戰(zhàn)略并達(dá)到確定的期望閾值的行業(yè)，并引進(jìn)相應(yīng)的外部人才。在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)和人員進(jìn)行考核、評(píng)估的基礎(chǔ)上，淘汰其中達(dá)到淘汰標(biāo)準(zhǔn)的企

14、業(yè)和人員。集團(tuán)必須制定明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以確定哪些行業(yè)及人員可以進(jìn)入，哪些應(yīng)該淘汰。 集團(tuán)決策層對(duì)運(yùn)營(yíng)層的管理主要集中在對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的組合投資和績(jī)效監(jiān)控兩個(gè)方面，而運(yùn)營(yíng)層則有義務(wù)將運(yùn)營(yíng)情況反饋給決策層。4 集團(tuán)的集團(tuán)的“行業(yè)流水行業(yè)流水”與與“人才流水人才流水”10 / 45文檔可自由編輯打印 結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，在行業(yè)方面，對(duì)潛在行業(yè)進(jìn)行積極研究，當(dāng)達(dá)到“進(jìn)入閾值”后，可以靈活選擇相應(yīng)的方式進(jìn)入；對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，當(dāng)達(dá)到“退出閾值”后，可以靈活選擇相應(yīng)的方式推出，從而實(shí)現(xiàn)“行業(yè)流水”； 在人才方面，應(yīng)對(duì)潛在的人才進(jìn)行積極發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，當(dāng)達(dá)到“進(jìn)入閾值”后，則提升到集團(tuán)管理的相應(yīng)崗位；對(duì)在崗人員

15、進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，當(dāng)達(dá)到“退出閾值”后，則從集團(tuán)管理的相應(yīng)崗位上退下來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)“人才流水”。5集團(tuán)的資源共享與風(fēng)險(xiǎn)防范集團(tuán)的資源共享與風(fēng)險(xiǎn)防范 整個(gè)集團(tuán)應(yīng)在其控制范圍內(nèi)，最大程度地發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)，有效地進(jìn)行資源共享； 在集團(tuán)的管理過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制始終集團(tuán)健康發(fā)展的一個(gè)保證。 22 白沙集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展存在的相關(guān)問題對(duì)照上述集團(tuán)管理模式分析模型，我們對(duì)白沙集團(tuán)的“制定發(fā)展戰(zhàn)略選擇目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)管理經(jīng)營(yíng)所涉行業(yè)”過(guò)程進(jìn)行了分析，其中存在的四個(gè)主要問題可以在分析模型中予以反映，下面依次進(jìn)行各個(gè)問題的分析研究。221 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的實(shí)施原則集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的實(shí)施原則缺乏對(duì)企業(yè)核心競(jìng)

16、爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。缺乏對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工思想中仍存在“吃煙業(yè)老本”的意識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的、開放性思考，企業(yè)內(nèi)部沒有建立對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)知。沒有清晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作缺乏明確的方向。沒有清晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作缺乏明確的方向。集團(tuán)戰(zhàn)略在實(shí)踐中存在波動(dòng)與搖擺，其制定與貫徹難以緊密圍繞“核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升”而進(jìn)行。實(shí)施原則不清晰。實(shí)施原則不清晰。缺乏行業(yè)/具體企業(yè)進(jìn)入或退出的依據(jù)；集團(tuán)擴(kuò)張過(guò)程中的資本來(lái)源基本依靠自籌，沒有結(jié)合外部籌資，缺乏靈活的集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展的方式/方法；在對(duì)集團(tuán)控制范圍內(nèi)的企業(yè)基本依靠資本控制，沒有充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)控制的作用；集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)

17、CI方面是否統(tǒng)一不確定等，從而，難以深入保證戰(zhàn)略的持續(xù)性和一貫性。缺乏這些戰(zhàn)略定位和實(shí)施原則，其結(jié)果是，容易造成投資方向不明確，被投資企業(yè)定位不明，不利于形成統(tǒng)一的管理規(guī)范和企業(yè)文化，無(wú)法達(dá)到集團(tuán)利益最大化的目的。11 / 45文檔可自由編輯打印222 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入論證不足。行業(yè)進(jìn)入論證不足。前期，對(duì)煙草以外的行業(yè)投資之前，沒有能夠透徹科學(xué)地進(jìn)行論證。在行業(yè)的選擇或切入點(diǎn)上缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，造成巨額投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)并分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?！傲螽a(chǎn)業(yè)六大產(chǎn)業(yè)”格局并非格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)六大支柱產(chǎn)業(yè)”。 長(zhǎng)煙廠盡管已經(jīng)

18、進(jìn)行了行業(yè)收縮，但除煙草主業(yè)外，目前仍然涉及眾多行業(yè)，在集團(tuán)布局上推出煙草業(yè)、藥業(yè)、金融投資、縱向多元化、后勤物業(yè)服務(wù)、物流等 “六大產(chǎn)業(yè)”的格局。但從投資回報(bào)等指標(biāo)來(lái)看，六大產(chǎn)業(yè)目前并非都發(fā)展強(qiáng)勁，反映出過(guò)于分散的產(chǎn)業(yè)布局在某種程度上超出了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力，導(dǎo)致有限資源的分散，不利于真正的優(yōu)勢(shì)支柱產(chǎn)業(yè)的迅速形成。歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障路障”。 歷史形成了一些投資回報(bào)率較低的行業(yè)，投資達(dá)9億多的金沙實(shí)業(yè)，目前的投資若扣除非經(jīng)營(yíng)性利得，實(shí)際的回報(bào)率為負(fù)數(shù)，投資達(dá)2億的深圳萬(wàn)沙目前近100%的倉(cāng)儲(chǔ)率，尚未擺脫虧損境地，目前缺乏科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，劣勢(shì)產(chǎn)業(yè)的及時(shí)清理退出

19、與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化存在難度。223 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞進(jìn)入方式單一進(jìn)入方式單一 在進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的方式進(jìn)入，較少利用目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的現(xiàn)成資源。由于沒有新進(jìn)入行業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才等關(guān)鍵要素，無(wú)法快速進(jìn)入和穩(wěn)定新的行業(yè)。投資風(fēng)險(xiǎn)集中投資風(fēng)險(xiǎn)集中 建立新企業(yè)基本完全依靠自有資金，如包括子公司之間相互投資，各主要子公司基本均為其實(shí)際全資子公司。長(zhǎng)煙之所以完全依靠自身的力量進(jìn)入目前的藥業(yè)、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，有其當(dāng)時(shí)的社會(huì)背景及企業(yè)自身的考慮，但這種投資方式對(duì)外部資源尤其是資本資源的利用不足，投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，同時(shí)不利于各子公司形

20、成應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。退出渠道阻塞退出渠道阻塞 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有些已明確要退出，但目前沒有合適的渠道和方式退出，影響白沙集團(tuán)后續(xù)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策。224 管理模式不規(guī)范管理模式不規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善 母公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，甚至部分重要資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)不全，影響子公司的融資能力。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)各公司缺乏應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。目前各子公司均由長(zhǎng)煙廠領(lǐng)導(dǎo)掛名負(fù)責(zé)，多元化辦公室統(tǒng)一管理。一方面由于有關(guān)人員均在長(zhǎng)煙內(nèi)部擔(dān)任重要職務(wù)，無(wú)暇對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)際的控制，另一方面各子公司在需要的時(shí)候均傾向于通過(guò)相應(yīng)的廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接解決問題，使決策機(jī)制失靈

21、。對(duì)子公司的考核僅限于企管部下達(dá)的一些指標(biāo)，明顯缺乏權(quán)威性和科學(xué)性，由于缺少對(duì)子公司完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，難以通過(guò)激勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)。集團(tuán)資源統(tǒng)一歸口管理機(jī)制沒有形成集團(tuán)資源統(tǒng)一歸口管理機(jī)制沒有形成 不能充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，謀求整體利益的最大化?！叭瞬帕魉瞬帕魉睕]有形成沒有形成 在集團(tuán)發(fā)展上缺乏人才后勁，高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一。12 / 45文檔可自由編輯打印13 / 45文檔可自由編輯打印3 白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想從以上對(duì)白沙集團(tuán)當(dāng)前存在問題的分析不難看出，白沙集團(tuán)要獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，需要確立明確的指導(dǎo)思想，為此，我們建議白沙集團(tuán)的指導(dǎo)思想為：1、 在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持在集團(tuán)

22、產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為有所為有所不為”的原則，以集團(tuán)化的視野，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略整合，形成有序的多元化產(chǎn)業(yè)體系；的原則，以集團(tuán)化的視野，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略整合，形成有序的多元化產(chǎn)業(yè)體系；2、在集團(tuán)管理上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明晰集團(tuán)與各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)行總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體、在集團(tuán)管理上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明晰集團(tuán)與各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)行總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體系，確立系，確立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則，逐步建立規(guī)范化的集團(tuán)管理運(yùn)作模式的集分權(quán)原則，逐步建立規(guī)范化的集團(tuán)管理運(yùn)作模式3、 在風(fēng)險(xiǎn)防范體系的建設(shè)上，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立

23、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和化解機(jī)制，增強(qiáng)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和參與市場(chǎng)在風(fēng)險(xiǎn)防范體系的建設(shè)上，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和化解機(jī)制，增強(qiáng)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。競(jìng)爭(zhēng)的能力。4、 在集團(tuán)型管理人才的開發(fā)方面，堅(jiān)持外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則，積極吸納和開發(fā)投資、金融、管理和技術(shù)方面的高在集團(tuán)型管理人才的開發(fā)方面，堅(jiān)持外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則，積極吸納和開發(fā)投資、金融、管理和技術(shù)方面的高級(jí)人才，運(yùn)用股票期權(quán)等激勵(lì)手段，充分挖掘人才的積極性和創(chuàng)造性。級(jí)人才，運(yùn)用股票期權(quán)等激勵(lì)手段，充分挖掘人才的積極性和創(chuàng)造性。5、合理、統(tǒng)籌利用集團(tuán)內(nèi)外部各種資源，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，追求

24、集團(tuán)利益最大化和集團(tuán)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。、合理、統(tǒng)籌利用集團(tuán)內(nèi)外部各種資源，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，追求集團(tuán)利益最大化和集團(tuán)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。14 / 45文檔可自由編輯打印4白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)41以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，明晰集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略白沙集團(tuán)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的首要任務(wù)，是以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，明晰集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)白沙集團(tuán)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的首要任務(wù)，是以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，明晰集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升。提升。411以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)白沙集團(tuán)，特別是主體長(zhǎng)煙廠目前成功的

25、取得，與企業(yè)已經(jīng)積累形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān)。長(zhǎng)煙特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力具體表現(xiàn)為以下六個(gè)方面：富有使命感和憂患意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子煙草行業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)能力具有凝聚力的企業(yè)文化較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力扎實(shí)的基礎(chǔ)管理不僅是已經(jīng)取得的成功與核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累息息相關(guān)，白沙集團(tuán)要進(jìn)一步發(fā)展，也必須在認(rèn)識(shí)自身能力的基礎(chǔ)上，以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，來(lái)明確提出集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)不斷達(dá)成的過(guò)程，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升的過(guò)程。結(jié)合對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的認(rèn)知，圖2給出了白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)的時(shí)序發(fā)展。加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)

26、與金融相融合的跨國(guó)集團(tuán)15 / 45文檔可自由編輯打印圖2 白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)412 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系符合杠桿關(guān)系原理。從圖3可見，目標(biāo)行業(yè)是被作用的對(duì)象，如果企業(yè)的剩余資源越多（力越大），企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力距離目標(biāo)行業(yè)越近（力臂越長(zhǎng)），則對(duì)目標(biāo)行業(yè)的作用效果就越明顯。所以，我們說(shuō)，集團(tuán)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗與其擁有的剩余資源量相關(guān)，也與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是否凝聚相關(guān)。多元化經(jīng)營(yíng)的成敗與其擁有的剩余資源量相關(guān)，也與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是否凝聚相關(guān)。圖5 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿關(guān)系原理結(jié)合對(duì)白沙集團(tuán)

27、核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)知，白沙集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)明確以下方面：1 1 “非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化”的主體思路的主體思路國(guó)家局的“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的號(hào)召實(shí)際上已經(jīng)為煙草企業(yè)確定了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略方向。結(jié)合對(duì)長(zhǎng)煙所處的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的研究，可以發(fā)現(xiàn)，煙草行業(yè)在世界范圍內(nèi)都存在著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的問題，尤其隨著中國(guó)加入WTO步伐的加快，行業(yè)整體前景的不確目標(biāo)行業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)剩余資源16 / 45文檔可自由編輯打印定性進(jìn)一步加劇，比照之下，國(guó)外及國(guó)內(nèi)煙草同業(yè)基本上走的是“從煙業(yè)利潤(rùn)起步而逐漸非相關(guān)多元化”的道路，白沙集團(tuán)的前期發(fā)展也積累了一些在非煙產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此，有必要進(jìn)一步明確：“非相關(guān)多元化”是白沙集團(tuán)的

28、主體思路。2 2“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向的發(fā)展方向?qū)ⅰ白龃笞鰪?qiáng)煙草的同時(shí)全力發(fā)展藥業(yè)”作為集團(tuán)戰(zhàn)略方向，具體可以啟動(dòng)三項(xiàng)工作：兩業(yè)外部動(dòng)態(tài)研究。兩業(yè)外部動(dòng)態(tài)研究。深入研究煙草及藥業(yè)的行業(yè)動(dòng)態(tài)，把握其在特定區(qū)域、特定時(shí)間的特定機(jī)會(huì)（如目前的醫(yī)療改革以及未來(lái)可能的煙草專賣制度的改革等）；兩業(yè)內(nèi)部資源研究。兩業(yè)內(nèi)部資源研究。分析研究?jī)纱笮袠I(yè)的開發(fā)成果/技術(shù)基礎(chǔ)/銷售渠道（如藥業(yè)連鎖店）等資源的重要性，考慮是否能夠充分予以利用；兩業(yè)整合發(fā)展研究。兩業(yè)整合發(fā)展研究。研究和嘗試應(yīng)用各種兼并方式，并分析兩大產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有其他產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，使得集團(tuán)戰(zhàn)略在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步清晰化。3 3

29、 將產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要途徑將產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要途徑具體地，通過(guò)兩種形式，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中的提升：“舊業(yè)擴(kuò)展舊業(yè)擴(kuò)展”。通過(guò)現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來(lái)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，即將長(zhǎng)煙現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力在藥業(yè)中運(yùn)用，如將現(xiàn)在與政府某些部門的特殊關(guān)系進(jìn)一步擴(kuò)展到與藥業(yè)相關(guān)的各政府職能部門，等等；“新業(yè)獲取新業(yè)獲取”。從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的行業(yè)融合為一個(gè)整體來(lái)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，如將藥業(yè)所拓展的銷售市場(chǎng)進(jìn)一步強(qiáng)化為白沙集團(tuán)其他各產(chǎn)業(yè)的復(fù)合市場(chǎng)，等等。42優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)421 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評(píng)估白沙集團(tuán)要進(jìn)一步優(yōu)

30、化發(fā)展，目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇至關(guān)主要，對(duì)于已經(jīng)形成多種產(chǎn)業(yè)的白沙集團(tuán)，波士頓矩陣分析具有一定參考價(jià)值。如圖4所示。市場(chǎng)增長(zhǎng)率高17 / 45文檔可自由編輯打印明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)（藥業(yè)、物流）金牛業(yè)務(wù)（煙草、印刷業(yè)）瘦狗業(yè)務(wù)（后勤物業(yè)）圖 4 白沙集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的波士頓矩陣分析其中：“明星尚空缺明星尚空缺”。明星業(yè)務(wù)具有很高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，具有極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但需要大量投資，是企業(yè)資源的主要消耗者。企業(yè)要優(yōu)先供應(yīng)它們所需資源，支持其發(fā)展。這類業(yè)務(wù)白沙集團(tuán)目前還沒有?！爸鳂I(yè)是金牛主業(yè)是金牛”。金牛業(yè)務(wù)不需大量投資反而能為企業(yè)提供大量資金，支持其他業(yè)務(wù)。顯然，煙草主業(yè)屬于這種類型，縱向多元化中

31、的印刷業(yè)等效益較好的企業(yè)也應(yīng)歸于此類?！皟蓚€(gè)問題，兩個(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)問題，兩個(gè)機(jī)會(huì)”。問題業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，需要對(duì)其進(jìn)行大量投資予以支持，但由于市場(chǎng)占有率低，形成的資金很少。企業(yè)應(yīng)對(duì)其是否進(jìn)一步投資進(jìn)行分析，判斷將其轉(zhuǎn)移到明星業(yè)務(wù)所需的資金量，分析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資。對(duì)于白沙集團(tuán)，藥業(yè)及物流應(yīng)屬此類。可以考慮近期重點(diǎn)發(fā)展藥業(yè)，將物流作為后備產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)?！昂笄谑袌?chǎng)化退出后勤市場(chǎng)化退出”。“瘦狗”業(yè)務(wù)屬于企業(yè)清理和退出的領(lǐng)域。白沙集團(tuán)的后勤物業(yè)更接近于這種類型，可以考慮市場(chǎng)化方式退出。422 “歸核化歸核化”的優(yōu)化思路的優(yōu)化思路經(jīng)過(guò)二十世紀(jì)后期的實(shí)踐，廣大企業(yè)界對(duì)多元化發(fā)展進(jìn)行了重新思考，歸

32、核化（“Refocusing”）已成為企業(yè)多元化發(fā)展新的趨勢(shì)，即收縮過(guò)度的多元化產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)和培養(yǎng)少數(shù)幾個(gè)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，形成適度的多元化狀態(tài)。在戰(zhàn)略層面，建立宏觀的相對(duì)市場(chǎng)占有率高低低18 / 45文檔可自由編輯打印供應(yīng)鏈管理思想并付注實(shí)踐，追求加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；在戰(zhàn)術(shù)層面，以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)，對(duì)已涉足行業(yè)進(jìn)行整合，將部分非核心業(yè)務(wù)外包，并與其中主要合作伙伴建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于白沙集團(tuán)來(lái)說(shuō)，“歸核化”也同樣是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵思路。423 產(chǎn)業(yè)進(jìn)退策略的具體建議產(chǎn)業(yè)進(jìn)退策略的具體建議產(chǎn)業(yè)進(jìn)退是一項(xiàng)重大決策，需要謹(jǐn)慎進(jìn)行，本報(bào)告提出建議如下：表1 白沙集團(tuán)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退策略建議序號(hào)序號(hào)

33、工作步驟工作步驟相應(yīng)建議相應(yīng)建議需要關(guān)注的問題需要關(guān)注的問題1成立產(chǎn)業(yè)優(yōu)化專門小組企業(yè)一把手任組長(zhǎng)財(cái)務(wù)部門、企業(yè)管理部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、三產(chǎn)單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與骨干參加決策層統(tǒng)一思想。國(guó)有企業(yè)往往在資本運(yùn)作中的產(chǎn)業(yè)退出上處于被動(dòng)，其他體制的企業(yè)為了保持資本的有效流動(dòng)和增殖可以迅速“止損”，但國(guó)有企業(yè)的體制往往使其領(lǐng)導(dǎo)不愿意將投資損失、尤其是前期投資損失反映在自己任內(nèi)，從而可能延誤了產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合的時(shí)機(jī)。2選擇外部投資咨詢機(jī)構(gòu)3整理各產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入市場(chǎng)分析可以選擇以下的分析角度：是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來(lái)增長(zhǎng)投資經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否穩(wěn)定、市場(chǎng)份額是否穩(wěn)定增長(zhǎng)公司成本結(jié)構(gòu)同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司相比

34、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力以后幾年中是否存在變革因素來(lái)來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)黾庸久鎸?duì)可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競(jìng)爭(zhēng)者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場(chǎng)地位3與4并行開展4整理各產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入財(cái)務(wù)分析由于前期的巨額投資，產(chǎn)業(yè)的整合清理會(huì)相當(dāng)困難，甚至可能在財(cái)務(wù)上反映為巨額的損失。5將藥業(yè)作為突破口，利用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助，明確藥業(yè)發(fā)展的進(jìn)入方式、控股策必須保證在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)藥業(yè)的持續(xù)投入，不能為了短期利益而被其他行業(yè)分散注意力。內(nèi)部投資開發(fā)：要求企業(yè)擁有較強(qiáng)的資金實(shí)力，同時(shí)技術(shù)資源和能力也極為關(guān)鍵；19 / 45文檔可自由編輯打印略藥業(yè)的進(jìn)入方式有三類戰(zhàn)略途徑可供選擇，各種方式下需要關(guān)注的問題見右欄

35、）。為能夠快速進(jìn)入藥業(yè)，并有效規(guī)避進(jìn)入初期的較大風(fēng)險(xiǎn)，近期可以考慮將具體項(xiàng)目的控股權(quán)放在次要的位置，而重點(diǎn)追求藥業(yè)整體規(guī)模的迅速穩(wěn)定擴(kuò)張。在新的投資項(xiàng)目中充分考慮利用外部現(xiàn)有資源的可能性，將并購(gòu)、聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為投資戰(zhàn)略的重要組成部分?？紤]與廣泛的對(duì)象進(jìn)行合作，建立在藥業(yè)項(xiàng)目中的靈活進(jìn)出機(jī)制。通過(guò)上述進(jìn)入方式，一定程度上將白沙集團(tuán)部分產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)化為金融資本，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。穩(wěn)定一個(gè)煙外支柱產(chǎn)業(yè)，再逐步向更多領(lǐng)域發(fā)展（如物流）。合并和收購(gòu)：能夠快速進(jìn)入藥業(yè)市場(chǎng)，但要求較雄厚的財(cái)力，雙方企業(yè)文化的沖突也可能成為障礙；聯(lián)合開發(fā)或戰(zhàn)略聯(lián)盟：能夠彌補(bǔ)在進(jìn)入藥業(yè)時(shí)的資源和能力不足

36、，合作可能帶來(lái)“相乘”效果，但由于個(gè)體利益可能不一致，合作難度較大。6制定資產(chǎn)剝離詳細(xì)計(jì)劃對(duì)于其他的多數(shù)產(chǎn)業(yè)，考慮通過(guò)組建專門公司來(lái)剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的輕裝上路；對(duì)現(xiàn)有不會(huì)很快退出的企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式爭(zhēng)取吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與，在資金、管理及其他各方面進(jìn)行合作，逐步降低在這些企業(yè)中所占資產(chǎn)的比重。妥善解決人員的重新安排等諸多難題。43 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)目前所處的行業(yè)是一個(gè)既有管制、又有競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，環(huán)境較為穩(wěn)定。但是，隨著WTO的臨近，國(guó)外煙草行業(yè)進(jìn)入中國(guó)的同時(shí)，國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，特別是集團(tuán)業(yè)務(wù)已向多元化領(lǐng)域延伸，更增加了白沙集團(tuán)所處環(huán)境的

37、不確定性。因而，集團(tuán)的組織應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。此外，既然行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是必須的而且是緊迫的，對(duì)選定的煙外產(chǎn)業(yè)就要以較強(qiáng)的投資力度和管理力度予以高度重視，并從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，在組織設(shè)計(jì)上為集團(tuán)今后的發(fā)展壯大預(yù)留出較大發(fā)展空間。結(jié)合長(zhǎng)煙廠的實(shí)際情況和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)管理模式，我們提出5條基本建議如下： 建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層；建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層； 建立建立“集團(tuán)總裁制集團(tuán)總裁制”的決策體制；的決策體制；20 / 45文檔可自由編輯打印 建立建立“集權(quán)適當(dāng)、分權(quán)有度集權(quán)適當(dāng)、分權(quán)有度”的授權(quán)管理；的授權(quán)管理； 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共

38、享 建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。431白沙集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提條件白沙集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提條件由于白沙集團(tuán)不是按照現(xiàn)代企業(yè)制度成立的集團(tuán)，沒有嚴(yán)格意義上的股東大會(huì)、董事會(huì)和兼事會(huì)。因此，集團(tuán)的決策、監(jiān)督和執(zhí)行機(jī)制很難充分發(fā)揮作用，這些都將影響白沙集團(tuán)進(jìn)行科學(xué)決策。盡管如此，為規(guī)范運(yùn)作，提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，白沙集應(yīng)盡量按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)的組織制度體系。白沙集團(tuán)脫胎于長(zhǎng)沙卷煙廠，長(zhǎng)煙廠多年來(lái)形成的管理體制和思維定勢(shì)，要想在較短時(shí)間內(nèi)完全按照獨(dú)立的集團(tuán)模式進(jìn)行運(yùn)作，也是比較困難的，因此集團(tuán)設(shè)計(jì)不應(yīng)脫離長(zhǎng)煙廠的實(shí)際情況。在集團(tuán)的決策層和管理層，要有一批具

39、有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)背景，同時(shí)還能敏銳把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，具備較高決策水平的一流人才，集團(tuán)急需這方面人才的開發(fā)和引進(jìn)432 白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶：白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶：白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶主要有三種：（1）集團(tuán)內(nèi)部的行政管理；（2）母公司和子公司、關(guān)聯(lián)公司之間的股份化資本聯(lián)結(jié)；（3）具有法律效率的長(zhǎng)期合同聯(lián)結(jié)。以此為依據(jù)，可將集團(tuán)的構(gòu)成劃分為如下四個(gè)部分。核心層核心層。處于集團(tuán)核心地位的是兼具業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩種功能的混合控股公司（即白沙集團(tuán)）。長(zhǎng)沙卷煙廠作為白沙集團(tuán)旗下的直屬?gòu)S（分公司），處于集團(tuán)的核心層。緊密層（控股層）緊密層（控股層）。由集團(tuán)

40、的全資子公司和控股子公司組成。如金沙藥業(yè)、萬(wàn)沙物流等。子公司也可以進(jìn)一步控股一些企業(yè)，使之成為白沙集團(tuán)的孫公司。半緊密（參股層）半緊密（參股層）。由若干關(guān)聯(lián)公司組成，即一些被白沙集團(tuán)持有股份但還不能成為子公司的參股公司組成。如金沙利彩印等。協(xié)作層協(xié)作層。由協(xié)作企業(yè)組成，即通過(guò)簽訂長(zhǎng)期合同，為白沙集團(tuán)及其子公司、孫公司和關(guān)聯(lián)公司配套協(xié)作的企業(yè)。如長(zhǎng)煙原輔料的長(zhǎng)期供貨商等。核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%-50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）21 / 45

41、文檔可自由編輯打印圖 5 白沙集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系圖433 白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)集團(tuán)管理架構(gòu)集團(tuán)管理架構(gòu)白沙集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)（如圖 6）可采用“兩塊牌子，一套班子”的方式。所謂“兩塊牌子”，是指集團(tuán)的牌子和長(zhǎng)煙廠企業(yè)牌子并存；“一套班子”是指長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)兼集團(tuán)總裁，長(zhǎng)煙廠與集團(tuán)管理相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)也就是集團(tuán)總部的職能機(jī)構(gòu)，既負(fù)責(zé)長(zhǎng)煙廠日常的管理工作，又負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的管理工作，并指導(dǎo)集團(tuán)其他成員企業(yè)的管理工作。根據(jù)長(zhǎng)煙廠各職能科室所承擔(dān)的集團(tuán)總部管理工作量的大小，他們兼管集團(tuán)管理工作的形式也不盡相同。有的部門指定專人負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，有的部門則要設(shè)立專門的小組負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作；也可

42、以實(shí)行“兩塊牌子，一套半班子”，即除了有核心企業(yè)職能機(jī)構(gòu)兼任集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)外，再設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)集團(tuán)聯(lián)營(yíng)事務(wù)的精干辦公室，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)職能管理工作的人員和科室，形成有分工又有合作的集團(tuán)管理班子。集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)煙管理的部門22 / 45文檔可自由編輯打印圖6 集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)該管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較：優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；負(fù)責(zé)集團(tuán)管理工作的有關(guān)人員彼此熟悉，容易開展工作，且由于核心企業(yè)長(zhǎng)煙廠雄厚的實(shí)力作為后盾，可形成較強(qiáng)的力量以協(xié)調(diào)和指導(dǎo)集團(tuán)各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：集團(tuán)核心企業(yè)各職能部

43、門本來(lái)的任務(wù)就很繁重，再同時(shí)兼擔(dān)集團(tuán)的管理工作，工作量增大，容易發(fā)生工作拖延失誤；肩負(fù)集團(tuán)管理工作的職能人員，以及高層經(jīng)理人員，由于習(xí)慣及其它的原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或因顧慮其他成員企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己偏袒長(zhǎng)沙卷煙廠，從而遇事不敢果斷地做出處理；人們產(chǎn)生一種長(zhǎng)沙卷煙廠就是白沙集團(tuán)的錯(cuò)覺；限制非煙產(chǎn)業(yè)的獨(dú)立發(fā)展。434 白沙集團(tuán)決策管理體系設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)決策管理體系設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)的組織層次分為決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層三個(gè)層次，各層次的構(gòu)成情況列示如下：決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層。決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層。決策管理委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專家委員會(huì)組成，專家委員會(huì)包括投資戰(zhàn)略委員會(huì)，產(chǎn)品研發(fā)決策委

44、員會(huì)、營(yíng)銷戰(zhàn)略委員會(huì)、人力資源戰(zhàn)略委員會(huì)等。這些委員會(huì)由集團(tuán)內(nèi)、外部專家組成。可下設(shè)總裁辦公室作為協(xié)調(diào)部門，總裁辦負(fù)責(zé)將決策委員會(huì)的決策貫徹到相關(guān)企業(yè)，確保集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理保持明確的重點(diǎn)及效率。該辦公室亦支援集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門及附屬企業(yè)的運(yùn)作，并在他們之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層。集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層。在全資子公司的管理上，奉行“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，各子公司實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)核算，而企業(yè)的決策權(quán)仍然集中在集團(tuán)的最高層。集團(tuán)掌握高層人事任免、財(cái)務(wù)決策和制定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略等重大權(quán)力，而各子公司通過(guò)設(shè)立各職能部門和業(yè)務(wù)部門實(shí)行獨(dú)立核算和經(jīng)營(yíng)，并通過(guò)最高層指定的利潤(rùn)指

45、標(biāo)對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)總部下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、企業(yè)文化部等。各部門的職責(zé)如下：23 / 45文檔可自由編輯打印企業(yè)文化部：統(tǒng)籌集團(tuán)企業(yè)文化及公共關(guān)系管理投資管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的投資和資本運(yùn)作管理，對(duì)各子公司進(jìn)行資金管理和預(yù)算控制。也可根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要，可將投資管理部變成實(shí)體投資管理公司（或財(cái)務(wù)公司），該機(jī)構(gòu)除肩負(fù)上述職能外，作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，還要對(duì)公司資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 技術(shù)中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)核心企業(yè)的產(chǎn)品（以煙、藥為主）和技術(shù)的研究與開發(fā)工作人力資源部：制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和各子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核工作戰(zhàn)略規(guī)劃部：制定

46、集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的實(shí)施綱要集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層。集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層。運(yùn)營(yíng)層由核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和協(xié)作企業(yè)構(gòu)成。對(duì)核心企業(yè)長(zhǎng)沙卷煙廠實(shí)行事業(yè)部的管理模式，廠長(zhǎng)由集團(tuán)總裁兼任；在子公司的管理上，根據(jù)持股比例，通過(guò)委派董事或參加股東大會(huì)，參與這些企業(yè)的決策與管理；對(duì)協(xié)作企業(yè)實(shí)行契約式的管理，嚴(yán)格履行合同和協(xié)議的約定。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)層即集團(tuán)成員企業(yè)實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)層的組織框架圖如圖7。圖 7 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)層的組織框架圖創(chuàng)建管理流水線要做好的三項(xiàng)工作是： 業(yè)務(wù)流程重組：分清子公司（分公司）的戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)層次，全面理清企業(yè)的流程，使流

47、程簡(jiǎn)捷、優(yōu)化，提高企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作效率，降低成本。崗位總經(jīng)理虛擬管理層（副總經(jīng)理兼流程經(jīng)理）崗位崗位崗位崗位崗位流程經(jīng)理流程經(jīng)理流程經(jīng)理崗位24 / 45文檔可自由編輯打印 信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用：結(jié)合ERP手段，建立更為優(yōu)化的人機(jī)統(tǒng)一的目標(biāo)流程。 績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用：對(duì)核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通過(guò)減少不增值的流程，優(yōu)化增值的流程，對(duì)核心流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。435 白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制采取總裁負(fù)責(zé)制。集團(tuán)總裁、副總裁及專家決策委員會(huì)，是相對(duì)獨(dú)立的民主決策和集體協(xié)商議事的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。長(zhǎng)煙廠由于在集團(tuán)中處于核心地位，其主要負(fù)責(zé)人可以成為集團(tuán)總裁，

48、但并不意味著核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以直接作為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)行使職能。集團(tuán)總裁兼任核心企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人，這種領(lǐng)導(dǎo)體制能較好處理集團(tuán)核心企業(yè)和其他成員企業(yè)的關(guān)系，有助于體現(xiàn)集團(tuán)民主管理和統(tǒng)一意志的要求。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制可參見如下方案：方案A：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 方案B：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 圖8 集團(tuán)決策領(lǐng)導(dǎo)體制圖A、B總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁25 / 45文檔可自由編輯打印1 1、決策原則、決策原則集團(tuán)決策委員會(huì)進(jìn)行決策應(yīng)遵循如下原則

49、：決策委員會(huì)必須是專家型的。決策委員會(huì)應(yīng)包括精通集團(tuán)所涉及行業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、法律等方面的專家。缺少專業(yè)知識(shí)的董事會(huì)對(duì)于決策科學(xué)是沒有幫助的。決策委員會(huì)的會(huì)議議程應(yīng)該集中精力討論集團(tuán)發(fā)展方面的決策，而不應(yīng)過(guò)分關(guān)注對(duì)集團(tuán)以前業(yè)績(jī)的評(píng)估。大多數(shù)時(shí)間應(yīng)集中在新的戰(zhàn)略或組織變革上，決策委員會(huì)可考慮為集團(tuán)的每一項(xiàng)重大決策指派一個(gè)專門的評(píng)議委員。決策委員會(huì)應(yīng)更有效的獲取集團(tuán)各方面的信息，如市場(chǎng)情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法、集團(tuán)重要戰(zhàn)略及組織問題等；集團(tuán)要求決策委員會(huì)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)投入足夠的時(shí)間，每年只召開少量的決策委員會(huì)會(huì)議，對(duì)公司進(jìn)行有效決策是沒有意義的。2 2、決策委員會(huì)產(chǎn)生路線、決策委員會(huì)產(chǎn)生

50、路線決策委員會(huì)由內(nèi)部執(zhí)行委員和外部執(zhí)行委員組成。內(nèi)部委員的產(chǎn)生不單從高層管理人員中產(chǎn)生，而且還從基層管理人員和中層管理人員幾個(gè)渠道產(chǎn)生，這樣的產(chǎn)生路線（如圖9所示）保證了決策的多元化和科學(xué)化。圖9 白沙集團(tuán)決策委員會(huì)的產(chǎn)生路線436 白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則白沙集團(tuán)應(yīng)本著“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的原則對(duì)集團(tuán)進(jìn)行管理。具體原則的細(xì)則如下表：表2 白沙集團(tuán)的管理集分權(quán)原則 權(quán)限戰(zhàn)略計(jì)劃人事參與財(cái)務(wù)管理績(jī)效評(píng)價(jià)決策委員會(huì)內(nèi)部執(zhí)行委員外部非執(zhí)行委員基層管理人員中層管理 人員高層管理 人員26 / 45文檔可自由編輯打印管理層次集團(tuán) 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃指導(dǎo)全資和控股子公司的投

51、資活動(dòng)，并統(tǒng)一組織實(shí)施1、向子公司派出董事、監(jiān)事或者高級(jí)管理人員，通過(guò)人事參與來(lái)控制和影響子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2、對(duì)規(guī)模較大，戰(zhàn)略地位重要的子公司，實(shí)行對(duì)總經(jīng)理及財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的直接控制。3、對(duì)于大多數(shù)公司，應(yīng)僅限于總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的直接控制。1、對(duì)全資和控股子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制。2、對(duì)企業(yè)盈利計(jì)算、收益分配和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等做出規(guī)定。3確定各公司資金支出最大限額，超出規(guī)定金額的款項(xiàng)支付需經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)審核。4.所有向外貸款及擔(dān)保由集團(tuán)控制。各公司所有銀行帳號(hào)及存款數(shù)據(jù)與集團(tuán)共享，集團(tuán)在合理范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度資金在集團(tuán)內(nèi)部的拆借。5集團(tuán)定期和不定期組織內(nèi)部及外部審計(jì)。1、根據(jù)各公司所處行業(yè)及集

52、團(tuán)對(duì)其戰(zhàn)略上的不同考慮，制定不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、各公司高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制由集團(tuán)分別制定，將對(duì)該公司的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其高層管理人員收入直接掛鉤。3、根據(jù)各公司的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，不斷調(diào)整對(duì)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、管理方式，甚至調(diào)整集團(tuán)對(duì)具體公司的戰(zhàn)略。子公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出具體投資方案；制定各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃除高級(jí)管理人員任免權(quán)以外的其他人事權(quán)與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算工作制定內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)，所屬的業(yè)務(wù)和職能部門進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)中層和基層管理人員作出評(píng)價(jià)437 白沙集團(tuán)的考核與激勵(lì)機(jī)制白沙集團(tuán)的考核與激勵(lì)機(jī)制白沙集團(tuán)的考核與激勵(lì)機(jī)制主要針對(duì)各公司的業(yè)績(jī)考核和高層管理人員的激勵(lì)兩個(gè)方面，通過(guò)對(duì)各

53、公司高層管理人員的考核激勵(lì)，促進(jìn)各公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：1對(duì)各公司的業(yè)績(jī)考核：對(duì)各公司的業(yè)績(jī)考核：根據(jù)各企業(yè)所處行業(yè)及集團(tuán)對(duì)其戰(zhàn)略上的不同考慮，制定不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核：對(duì)處于擴(kuò)張期的企業(yè)，如藥業(yè)，重點(diǎn)考核其規(guī)模擴(kuò)張速度、團(tuán)隊(duì)組建、管理提升及投資完成進(jìn)度等指標(biāo)。27 / 45文檔可自由編輯打印對(duì)金牛企業(yè)，如煙業(yè)，按一般企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如收入、成本、利潤(rùn)、現(xiàn)金流及質(zhì)量等考核。對(duì)準(zhǔn)備整合的企業(yè)，考核其資產(chǎn)保值增值的同時(shí)，側(cè)重考核其成本，同時(shí)重點(diǎn)考核資本運(yùn)作負(fù)責(zé)部門的資產(chǎn)整合進(jìn)度和效果：如資產(chǎn)的實(shí)際變現(xiàn)情況，人員分流情況等。對(duì)核心企業(yè)的一些關(guān)鍵指標(biāo)，制定若干相對(duì)細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款回收

54、期等。2白沙集團(tuán)對(duì)高層管理人員的激勵(lì)：白沙集團(tuán)對(duì)高層管理人員的激勵(lì)：依據(jù)對(duì)各公司的考核結(jié)果，對(duì)高層管理人員進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，結(jié)合各公司情況，可以考慮以下幾種方式：在所在公司的利潤(rùn)中按一定比例提取高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金，確定獎(jiǎng)金提取基數(shù)時(shí)應(yīng)考慮將各公司的不可控因素剔除，如稅率及集團(tuán)行為對(duì)公司利潤(rùn)的影響對(duì)效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，減少本位主義對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的影響向高層管理人員發(fā)放期權(quán)，以期權(quán)將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤。建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，提拔和重用優(yōu)秀管理人員，淘汰不適應(yīng)需要的人員。建立干部交流機(jī)制，使高層管理人員能夠在集團(tuán)和子

55、公司及各子公司間縱向和橫向進(jìn)行雙向流動(dòng)，使干部下得去、上得來(lái)，不懼怕到基層企業(yè)，也使集團(tuán)人員不脫離基層，實(shí)現(xiàn)人盡其能，各盡其責(zé)。，438 白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議由于煙草行業(yè)的特殊管制，目前只能是單一的投資主體。除此之外，集團(tuán)對(duì)其他產(chǎn)業(yè)，如藥業(yè)、物流、印刷等行業(yè)應(yīng)盡量引入多元化的投資主體，以盡量分散投資風(fēng)險(xiǎn)。投資主體的選擇范圍應(yīng)廣一些，國(guó)營(yíng)、民營(yíng)甚至私人都可以考慮，并可以有計(jì)劃地吸引外部專業(yè)投資公司的介入，在產(chǎn)權(quán)多元化的同時(shí)，學(xué)習(xí)、引進(jìn)投資公司的專業(yè)管理。具體可以考慮以下建議：為能夠快速進(jìn)入藥業(yè)，可以結(jié)合外部投資，尤其是藥業(yè)企業(yè)和金融企業(yè)的合作，對(duì)于核心項(xiàng)目掌握控股權(quán)，其他

56、非核心項(xiàng)目的控股權(quán)放在次要的位置，重點(diǎn)追求藥業(yè)整體規(guī)模的迅速穩(wěn)定擴(kuò)張，并保證不因股權(quán)多元化而喪失對(duì)整個(gè)行業(yè)的控制能力。對(duì)于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式爭(zhēng)取吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與，在資金、管理及其他各方面進(jìn)行合作，逐步降低在這些企業(yè)中所占股權(quán)比重。對(duì)于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員28 / 45文檔可自由編輯打印439 白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)應(yīng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，相互間的資源流動(dòng)及業(yè)務(wù)往來(lái)應(yīng)遵循市場(chǎng)原則，即所謂“親兄弟，明算帳”。同時(shí)，在市場(chǎng)化運(yùn)作、不損害雙方各自利益的前提下，充分發(fā)揮集

57、團(tuán)管理的協(xié)同效應(yīng)，充分利用共享資源：共享人力資源：建立集團(tuán)內(nèi)部管理論壇和干部交流機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)人員的共享。共享營(yíng)銷企劃、公關(guān)資源：集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷企劃理念，統(tǒng)一協(xié)調(diào)利用媒體及公關(guān)資源。共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源：各公司間合作建立銷售網(wǎng)絡(luò)，有償使用其他子公司的現(xiàn)成銷售平臺(tái)。共享研究開發(fā)資源：同行業(yè)內(nèi)各成員單位分擔(dān)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用，有償利用相關(guān)研發(fā)成果。共享采購(gòu)資源：同類大宗采購(gòu)物資及外購(gòu)服務(wù)，由集團(tuán)協(xié)調(diào)安排主要相關(guān)企業(yè)集中采購(gòu)。共享資本資源：由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外融資，統(tǒng)一監(jiān)督和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金拆借，各成員單位有償使用集團(tuán)資金。4310 白沙集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理白沙集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理從圖1的分析模型可以發(fā)現(xiàn)，在白沙集

58、團(tuán)的管理過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制始終是所有一切活動(dòng)的潛在基礎(chǔ)。建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)任何企業(yè)行為都或多或少地存在風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)既可能是潛在的危機(jī)，也可能隱含著難得的機(jī)遇。白沙集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，既不能不考慮風(fēng)險(xiǎn)盲目前進(jìn)，也不能視風(fēng)險(xiǎn)為猛虎而裹足不前。應(yīng)建立健全一套風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制和防范體系，合理地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，化解風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而利用風(fēng)險(xiǎn)。在白沙集團(tuán)重大戰(zhàn)略決策過(guò)程中，如對(duì)藥業(yè)的投資決策中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)極為關(guān)鍵。風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理分為三個(gè)主要部分：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與化解風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要對(duì)象有：業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，政策風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，地區(qū)風(fēng)

59、險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括；項(xiàng)目可行性評(píng)估，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估構(gòu)成白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理中的防風(fēng)墻，是集團(tuán)決策過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，其相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)是集團(tuán)專家決策委員會(huì)和外娉專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，參與人員包括專家決策委員會(huì)的成員、外娉專業(yè)咨詢?nèi)藛T及具體項(xiàng)目的相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及骨干。防風(fēng)墻的主要作用是從源頭識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)。29 / 45文檔可自由編輯打印風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和化解構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理中的防火墻，它依賴建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度并嚴(yán)格執(zhí)行來(lái)發(fā)揮作用，而風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度則融合在各職能部門的各種既有制度中，如控制法律風(fēng)險(xiǎn)的合同管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的會(huì)計(jì)制度和客戶信用管理制度

60、，控制技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的專有技術(shù)管理制度和IT管理制度等等。白沙集團(tuán)在管理制度建設(shè)方面已取得相當(dāng)成績(jī)，讓防火墻發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于各職能部門和相關(guān)人員是否能嚴(yán)格執(zhí)行制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)措施化解風(fēng)險(xiǎn)。白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制如圖10所示： 圖10 白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制示意圖風(fēng) 險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評(píng)估機(jī)構(gòu)30 / 45文檔可自由編輯打印5. 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議綜上所述，白沙集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)壽企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展”的宏遠(yuǎn)目標(biāo)，逐步達(dá)成多元化發(fā)展的各個(gè)遠(yuǎn)景，除了按目標(biāo)管理模式運(yùn)作外，還需輔之以相應(yīng)的配套政策，為此，可考