1、阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式是2010年東方出版社出版的圖書，作者稻盛和夫。阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責(zé)研發(fā)，又負責(zé)營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責(zé)任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破

2、產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運

3、行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。經(jīng)營目的編輯按照京瓷的阿米巴經(jīng)營模式研究機構(gòu)神戶大學(xué)的教授三矢裕在創(chuàng)造高收益的阿米巴模式中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營有五大目的：1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；3、實行高度透明的經(jīng)營；4、自上而下和自下而上的整合；5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。雖然將三大難題熔為一個爐，但難

4、能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡吧！階段問題編輯推行三個階段阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，為其命名為“量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營模式與“經(jīng)營哲學(xué)”、“經(jīng)營會計”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營管理模式，是企業(yè)系統(tǒng)競爭力的體現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營抓住了經(jīng)營的本質(zhì)，充分釋放每一位員工的潛能來實現(xiàn)經(jīng)營，很多中國企業(yè)接觸到阿米巴經(jīng)營之后恨不得馬上效仿。然而，大部分中國企業(yè)都不具備一步到位做到書本上那種狀態(tài)的小阿米巴的條件。我們可以以此為奮斗目標，但脫離具體的功法套路和修煉節(jié)奏，很可能導(dǎo)致“走火入魔”。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)

5、就是“量化分權(quán)”，推行時應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。具體說就是，中國企業(yè)要先從做好“SBU量化分權(quán)”開始，再實現(xiàn)“Min-SBU量化分權(quán)”，最后到達“Cell-SBU量化分權(quán)”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經(jīng)營模式。需解決十大難題總結(jié)并全面破解了中國企業(yè)在實施阿米巴經(jīng)營模式的過程中遇到的十大難題。貫徹經(jīng)營理念：如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？看清經(jīng)營實際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況，貫徹經(jīng)營者意志？量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如

6、何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險？獨立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開展？內(nèi)部定價：企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？推到“部門墻”：經(jīng)營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？應(yīng)對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實現(xiàn)？經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則遵守起來比較容易。培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？基本條件編輯所謂阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當然光靠單位時間核算衡量現(xiàn)場業(yè)

7、績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢裕創(chuàng)造高收益的阿米巴模式書籍中的介紹，主要有以下五點：實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工能力的同時，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營

8、的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。實現(xiàn)阿米巴模式的第二個條件阿米巴經(jīng)營成立的第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！?/p>

9、辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。實現(xiàn)阿米巴模式的第三個條件阿米巴經(jīng)營成立的第三個條件是及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。實現(xiàn)阿米巴模式的第四個條件第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力

10、的編程辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編程。實現(xiàn)阿米巴模式的第五個條件第五個條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。日本實踐編輯1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1

11、984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發(fā)展和持續(xù)高利潤，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)，和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。阿米巴經(jīng)營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。澀澤榮一（18401931年）是“日本企業(yè)之父”、“日本企業(yè)創(chuàng)辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創(chuàng)辦的企業(yè)組織超過500家，這些企業(yè)遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產(chǎn)業(yè)部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本“經(jīng)營之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經(jīng)營思想也被稱為“一手拿著論語，一手拿著算盤”。為了將“論語與算盤”合二為一促進企業(yè)發(fā)展，他創(chuàng)立了系統(tǒng)的經(jīng)營哲學(xué)來指導(dǎo)經(jīng)營實踐，其中以“自來水哲學(xué)、水壩式經(jīng)營法和玻璃式經(jīng)營法”三項最為突出。在經(jīng)營之術(shù)上，他發(fā)明了一系列對日企產(chǎn)生長遠影響的經(jīng)營手法，如事業(yè)部制（即SBU量化分權(quán)）、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對事業(yè)部制的探索可以看作是論語與算盤能否實現(xiàn)全面對接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當企業(yè)規(guī)模尚小時，只有我一個人進行管理就夠