1、高級財務管理高級財務管理第二章第二章 財務目標與治理財務目標與治理v目標是系統(tǒng)希望實現(xiàn)的結果。目標是系統(tǒng)希望實現(xiàn)的結果。v不同的系統(tǒng)所研究和解決的問題不同，目標也就不同。v知名企業(yè)的目標：知名企業(yè)的目標：v麥當勞公司：占領全球的食品服務業(yè)v英特爾公司：為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件v長安汽車：三名企業(yè)、三本主義、三力思想v 中國平安：綜合金融，國際領先v企業(yè)目的就是企業(yè)目標？v企業(yè)目標與財務目標？v目標沖突的協(xié)調？v本章內容：本章內容：v第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)目標企業(yè)目標v第二節(jié)第二節(jié) 財務目標的內涵財務目標的內涵v第三節(jié)第三節(jié) 財務目標的沖突財務目標的沖突v第四節(jié)第四節(jié) 公司治理公司治理

2、第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)目標企業(yè)目標v一、企業(yè)目標的二重性一、企業(yè)目標的二重性 v二、不同模式下的企業(yè)目標二、不同模式下的企業(yè)目標v一、企業(yè)目標的二重性一、企業(yè)目標的二重性v（一）從企業(yè)的自然屬性來看（一）從企業(yè)的自然屬性來看v企業(yè)的目標即企業(yè)的效率，即以最少的資源利用達到最大的產出。v指標：勞動生產率、資金產出率、人均利潤率、資金利潤率 v（二）從企業(yè)的社會屬性來看（二）從企業(yè)的社會屬性來看v企業(yè)的目標是在各類參與者個別目標相互作用（博弈）下的折衷表現(xiàn)（均衡）。v企業(yè)的目標是所有參與集團共同作用和妥協(xié)的結果，而不能簡單地等同于任一“參與者”的個別目標。v二、不同模式下的企業(yè)目標二、不同模式下的企業(yè)

3、目標 v企業(yè)的治理結構決定著企業(yè)的目標，不同的模式下，企業(yè)的目標是不同的。v（一）英美傳統(tǒng)的股東至上模式（一）英美傳統(tǒng)的股東至上模式 v由于股東是企業(yè)經營的終極控制者，因此企業(yè)的利益也就是股東的利益，企業(yè)追求股東財富最大化股東財富最大化。v 傳統(tǒng)型 現(xiàn)代型股東大會股東大會董事會董事會總經理總經理各職能部門各職能部門各業(yè)務執(zhí)行單位各業(yè)務執(zhí)行單位股東大會股東大會 提名委員會提名委員會 薪酬委員會薪酬委員會董事會：董事會： 考核委員會考核委員會 審計委員會審計委員會 戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席財政官、首席運營官、首席首席財政官、首席運營官、首席各業(yè)務執(zhí)行單位各業(yè)務執(zhí)行單位v在20

4、世紀 80 年代中期以前，股東主權至上是市場經濟的黃金定律，企業(yè)是資本所有者的企業(yè)，企業(yè)的宗旨就是實現(xiàn)所有者利益的最大化。v v（二）（二）“勞動控制勞動控制”型治理結構型治理結構v在該模式下，企業(yè)的重大決策權都由工人自己掌握，工人組成的企業(yè)管理委員會負責企業(yè)的決策，同時委員會再聘任職業(yè)經理負責日常的經營管理工作。v企業(yè)的所有權不是資本所有者可轉讓的產權，而是勞動者權益的最大化。 v（三）（三）“共同決定共同決定”模式模式v該模式的核心就是工人參與決策，即全體工人選出若干代表依法進入公司的決策機構，與所有者代表一起決定公司發(fā)展的重大事項。 v企業(yè)的目標就在于最大化股東與工人的權益。v（四）（四

5、）“經理協(xié)調經理協(xié)調”模式模式v日本企業(yè)治理結構的特點v（1）法人相互持股。法人股東持股查過70%，“法人資本主義”v（2）主銀行制。企業(yè)與特定銀行之間形成一種長期、固定、綜合的交易關系v（3）事業(yè)型激勵制激勵經理人員。高層經理與普通員工的報酬差別相對較?。ㄉ鐣匚缓吐曂?，終身雇傭和年功序列制，才能的專用性）v（4）接近利益相關者共同模式。普遍認為企業(yè)不屬于股東，而屬于包括經理在內的全體員工v（5）高負債經營。日本企業(yè)廣泛的相互持股以及較深的銀企關系，造成股東之間相互牽制和股東債權人之間的相互制約。 v在這種模式中的企業(yè)目標應是股東、債權人、經理及員工的利益最大化。 v（五）（五）“社會責任社

6、會責任”模式模式v該模式主要針對公司行為所產生的外部性問題，一方面，由各方利益主體組成社會集團直接對企業(yè)的經營施加壓力；另一方面，由政府出面對企業(yè)經營進行管制，以協(xié)調企業(yè)的利益與社會公眾利益。v最終的結果都會導致企業(yè)的目標為實現(xiàn)其社會責任。v（六）（六）“利益相關者利益相關者”模式模式v在此模式下的企業(yè)目標為相關者利益最大化。v它不同于股東至上模式，強調利益相關者的多方決策權；v它不同于勞動控制模式，它還包括員工以外的相關者的利益；v它不同于共同決定模式，它強調在企業(yè)中不同的利益相關者的發(fā)言權是相對的，企業(yè)所有權的安排具有相機治理和“狀態(tài)依存性” ；v不同于經理協(xié)調模式，它的經理人員是利益相關

7、者代表中選舉出來的，協(xié)調的是不同利益相關者的利益；v不同于社會責任模式，它回避了政府直接干預的不利影響，強調利益相關者在企業(yè)內部協(xié)調矛盾，進而減少企業(yè)的外部性。v不足：v分散了企業(yè)的經營目標，除了經濟上的目標以外，企業(yè)也必須承擔社會的、政治上的責任。v利益相關者的界定過于寬泛，利益相關者的邊界到底在哪里v利益相關性理論本身的不完善，實在是很難實踐。第二節(jié)第二節(jié) 財務目標的內涵財務目標的內涵v一、財務主體與財務目標一、財務主體與財務目標v二、財務目標的特性二、財務目標的特性v 一、財務主體與財務目標一、財務主體與財務目標v主要觀點：v具有獨立資金，進行獨立財務活動，實行獨立財務決算的單位。v是指

8、進行本金投入與收益活動經濟單位或個人v現(xiàn)代企業(yè)的基本財務主體有兩類：v一類是企業(yè)的利益相關者，它們分別是企業(yè)的財產資本、人力資本、市場資本和公共資本的所有者，都有參與企業(yè)財務管制以維護自身專業(yè)化資產不受損害的權力。v另一類就是企業(yè)作為一個相對獨立的經營實體。v財務目標是指特定財務主體的目標。因此，可從兩個方面來理解財務目標：v一是利益相關者的個別資本保值與增殖要求，這是一般層次的個別目標；v另一是必須實現(xiàn)企業(yè)（整體）價值最大化和相關者（綜合）利益最大化，這是企業(yè)層次的綜合目標。v二、財務目標的特性二、財務目標的特性v（一）財務目標在企業(yè)目標（體系）中的（一）財務目標在企業(yè)目標（體系）中的性質性

9、質v價值管理（財務管理）逐漸成為企業(yè)管理的核心，財務目標正逐漸成為企業(yè)目標體系中占支配性質的目標。v另一方面，財務管理又承擔著專業(yè)管理職能，在企業(yè)的生存、發(fā)展的過程中，財務必須給予必要的支持。v（二）財務目標的多層次性（二）財務目標的多層次性v基本目標是對企業(yè)財務活動所希望實現(xiàn)的結果的一種高度概括和一般性描述。有兩方面，一方面為企業(yè)價值最大化，另一方面為相關者利益最大化。v作為評價企業(yè)財務活動是否合理的標準的具體財務目標，則可有不同的表現(xiàn)形式。v（三）財務目標的可操作性（三）財務目標的可操作性v1、要有針對性。不同的企業(yè)有不同的具體目標；企業(yè)在不同的環(huán)境下有不同的具體目標；不同的理財層次和部門

10、也應不同。v2、要明確而清晰，不能模糊。v3、要有可控性。目標是系統(tǒng)所要達到的結果，該結果是不確定的，但其達到的過程應是可控的。第三節(jié)第三節(jié) 財務目標的沖突財務目標的沖突v一、利益相關者的內涵及界定一、利益相關者的內涵及界定v二、代理成本二、代理成本v三、股東三、股東經理目標沖突經理目標沖突v四、股東四、股東債權人的目標沖突債權人的目標沖突v五、公司（股東、經理）與其他利益相關者五、公司（股東、經理）與其他利益相關者（一般職工、政府、客戶、消費者及社區(qū)等）（一般職工、政府、客戶、消費者及社區(qū)等）的目標沖突的目標沖突v一、利益相關者的內涵及界定一、利益相關者的內涵及界定v第一類是最寬泛的定義：凡

11、是能影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的人或團體都是利益相關者。（潛在的利益相關者）（潛在的利益相關者）v第二類是稍窄的定義：凡是與企業(yè)有直接關系的人或團體是利益相關者。v第三類的定義最窄，它認為只有在企業(yè)中下了“賭注”（資產的專用性）的人或團體才是利益相關者。（真實的利益相關者）（真實的利益相關者）v二、代理成本二、代理成本v代理人的決策常常不會導致委托人利益的最大化。其原因主要在于：v第一，個人理性。v委托人、代理人都首先追求個人利益的最大化。在這里，代理成本就表現(xiàn)為制度中的磨擦成本，是不完善世界制度中的浪費。v第二，非對稱性信息與合同的不完備性。v一方面，若訂立契約時信息是對稱的，簽約后代理

12、人工作努力與否，而委托人只能觀測到結果。這里的代理成本表現(xiàn)為委托人用于監(jiān)督的費用及代理人出現(xiàn)行為不當所造成的損失。v另一方面訂立契約時信息就是不完全的?！澳嫦蜻x擇”的產生，導致最終雙方利益的損失；所訂立契約的“不完備性”，使日后修改契約的成本增加，或契約本身訂立的成本增加。v代理成本是由于代理問題的產生而導致的成本，該種成本對委托人、代理人雙方都是損失。v1、直接的契約成本；v2、委托人監(jiān)督代理人的成本；v3、盡管存在監(jiān)督，代理人仍會有不當行為，導致的委托人福利的下降的貨幣等價（剩余損失）。v代理成本就為“委托人的監(jiān)督支出、代理人的保證支出以及剩余損失”之和。v三、股東三、股東經理目標沖突經理

13、目標沖突v股東（物質資本所有者）的目標即典型的“經濟人”目標，符合資本最一般的屬性追求資本增值的最大化。v經理的目標則非純粹的“經濟人”目標，包括：物質報酬；權力與地位；避免風險；規(guī)避義務。v目標的矛盾常常會促使兩種行為的發(fā)生：v一種是經理（管理者）所采取的不利于股東利益的行為。放棄投資大、耗時長但長期收益較高的項目，而優(yōu)先選擇成本較低但很快能見效的短期項目；放棄早期可能會虧損但整個投資期效益出色的項目；使用各種降低公司風險的財務指標。v另一種行為即經理（管理者）為了保護自己的利益不受股東侵害的管理層持股甚至管理層收購。v協(xié)調解決：v（1）激勵?？冃Ч?，管理層股票期權計劃v（2）股東直接干預。

14、公司法：持有股份3%以上的股東提出臨時提案v（3）被解聘威脅v（4）被并購威脅v四、股東與債權人的沖突四、股東與債權人的沖突v原因：v債權人希望到期安全收回本金和利息；而股東由于其承擔有限責任，在總資產報酬率高于借款利息率的前提下，希望進一步擴大負債，以充分發(fā)揮負債籌資的財務杠桿效應，以爭取更高的權益凈利率。v表現(xiàn)：v（1）股東不經債權人的同意，投資于比債權人預期風險要高的新項目；（2）股東為了提高公司的利潤，不征得債權人的同意而指使公司管理當局發(fā)行新債，致使舊債券的價值下降，使舊債權人蒙受損失。v協(xié)調：v（1）在借款合同中加入限制性條款，如規(guī)定資金的用途，規(guī)定不得發(fā)行新債或限制發(fā)行新債的數(shù)額

15、等；（2）發(fā)現(xiàn)公司有損害其債權意圖時，拒絕進一步合作，不再提供新的借款或提前收回借款v債權人的目標是企業(yè)到時能按期償還本金與約定的利息；而股東的目標在于使用杠桿，更大提高股東獲利的機會。v提高財務杠桿也會導致股東的損失，但這種損失相對于債權人的損失來說要小，資產風險的上升會降低債權人求償權的價值 v債權人：限定性條款，拒絕與公司進一步的業(yè)務往來v大股東與中小股東的沖突大股東與中小股東的沖突v形式：利用關聯(lián)交易轉移上市公司利潤，非法占有上市公司巨額資金，發(fā)布虛假信息操縱股價，用不合理鼓勵政策掠奪中小股東既得利益。v保護機制：完善公司治理結構（累計投票制），規(guī)范信息披露制度v2000年月才上市的三

16、九醫(yī)藥，實際募集資金16.7億元，而被大股東截留占用25.8億元。濟南輕騎首次發(fā)行募集資金到位后，就有3億元被三大銀行強行扣下替輕騎集團還債。v東海股份的大股東通過上市公司從銀行貸款，然后再轉手借給大股東和關聯(lián)企業(yè)， 12億元巨債壓在東海股份身上v棱光實業(yè)對恒通集團有3.486億元的應收款，這些欠款久拖不還或者莫名其妙的豁免，直接造成了上市公司的虧損v公司股份共1000股，股東共10人，其中1名大股東持有510股，即擁有公司51%股份；其他9名股東共計持有490股，合計擁有公司49%的股份。公司要選5名董事。v若按直接投票制度，每一股有一個表決權，則控股51%的大股東就能夠使自己推選的5名董事

17、全部當選，其他股東毫無話語權。v若采取累積投票制，表決權的總數(shù)就成為10005=5000票，控股股東總計擁有的票數(shù)為2550票，其他9名股東合計擁有2450票。根據(jù)累積投票制的原理，股東可以集中投票給一個或幾個董事候選人，并按所得同意票數(shù)多少的排序確定當選董事，從理論上來說，其他股東至少可以使自己的2名董事當選，而控股比例超過半數(shù)的股東也最多只能選上3名自己的董事。 v五、公司（股東、經理）與其他利益相關者的目五、公司（股東、經理）與其他利益相關者的目標沖突標沖突v一般職工的個體目標：獲得相應的工資報酬、勞動安全保障、相關的福利以及人身的自由權力等。v政府的角色有兩個方面，企業(yè)的出資者，作為行

18、使社會管理職能的國家機構v消費者的目標為獲得“價廉物美”的產品或服務v客戶的目標是企業(yè)的誠信，以便維持長期的合作和伙伴關系。v社區(qū)（公眾）的目標是希望企業(yè)很好地履行其社會責任（企業(yè)對一般社會公眾承擔的責任。第四節(jié)第四節(jié) 公司治理公司治理v一、治理的內涵一、治理的內涵v二、治理的內容及框架二、治理的內容及框架v三、治理動因三、治理動因v四、相機治理與治理手段四、相機治理與治理手段v一、治理的內涵一、治理的內涵v狹義：所有者（股東）對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。v主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構成的公司治理結構的內

19、部治理v廣義：涉及到廣泛的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關系的集團，通過一套包括正式和非正式的、內部和外部的制度和機制來協(xié)調公司和所有利害關系者之間的利益，以保證公司決策科學化，從而維護公司各方面的利益v治理主體治理主體公司是誰的公司是誰的v股東是理所當然的所有者，但還應包括債權人、供應商、雇員、政府和社區(qū)廣大的利益相關者v治理客體治理客體公司治理的對象及范圍公司治理的對象及范圍v經營者，對其治理來自董事會；董事會，對其治理來自股東及其他利益相關者v治理形式治理形式內部治理和外部治理內部治理和外部治理v內部治理，直接通過治理結構：股東大會、董事會、經理層v

20、外部治理，通過其他市場機制：并購、銀行、企業(yè)集團v公司治理主要是指內部治理，強調公司內部股東、董事會和高級經理人員之間的相互制衡。v公司治理是一套包括內部治理和外部治理的一系列約束和激勵機制。 v1、委托代理關系的廣泛存在，各利益相關者目標的沖突，是公司治理以及財務治理的起因起因；解決代理問題并協(xié)調各利益相關者的（財務）目標，以最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，則是公司治理（財務治理）的目標。v2、公司治理是企業(yè)各利益相關者在不同的環(huán)境下為維護自身利益而達成的一系列法律與合約規(guī)定，以形成一種權力制衡與管理激勵作用，促使各利益相關者的長期合作和公司管理的效率。v二、治理的內容及框架二、治理的內容及框架v（

21、一）治理的核心（治理客體）在于公司（一）治理的核心（治理客體）在于公司剩余索取權與剩余控制權的配置剩余索取權與剩余控制權的配置v剩余索取權，即企業(yè)的利益相關者對合作收益或剩余的求償權；v剩余控制權，即利益相關者為確保自身利益的取得，所擁有的對其他利益相關者的監(jiān)督、約束及獎懲權。v（二）公司治理與公司管理的區(qū)別與聯(lián)系（二）公司治理與公司管理的區(qū)別與聯(lián)系v觀點v公司治理與企業(yè)管理是互不相干：公司治理講的是公司不同權利主體對公司的管治權限和相互關系，企業(yè)管理是講公司管理層對公司經營活動具體的管理。v公司治理就是企業(yè)管理，本質上沒有什么區(qū)別。 v企業(yè)管理的范疇大于公司治理：包括公司治理和狹義管理（對企

22、業(yè)經營活動所進行的管理）在內的全部內容 v公司治理的層級集中公司的高層（董事會、監(jiān)事會、高級管理層），屬于單一層級治理。企業(yè)管理則是多層級管理（決定于企業(yè)組織的層級）v公司治理的管治對象是公司最重要的事項，企業(yè)內部管理是多層級的管理，既有重要事項，也有具體事項 v首先，治理確定一系列的基礎制度以規(guī)范公司管理的目標與導向。v同時，公司治理所具有的狀態(tài)依存性使之會隨著公司管理過程相機而動。公司管理的日積月累的微觀作用，其本身形成的層級制協(xié)調功能會調整乃至替代公司治理。v（三）公司治理與公司治理結構的區(qū)別與（三）公司治理與公司治理結構的區(qū)別與聯(lián)系。聯(lián)系。v公司治理本質上表現(xiàn)為一種動態(tài)的狀態(tài)依存的過程

23、和相機治理機制，只是在不同的穩(wěn)定時期（靜態(tài)上）表現(xiàn)為一種結構公司治理結構；v公司治理是一個比公司治理結構含義更為廣泛的概念，而公司治理結構則常常僅指公司的內部治理機制所形成的權利制衡關系。 v（四）公司治理的方法有外部與內部兩種（四）公司治理的方法有外部與內部兩種治理機制治理機制v外部機制主要指市場治理機制，這種治理方法是通過市場自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機制而實現(xiàn)的。v內部治理機制，通過進入企業(yè)的多元的利益相關者集團代表組成剩余索取權聯(lián)盟制約企業(yè)的剩余控制權，通過多元的董事會代表制約公司的決策權，通過多元的監(jiān)事會代表制約公司的監(jiān)督權，甚至還可以通過董事會下設多種委員會制約總經理的執(zhí)行權，以及利益相關者聯(lián)

24、盟、董事會、監(jiān)事會、總經理之間權力的相互制衡作用。v 三、治理動因三、治理動因v基本動因在于兩方面：一方面增加利益相關者的合作收益，另一方面治理的目標應是代理成本最小化。v公司治理模式公司治理模式v一、英美模式v1、股東大會，是公司的最高權力機構。v2、董事會，是股東大會的常設機構。在董事會內部設立不同的委員會又成為董事會的常設機構，董事分成內部董事和外部董事 v3、首席執(zhí)行官，公司政策執(zhí)行機構的最高負責人，一般由董事長兼任 v4、外部審計制度的導入，聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告 v二、德日模式二、德日模式 v1、商業(yè)銀行是公司的主要股東v2、法人持股或法人相互持股

25、v3、嚴密的股東監(jiān)控機制，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經理的行為v4、監(jiān)控機制：（1）德國公司的業(yè)務執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離（執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會），選派職工代表進入監(jiān)事會；（2）日本銀行通過召開股東大會或董事會更換公司高層領導，通過“經理俱樂部”會議討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。 v三、家族模式三、家族模式 v1、企業(yè)所有權或股權主要由家族成員控制v2、企業(yè)主要經營管理權掌握在家族成員手中v3、企業(yè)決策家長化v4、經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束v5、企業(yè)員工管理家庭化v6、來自銀行的外部監(jiān)督弱 v7、政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的制約v四、相機治理

26、與治理手段四、相機治理與治理手段v（一）相機治理（一）相機治理v相機治理，就是針對不同的企業(yè)經營狀態(tài)，對應著不同的企業(yè)所有權（剩余索取權與剩余索取權與剩余控制權剩余控制權）的安排。v目的就是在非正常經營狀態(tài)下，有適當?shù)闹贫瓤梢詭椭嫦嚓P者完成再談判的意愿。 v從動態(tài)的角度上看，企業(yè)治理具有狀態(tài)依存性。當企業(yè)的現(xiàn)存既得利益狀態(tài)被打破時，若其中某產權主體的利益受損，就必須有某種機制啟動賦予受損方保護自己權益的機會與權利。v這套制度就是“相機治理機制”。v基本原理：某些利益相關者判斷其未來的權益將受到侵害，就會要求重新分配控制權（改組董事會，更換經理），這一請求的不到滿足或效果不佳時，轉為破產或訴

27、訟程序。v相機治理機制三要素：相機治理主體、信號、相機治理程序v（二）治理手段（二）治理手段v從范圍上看，有外部治理手段與內部治理手段；v從功能上看，有約束、監(jiān)督、評價手段，還有激勵手段；v從運用方式看，有設置治理機構和設計治理程序等手段。 v1、從企業(yè)外部的治理手段看，有如下幾種：v（1）社會的文化習俗、倫理、道德及法律、法規(guī)制度。v（2）產品市場、各類要素市場的約束、激勵以及市場中的各類中介機構的評價、監(jiān)督。v2、從內部治理手段看，有如下幾種：v（1）企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)形象等企業(yè)文化治理手段。v（2）設置利益相關者聯(lián)盟有關的組織，以及董事會、監(jiān)事會等治理結構，并配以相應的表決權、人類

28、任免權、收益分配權。v（3）運用各種激勵手段進行治理。通過激勵合約，建立一種利益分享機制或稱激勵兼容機制。v（4）運用破產程序進行終極治理。破產程序作為終極治理手段，其目的為保護債權人的債權現(xiàn)值最大化，同時給予經營者可置信的懲罰。v匯豐銀行和德意志銀行公司的治理匯豐銀行和德意志銀行公司的治理v匯豐銀行（HSBC）于1865年3月在香港創(chuàng)立，4月上海分行開始營業(yè)，成立初期在全球建立分行以及代理行網絡（倫敦、舊金山、橫濱、泰國）。1953年開始實行以集團形式運作（并購很多英美銀行）。1991年，匯豐控股成立（在英國），匯豐銀行匯豐控股全資擁有。v在倫敦、香港、紐約、巴黎的證券交易所掛牌交易，其持股

29、人遍及100多個國家和地區(qū)，股東超過200萬個，其分支機構遍布世界各地。（2008年度世界500強第20位，收入1465億美元，凈利潤191.33億美元。） v匯豐銀行在公司治理結構方面的特點如下：v從靜態(tài)的公司治理結構看，該行建立健全了董事會和高級管理層機構。以董事會為核心并在董事會主席的領導下開展活動，董事會共有12名董事（其中獨立董事5名），下設了一些專門委員會，由董事和高級管理人員組成。v從動態(tài)的公司治理機制看，董事們負責集團內的內部控制，并對內部控制的有效性進行審查。薪酬委員會全部是獨立的非執(zhí)行董事，雇員薪酬一般包括基本的薪水福利、與業(yè)績掛鉤的年度獎金和長期的股份獎勵。 v匯豐銀行的治理結構是典型的英美公司治理模式。公司治理更多地依