1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績(jī)效考核方法及優(yōu)缺點(diǎn)分析一、績(jī)效考核方法分類1、行為導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)方法（其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”。這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。）主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法 客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法2、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)方法（其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”）目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、勞動(dòng)定額法、成績(jī)紀(jì)錄法3、綜合型績(jī)效考評(píng)方法平衡積分卡、360度考核法、合成考評(píng)法、評(píng)價(jià)中心法二、績(jī)效考核方法解析1、 排列

2、法又稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是一種簡(jiǎn)單易行的比較方法，由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸猓猪?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。2、 選擇排列法也稱交替排列，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。在所有員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，將其分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，最后將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。3、 成對(duì)比較法又叫相對(duì)比較法，是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較

3、好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?、 強(qiáng)制分配法又可叫做強(qiáng)迫分配法、硬性分布法或強(qiáng)制比例法，指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。5、 結(jié)構(gòu)式敘述法是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。6、 關(guān)鍵事件法又稱重要事件法，評(píng)定員工的行為時(shí)，利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度(關(guān)鍵事件是指在某些工作領(lǐng)域內(nèi)

4、，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗，這些有效或無(wú)效的工作行為即為關(guān)鍵事件)。7、 強(qiáng)迫選擇法考評(píng)者必須從34個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。8、 行為定位法又叫行為錨定評(píng)分法簡(jiǎn)稱BARS，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。9、 行為觀察法又叫行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上

5、的得分相加，得出總分結(jié)果比較。10、 加權(quán)選擇量表法又叫加權(quán)總計(jì)評(píng)分量表法，它是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列形容性或描述性的語(yǔ)句，說(shuō)明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列于量表中，考評(píng)者評(píng)定被考評(píng)者是否符合所列項(xiàng)目及語(yǔ)句。對(duì)每一項(xiàng)目要進(jìn)行多等級(jí)的評(píng)定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級(jí)分值越高。11、 目標(biāo)管理法又稱MBO，是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核

6、標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。12、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法又稱KPI，是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。13、 勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。14、 成績(jī)記錄法是一種以人員的工作成績(jī)記錄為基礎(chǔ)的考評(píng)方法。比較適合于從事科研教學(xué)、科研工作的教師、專家們，及具有相同工作性質(zhì)的人員，即他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。因本方法需要

7、從外部請(qǐng)來(lái)專家參與評(píng)估，因此，人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間也很長(zhǎng)。15、 平衡積分卡又稱BSC，是從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。16、 360度考核法又稱為全視角考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。17、 合成考評(píng)法是將幾種比較有效的績(jī)效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)的一種方法。18、 評(píng)價(jià)中心法該方法的核心手段是情景模擬測(cè)

8、驗(yàn)，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動(dòng)，考官對(duì)他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評(píng)價(jià)，以此作為、選拔管理人員的依據(jù)。如公文處理，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。三、績(jī)效考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)類型方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法排列法（排序法、簡(jiǎn)單排列法） 單易行 花費(fèi)時(shí)間少在預(yù)定范圍內(nèi)組織考評(píng) 減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差主觀性強(qiáng) 具有一定的局限性不能用于比較不同部門的員工業(yè)績(jī)相近很難排列 不能使員工得到自身的反饋選擇排列法（交替排列法）上級(jí)可以直接完成排序工作 擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)比簡(jiǎn)單排列法有效 新職位有利于安排在兩個(gè)職位之間（薪酬方面）實(shí)際操作中過(guò)分依賴“主觀估計(jì)”沒有給出

9、測(cè)量每項(xiàng)職位相對(duì)其他職位價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)（薪酬方面）成對(duì)比較法（配對(duì)比較法、兩兩比較法）能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)秀的方面和不足的方面涉及人員范圍不大，數(shù)目不多的情況宜用本方法如果員工數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力考評(píng)質(zhì)量也受到制約和影響強(qiáng)制分步配法（強(qiáng)迫分配法、硬性分布法）避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬松克服平均主義只能把員工分為有限的幾種類別 難以具體比較員工之間的差別不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息結(jié)構(gòu)式敘述法簡(jiǎn)單易行 靈活，人性化 與工作類別明確掛鉤 可靠性及準(zhǔn)確性不高 考評(píng)結(jié)果受主觀因素影響沒有同一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果難以比較。行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法關(guān)鍵事件法（重要事件法）對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)

10、提供了客觀的事實(shí)依據(jù)時(shí)間跨度大，考察員工一年內(nèi)的整體表現(xiàn)通過(guò)關(guān)鍵事件記錄，了解員工如何消除不良績(jī)效記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力 只能作定性分析，不能作定量分析不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度 不能在員工之間進(jìn)行比較強(qiáng)迫選擇法 從某方面來(lái)說(shuō)可以減少偏見 易于管理 容易標(biāo)準(zhǔn)化 與工作關(guān)聯(lián)性較弱對(duì) 員工的評(píng)價(jià)會(huì)比較單一不能形成反饋機(jī)制行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（行為定位法）對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確具有良好的反饋功能 考評(píng)的維度清晰成本高 定義行為等級(jí)費(fèi)時(shí)費(fèi)力系統(tǒng)開發(fā)有一定的困難行為觀察法（行為觀察量表法）克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)（即可量化，可比，可區(qū)分工

11、作行為重要性）編制一份行為觀察量表費(fèi)時(shí)費(fèi)力使考評(píng)者和被考評(píng)者雙方忽略行為過(guò)程的結(jié)果加權(quán)選擇量表法容易打分 核算簡(jiǎn)單 便于反饋適用范圍小 需要根據(jù)崗位設(shè)計(jì)不同的考評(píng)量表（費(fèi)時(shí)費(fèi)力）結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法目標(biāo)管理法見后文見后文關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法見后文見后文勞動(dòng)定額法 有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 為企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算奠定基礎(chǔ) 需要有較全面的歷史數(shù)據(jù)，定額工作量大成績(jī)記錄法適用于大學(xué)教師、律師 減輕考評(píng)者負(fù)擔(dān)，由外部的專家進(jìn)行考評(píng) 人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時(shí)間也很長(zhǎng)綜合型績(jī)效考評(píng)方法平衡積分卡見后文見后文360度考核法見后文見后文合成考評(píng)法 將比較有效的績(jī)效考評(píng)方法綜合不能進(jìn)行橫向比較評(píng)價(jià)中心法 突破了傳統(tǒng)測(cè)評(píng)方法的局限

12、 測(cè)評(píng)的效度以及測(cè)評(píng)帶來(lái)的效益較高 集測(cè)評(píng)與培訓(xùn)為一體，擴(kuò)大了測(cè)評(píng)的功能和用途 測(cè)評(píng)費(fèi)用較高 操作難度大，對(duì)主試人的要求很高 難以全面真實(shí)反映被試人的思想品德等內(nèi)容四、常用績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI，Key Performance Indicator）特點(diǎn)：1）KPI衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不是反映所有操作過(guò)程。所以，在制定KPI考核指標(biāo)時(shí)，遵循二八原則，從眾多的考核指標(biāo)中找出最關(guān)鍵的指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)。這有利于提高績(jī)效管理的效率減少績(jī)效管理的成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2)KPI的考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)。KPI考核指標(biāo)目標(biāo)值根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立，每個(gè)月目標(biāo)數(shù)據(jù)都會(huì)根據(jù)

13、年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這就有效地體現(xiàn)了績(jī)效考核的牽引作用，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3)KPI的考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的。KPI考核指標(biāo)的設(shè)立是根據(jù)部門實(shí)際情況、管理水平而不斷變化的。當(dāng)某一項(xiàng)工作經(jīng)過(guò)努力達(dá)到很好效果并沒有上升空間時(shí)，它將不再作為KPI考核的重點(diǎn)或是不對(duì)它進(jìn)行KPI考核。然后將考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)入到其他相對(duì)薄弱、有上升空間的指標(biāo)。4)KPI的考核指標(biāo)具有可控性?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中的可控部分進(jìn)行衡量，盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他影響。5)KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這意味著關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)

14、效要求的體現(xiàn)；另外，這也意味著當(dāng)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，戰(zhàn)略指標(biāo)必須予以更新以反映公司戰(zhàn)略的新內(nèi)容。6)KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI的設(shè)定是公司上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方達(dá)成一致意見的體現(xiàn)，不是以上壓下的工具。因此，在做績(jī)效項(xiàng)目中，咨詢公司總是要求各部門中高層管理人員、普通員工盡可能參與績(jī)效管理的理念培訓(xùn)、指標(biāo)提取，盡可能達(dá)成理念的一致。優(yōu)點(diǎn)：1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 2）量化管理、評(píng)價(jià)客觀、組織利益與個(gè)人利益一致； 3）提出了客戶價(jià)值理念； 4）以上特點(diǎn)中提到的優(yōu)點(diǎn)不再闡述缺點(diǎn)：1）指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大、考核成本高、過(guò)程復(fù)雜； 2）不適合職能性及績(jī)效周期較長(zhǎng)的崗位； 3）彈性小

15、，容易誤入機(jī)械的考核方式；4）各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。5）有些指標(biāo)是無(wú)法定量的，所以它必須和一些定性的考核方法一起使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，相互彌補(bǔ)不足，從而提高績(jī)效考核的有效性。適合的企業(yè)類型：創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展期、有戰(zhàn)略規(guī)劃或年度目標(biāo)的民企或外企2、平衡積分卡（BSC,  Balanced Score Card）特點(diǎn):1）平衡計(jì)分卡為提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。2）平衡計(jì)分卡可以

16、提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。4）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。與強(qiáng)調(diào)對(duì)行為結(jié)

17、果的控制與考核的考核方式相比，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。優(yōu)點(diǎn)：1)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為; 2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo); 3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng);4)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解; 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng); 6)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展; 7)通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。缺點(diǎn):1)它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的

18、前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。2)它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。3)實(shí)施難度大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。4)指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。5)指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照Kap

19、-klan的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)，并且指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確，而平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系。6)各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而平衡計(jì)分卡并沒有針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，即權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。7)部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作比較困難。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化

20、,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。8)實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。適合企業(yè)類型發(fā)展成熟、大

21、中型的、具有很好執(zhí)行力文化的跨國(guó)企業(yè)；希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)、希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌；3、360度考核法優(yōu)點(diǎn)：1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的"光環(huán)效應(yīng)"、""、"偏緊或偏松"、"個(gè)人偏見"和"考核盲點(diǎn)"等現(xiàn)象；2）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確,避免個(gè)人偏見、反饋信息全面； 3）可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法；4）防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)； 5

22、)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升；6）提高員工參與度，增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的。缺點(diǎn)：1)考核成本高。收集和處理的信息量大，一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多；需對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行專門的訓(xùn)練等所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值；此外，因?yàn)樵u(píng)價(jià)信息來(lái)自站在不同角度、處于不同職位的所有評(píng)價(jià)者，可能發(fā)生不同評(píng)價(jià)者之間的意見沖突。2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)"公報(bào)私仇"；3)考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核

23、制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者；4）可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。如何保證評(píng)價(jià)的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評(píng)價(jià)，以及如何將評(píng)價(jià)信息與個(gè)人績(jī)效提升有機(jī)結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問(wèn)題；注意事項(xiàng)：1）應(yīng)選擇最佳時(shí)期，在組織面臨士氣問(wèn)題，處于過(guò)渡期或下坡路時(shí)，不宜采用。一般說(shuō)來(lái)，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等的企業(yè)也不宜采用。2）創(chuàng)建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核成本;和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。3）合理界定考核者和被考核者。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核者。4）根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素。不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項(xiàng)也不同。5）選用合適的考核方法。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)于目標(biāo)越明確的工作，對(duì)于過(guò)程的考核應(yīng)該越少，不同考核者適用的考核方法應(yīng)不一樣。比如，考核者是上司