1、研發(fā)項目管理的機制保障上世紀70年代中期，美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。可見在研發(fā)項目中管理的重要性。而筆者在本土軟件公司協(xié)助建立項目管理制度時發(fā)現(xiàn)，以項目工作形態(tài)為主的企業(yè)，其項目管理之失敗在于缺乏一套有效的運作機制，而不是部門主管缺乏執(zhí)行力。以研發(fā)項目為例，由于項目管理方法及軟件已經(jīng)相當普遍，大部分的項目經(jīng)理都知道如何展開工作計劃及分配工作項目，比較常遇到的，反而是下列問題：研發(fā)人員未主動向項目經(jīng)理匯報工作情形與遭遇到的困難，導(dǎo)致項目經(jīng)理無

2、法及時掌握進度，并將問題排除。項目經(jīng)理未在適當?shù)臅r間請其它部門提供必要的支持，或是這些支持事項到后來石沉大海，沒有下文，影響到項目的進度。大部分的研發(fā)人員不愿意制作項目管理所需之文件，例如：填寫會議記錄、工作計劃、產(chǎn)出成果文件等，導(dǎo)致后來執(zhí)行類似項目的人員，沒有資料可以參考。決議事項未被遵守，沒有人執(zhí)行后續(xù)工作，導(dǎo)致事情延宕。項目相關(guān)文件資料未適當整理及保管，甚至遺失。當項目規(guī)模不大，或只是一兩個項目時，這些可能只是小問題，項目經(jīng)理只要提高意志力或執(zhí)行力即可解決。一旦項目規(guī)模擴增，變成有數(shù)十個單位共同參與 ，而且同時有數(shù)十個項目一起進行時，這些小問題的影響就會累積成大問題。所以對于擁有較大規(guī)模

3、研發(fā)團隊的制造業(yè)，必須建立一套項目管理機制，讓項目管理成為每個人的責任，便利各項產(chǎn)品開發(fā)工作的推動。資源管理機制X企業(yè)是一家ERP系統(tǒng)開發(fā)公司，接到訂單后，必須依據(jù)客戶要求列出待開發(fā)的功能項目，交由研發(fā)部門執(zhí)行程序開發(fā)，并整合成為系統(tǒng)功能的一部分，再由客服部門提供導(dǎo)入的服務(wù)，工程師協(xié)助客戶安裝系統(tǒng)，以及提供使用者教育訓(xùn)練。這天，負責A客戶系統(tǒng)導(dǎo)入的項目負責人李勇拿著手上的單子，怒氣沖沖地朝著研發(fā)部門走去，原來他已向客戶承諾明天前往安裝新系統(tǒng)功能，但是剛剛手下的工程師通知他研發(fā)部門還沒將功能開發(fā)完成，情急之下就想找研發(fā)主管理論。李勇見到研發(fā)主管齊威時，強壓下心中怒火，以還算委婉的語氣詢問兩周前即

4、已提出的功能開發(fā)需求，為何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜與人爭執(zhí)的齊經(jīng)理耐著性子向李勇解釋：“由于這兩周的開發(fā)項目比較多，其中有大型客戶預(yù)定的開發(fā)項目，必須到下周一才能將A客戶的功能需求完成?！饼R經(jīng)理解釋后，李勇怒氣未消，質(zhì)疑著說依過去的經(jīng)驗，A客戶所需的功能只要60個工作小時即可完成，研發(fā)部門有那么多人，為何已花了兩個禮拜的時間還無法完成。齊經(jīng)理說：A客戶所需功能的開發(fā)時數(shù)不只60小時，此外由于研發(fā)人員擅長的項目不盡相同，而且還有新人要訓(xùn)練，所以研發(fā)部門會將預(yù)計開發(fā)的項目與人員的專長作調(diào)配，再來排時程，不太可能直接將工作時數(shù)換算成天數(shù)來交件。另一方面李勇當時只是傳來一張聯(lián)絡(luò)單要求

5、開發(fā)的功能項目及日期，并未與研發(fā)部門進一步確認這些功能開發(fā)的難易度及時程。齊威進一步質(zhì)疑A客戶的需求早在上個月中即已收集完畢，李勇為何不早點提出，造成研發(fā)部門上個月有2名人員閑置，而這個月所有人員都得加班的不平衡現(xiàn)象，增加其管理上的困擾企業(yè)在資源管理方面常遇到下列問題：規(guī)劃項目應(yīng)完成的工作時，無法合理估計需要多少資源，包含：人力、設(shè)備、共同資源及其它輔助單位的支持;項目執(zhí)行時，原本預(yù)定的資源遭挪用，由于人力斷層導(dǎo)致項目進度中斷或延后;或是提供支持的部門遲遲無法將工作完成，影響到研發(fā)部門后續(xù)工作的進行;部門人力資源分配不均，有些人員業(yè)務(wù)繁重，有些人員則游手好閑;對部門資源的需求未作適當安排，造成

6、某些月份工作量大，某些月份人員閑置;缺乏客觀的數(shù)據(jù)來評估部門或人員執(zhí)行工作的效率，也沒有預(yù)計與實際工作時數(shù)的比較數(shù)據(jù)。為了解決這些問題，在資源管理方面則應(yīng)建立以下制度：標準工時制度。將參與研發(fā)流程的相關(guān)部門區(qū)分為主體部門、共享資源部門、支持部門。再由各個部門依據(jù)詳細工作清單，估計每個項目的標準工時，或工時范圍。部門資源分配制度。評估人員的素質(zhì)，初步計算部門對于每個工作項目所能提供的最大產(chǎn)能;設(shè)計資源分配表，顯示資源分配及耗用情形;應(yīng)重視人員的能力、成長性，使實際執(zhí)行情形與標準工時相符;運用作業(yè)研究等資源分配工具;律定資源挪用的權(quán)限、判斷標準與機制。部門/人員工作時程規(guī)劃。規(guī)定時程變更的機制;設(shè)

7、計各部門及人員的工作程序和方式;將此信息以及時的方式提供給其它部門。資源耗用統(tǒng)計。設(shè)計工時報告并要求人員填寫;累計資源耗用時數(shù)。進度管理機制企業(yè)在進度管理方面經(jīng)常遇到以下問題：第一， 對于整個項目包含了哪些工作、如何完成、執(zhí)行的順序等，缺乏通盤的規(guī)劃。第二，未針對每個項目指定專責的管理人員，導(dǎo)致發(fā)生問題或需要協(xié)調(diào)時，沒有人愿意主動出面處理。第三， 高階及相關(guān)部門主管無從得知項目進行到哪個階段，以及執(zhí)行的情形。第四， 由于突發(fā)事件的沖擊，項目計劃未能妥善應(yīng)變，導(dǎo)致項目工作中斷或胎死腹中。為了解決這些問題，在進度管理方面應(yīng)建立以下制度：選定項目經(jīng)理。 建立項目經(jīng)理的遴選制度;明確定義項目經(jīng)理的權(quán)力

8、與責任(與矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計互相搭配);建立項目成立及項目啟動會議的機制。提出項目計劃。展開工作計劃及時程，并律定標準化作業(yè)流程;建立指派項目成員的機制;建立項目團隊的管理模式;設(shè)立項目管理中心，可與研發(fā)資料中心搭配。進度報告。規(guī)定項目各項進度的檢查時點，并予以標準化;規(guī)定進度報告的內(nèi)容及格式;規(guī)定定期會議的機制。建立項目計劃變更的程序。明確定義在何情形下可以變更項目計劃;指派項目計劃變更的評估人及決策人;制定變更的程序;建立變更后項目執(zhí)行情形監(jiān)督的機制。通訊管理機制企業(yè)在項目執(zhí)行過程中，常發(fā)生以下協(xié)調(diào)問題：不曉得哪個項目有哪些人員參與，遇到問題時找不到該工作項目的負責人。有重要信息必須通知

9、項目成員時，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有關(guān)的人員都通知，造成高階主管每天都有收不完的E-mail，不但浪費時間，而且易因疏忽而遺漏了重大事項?？偸怯腥瞬恢理椖繒h重要決議事項的相關(guān)信息，未依決議事項立即調(diào)整工作方向及內(nèi)容，導(dǎo)致項目成員間工作步調(diào)不一致，以及工作上的混亂。遇到問題時各吵各的，不知如何解決爭議。針對各項問題召開會議討論解決方案后決定的事項，沒有執(zhí)行，導(dǎo)致問題一直延遲未解決，進而衍生出更嚴重的問題。設(shè)計審查的文件丟出去后石沉大海，不知道文件傳到哪里，也不知何時審查作業(yè)才會完成。為了解決這些問題，在通訊管理方面應(yīng)建立以下制度：第一， 制作項目人員的聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)，包含：項目組

10、織圖、項目成員名單、項目及相關(guān)人員通訊簿、項目及相關(guān)單位聯(lián)絡(luò)窗口等。第二， 規(guī)定信息公布與通知的主要管道。第三， 規(guī)定會議作業(yè)程序，包含：臨時性協(xié)調(diào)會召開的程序，以及決議事項的處理及跟蹤。第四， 規(guī)定工作傳遞機制，包含審核作業(yè)的數(shù)據(jù)傳遞。文件管理機制“拜托你們趕快找一找好不好，總經(jīng)理已經(jīng)在發(fā)脾氣了!就是D客戶的服務(wù)計劃書與合約書啊!三個月前簽約的那一家，找到了趕快拿過來?！彪娫挼牧硪贿呏苊貢颐斓綦娫?，項琳手上拿著話筒愣了一下，剛剛的聲音彷佛還在腦海里盤旋，嘴里反復(fù)念著“服務(wù)計劃書?與合約書?”按了一下電話又切掉，“這該找誰要啊!D客戶，先問業(yè)務(wù)吧!”撥通電話到業(yè)務(wù)部，找到負責D客戶的馮剛業(yè)

11、務(wù)員，得到的答復(fù)是：“服務(wù)計劃書怎么會問我呢!又不是我寫的，你找客服部吧，看當初是誰寫的，或是找一下他們的檔案夾，可能會有?！表椓张隽藗€釘子正有點惱火，電話又響了：“對了，除了剛剛那些，總經(jīng)理還要客戶的需求數(shù)據(jù)，趕快拿過來，不然待會挨罵的可是您喔!”再次傳來周秘書急切的聲音，項琳滿肚子不高興，反駁著說：“為什么都找我?我又沒參與客戶項目，何況我們從來沒有整理過什么客戶需求資料啊!”周秘書看情況不對，稍稍把語氣放緩：“反正你們就什么都管嘛!不然怎么會叫做管理部呢?如果沒有客戶需求數(shù)據(jù)就找類似的，總經(jīng)理要看一下客戶所提的是否有超出當初答應(yīng)的范圍，拜托拜托啦?！表椓找矝]轍，只好去找客戶部助理小容。小

12、容說：“我?guī)湍銌栆幌吕钣拢琼椖控撠熑?，?yīng)該知道哪里有，你等一下?！鞭D(zhuǎn)身走到座位上打電話。項琳趁這個空檔瞄了一下資料柜，不小心看到一個機械業(yè)的檔案夾，隨手拿出來翻了一下，內(nèi)心嘀咕著：“流程圖、計劃書、窗體清冊、系統(tǒng)分析，這不是上次唐副經(jīng)理想要參考的數(shù)據(jù)嗎?原來這里有?！鞭D(zhuǎn)過頭順口問了小容一句：“是不是每一個案子都會有流程圖、窗體清冊、系統(tǒng)分析這些資料。”小容答道：“不一定啊!要看項目負責人，他們放了哪些資料，檔案夾內(nèi)就有哪些。啊!你要的計劃書有著落了，李勇那邊有，你去跟他拿?！薄澳强蛻粜枨髷?shù)據(jù)呢?幫我想一下，有沒有類似的數(shù)據(jù)?”項琳像是抓到救生圈一樣，緊黏著小容不放：“客戶需求哦!客戶服務(wù)記

13、錄表里應(yīng)該是有啦，不過都零零星星的，你整份拿去好了?！?0分鐘之后，項琳找齊了所有數(shù)據(jù)，滿心歡喜地交給周秘書?；氐阶徊抛麓藘煽跉?，看著窗外有一只黑色的鳥飛過，電話鈴聲又響了：“你合約書拿錯了”以上的問題在你企業(yè)的項目執(zhí)行過程中，是否也經(jīng)常發(fā)生呢?相關(guān)人員不知道公司內(nèi)部有哪些文件數(shù)據(jù)可供參考。而人員在找數(shù)據(jù)時，不知道應(yīng)向哪個單位查詢。為了解決這些問題，在文件管理方面應(yīng)建立以下制度：第一，以檔案流程、信息流程為基礎(chǔ)，逐步檢討企業(yè)應(yīng)產(chǎn)生的檔案及文件等數(shù)據(jù)。第二，建立文檔類別及清單。第三，制度標準的檔案格式。第四，建立和統(tǒng)一文件編輯的方式。第五，檔案數(shù)據(jù)產(chǎn)生和歸檔的方式。第六，建立文件管理中心。數(shù)據(jù)管理機制企業(yè)在項目執(zhí)行過程中，由于數(shù)據(jù)管理不善而產(chǎn)生的問題也常常困擾著管理者。比如：人員未依規(guī)定產(chǎn)生電子數(shù)據(jù)、電子數(shù)據(jù)未集中保管。由于文件數(shù)據(jù)沒有適當?shù)木幪枺斐晒?/p>