1、通訊市場品牌營銷大戰(zhàn)：移動VS聯(lián)通雙寡頭的堅守與追擊作者簡介：漢中，實戰(zhàn)型市場營銷及品牌管理專家，中國十大策劃專家 優(yōu)勢（中國）品牌智業(yè)機構總經理 兩個壟斷寡頭，一場矛與盾的較量。這是一場眾人翹首企盼的血拼。 移動vs聯(lián)通：雙寡頭的堅守與追擊根據(jù)市場角色戰(zhàn)略理論，任何一個市場競爭者都應首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰(zhàn)略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。他們在市場競爭時所采取的一切策略、措施都是依據(jù)這一角色。1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內主要地區(qū)的移動業(yè)務整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年1

2、0月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數(shù)達到2.042億戶，其資產規(guī)模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經營權和國際出入口局業(yè)務經營權。中國聯(lián)合通信有限公司（以下簡稱聯(lián)通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯(lián)通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業(yè)務的運營商，同時也是唯一雙網(wǎng)（GSM、CDMA）運營商。目前，聯(lián)通公司總資產為1468億元，移動電話用戶總數(shù)達到1.12億戶。聯(lián)通公司

3、具有政府的非對稱管制扶持、全業(yè)務經營許可等相對優(yōu)勢。隨著中國移動通信市場規(guī)模迅速擴大，聯(lián)通公司也已經攀升到了全球第二大運營商的位置。移動聯(lián)通營業(yè)收入（億元）1923.81793.3純利潤（億元）42043.9用戶數(shù)量（億戶）2.0421.12市場占有率（）64.435.6資產規(guī)模（億元）40001468（相關數(shù)據(jù)截止2004年底）毫無疑問，移動公司是市場領導者，而聯(lián)通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態(tài)。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。 產品定位：穩(wěn)定滲透vs猛沖猛打 應該說，聯(lián)通公司的成立就是為了打破

4、移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯(lián)通公司都推出了系列產品和服務，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。 移動：穩(wěn)定滲透 20%的主要客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據(jù)有關資料，移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入?yún)s高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業(yè)務種類，提高服務質量,以切實的優(yōu)勢吸引和穩(wěn)定高端市場用戶

5、。在完善已有業(yè)務的同時，移動公司還不失時機地推出新的業(yè)務類型，開辟新的業(yè)務領域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網(wǎng)以及語音信箱、移動秘書等附加服務，都對其高端用戶市場產生了積極的作用。憑借強大的網(wǎng)絡優(yōu)勢，移動公司國際業(yè)務的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區(qū)的235個運營公司開通了GSM國際漫游業(yè)務，與73個國家和地區(qū)的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區(qū)的214家運營商，彩信通達4個國家和地區(qū)的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業(yè)務解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。

6、雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數(shù)量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年減少的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標。在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶，一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯(lián)通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶。應該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰(zhàn)略是不僅要打好反擊戰(zhàn)，而且要

7、主動尋找、發(fā)現(xiàn)、培育、迅速占領新市場，打響攻擊戰(zhàn)，使聯(lián)通處于被動局面。動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動的利潤，而是體現(xiàn)在對對手聯(lián)通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設置障礙才是移動的真正戰(zhàn)略目的。動感地帶的目標客戶1525歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有利的支持。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經贏得了全國超過2000萬的青年用戶。聯(lián)通：猛沖猛打 相對于移動而言，2004年聯(lián)通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入?yún)s只占27%。這說

8、明聯(lián)通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯(lián)通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯(lián)通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉網(wǎng)壁壘，則是聯(lián)通公司在高端市場的主要任務。聯(lián)通公司首先寄希望于自身的技術和產品優(yōu)勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發(fā)起進攻。為成功入市，聯(lián)通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網(wǎng)形成錯位經營，并給CDMA起了一個全新的名稱聯(lián)通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業(yè)務收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業(yè)務依舊

9、處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯(lián)通公司意識到僅靠產品優(yōu)勢的市場進攻戰(zhàn)略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉網(wǎng)的策略便隨之而出。2004年8月，聯(lián)通強勢推出“世界風”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群?！笆澜顼L”雙模業(yè)務緊貼“移動為主、兩網(wǎng)協(xié)調”的發(fā)展思路，彌補兩網(wǎng)覆蓋不足，讓GSM網(wǎng)用戶享受CDMA1X的數(shù)據(jù)業(yè)務，同時還實現(xiàn)了全球漫游，以此來爭奪移動手上的高端用戶資源。它的出現(xiàn)實現(xiàn)了讓目標用戶既可以轉網(wǎng)又不必換號，從而有效地解決了用戶轉網(wǎng)帶來的附加成本問題。截至2005年1月,“世界風”用戶已經逼近40萬。市場的反應似乎在告訴聯(lián)通，高端用戶

10、的轉網(wǎng)條件開始成熟。但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網(wǎng)）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉網(wǎng)成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉網(wǎng)的難度。因此，聯(lián)通公司的“世界風”在實際操作層面遇到的阻力也不?。阂苿痈叨擞脩舨粌H會顧慮轉網(wǎng)換號帶來的附加成本，而且對于商業(yè)用戶來說，轉網(wǎng)換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業(yè)結構不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重?？梢哉f，直接轉網(wǎng)方式很難在高端用戶市場爭奪方面發(fā)揮規(guī)模效應。同時，移動公司的積極應對也在不同程度上化解了聯(lián)通公司的挑戰(zhàn)。因此，聯(lián)

11、通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。聯(lián)通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權，中低端市場與移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發(fā)展策略上卻顯現(xiàn)了模糊傾向，在細分市場戰(zhàn)略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數(shù)個部分，但每一個市場的戰(zhàn)績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風頭，并直接促成了聯(lián)通公司的UP新勢力的推出。聯(lián)通公司將其UP新勢力直接瞄準動感地帶相同的目標客戶群年輕時尚一族，并試圖達到三年來移動在“

12、動感地帶”品牌營銷中到達的影響力和客戶數(shù)字 近來，聯(lián)通公司又聲稱將向市場上陸續(xù)推出低至300元左右的CDMA手機?？磥恚珻DMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰(zhàn)中。聯(lián)通公司出此下策，意在利用CDMA的技術優(yōu)勢來重新收復失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應是意料之中。 點評：一條跑道，領先者只有一個。如果一直在這條跑道中努力，永遠只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領先者。應該說，聯(lián)通是選擇了一條新跑道的，但在起跑過程中，聯(lián)通卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優(yōu)勢的機會。 價格競爭的動態(tài)博

13、弈 價格競爭策略是市場競爭中最常用的策略，移動通信業(yè)是一個價格彈性相對較大的行業(yè)，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網(wǎng)和包月制、租借手機、入網(wǎng)送手機、送話費等花式多樣的價格優(yōu)惠將層出不窮?？梢灶A見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。事實上，移動通信運營業(yè)務屬于國家基本電信業(yè)務，按照電信條例的規(guī)定，基本電信業(yè)務的資費不得自行進行調整或變相調整。移動公司的所有價格均由國家行業(yè)主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯(lián)通公司則由于是市場追隨者，根據(jù)國家實行非對稱管制、支持市場新

14、入者的政策，在一定時期內的資費水平可以按國家規(guī)定的價格標準上下浮動10%。雖然國家有明文規(guī)定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。 移動：價格歧視縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰(zhàn)略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優(yōu)惠，并且在“全球通”用戶內還要根據(jù)貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業(yè)務捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區(qū)域用戶，實行限制業(yè)務功能來限制中高端用戶的轉

15、網(wǎng)。在應對聯(lián)通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發(fā)出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2003年與2002年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現(xiàn)狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區(qū)成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態(tài)表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭

16、的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領市場新的競爭方向。聯(lián)通：優(yōu)惠均沾 作為一個后來者和追隨者，聯(lián)通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網(wǎng)絡的地理覆蓋范圍小而帶來的服務缺陷和吸引用戶，聯(lián)通公司充分利用了其價格的靈活浮動權，將所有價格均向下浮動10%，對于吸引價格敏感性強的低端用戶起到了相當明顯的作用。由于價格競爭，聯(lián)通CDMA用戶的ARPU值從2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數(shù)卻都有較大增加。聯(lián)通CDMA和GSM 用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫

17、依靠價格優(yōu)勢的聯(lián)通，此時似乎疲于應對，回天乏術。移動的公司資費“自主餐”服務隱晦的降價方式更令聯(lián)通始料不及，曾經在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還至其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。應該說，隨著移動通信業(yè)不斷向產品化發(fā)展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內將是主要存在方式。從移動轉到聯(lián)通，從手機轉到小靈通，從單機轉成雙機，很多用戶已經習慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質上體現(xiàn)了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎產業(yè)中價

18、格隨著產業(yè)格局的變化而發(fā)生的一系列變化。 點評：不難發(fā)現(xiàn)，移動通信業(yè)的價格戰(zhàn)是一個動態(tài)博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯(lián)通兩大對手的價格戰(zhàn)，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降的更快。據(jù)統(tǒng)計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發(fā)展到3.3億，小靈通用戶發(fā)展到了6500萬。小靈通的快速發(fā)展，見證了價格的力量?？梢灶A見，移動和聯(lián)通之間的價格戰(zhàn)，在小靈通以其低廉的資費優(yōu)勢吸引了大批用戶之后，將變得更為加劇。

19、構建品牌：個性鮮明vs形象模糊 一個市場逐漸走向理性化、走向成熟過程中，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰(zhàn)的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯(lián)通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規(guī)劃戰(zhàn)略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現(xiàn)。在品牌推廣上，移動與聯(lián)通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優(yōu)勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯(lián)通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯(lián)通作為通信領域的挑戰(zhàn)者，則更有意挑起廣告戰(zhàn)，甚至制作了多個系列的比較廣告。結果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。 移動：個性鮮明 移動目前已形成了“全球

20、通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區(qū)域市場而推出的臨時性品牌?！叭蛲ā笔且苿尤Υ蛟斓囊苿油ㄐ牌放?。該品牌涵蓋了網(wǎng)絡覆蓋好，計費準確完善，服務質量較好，全球漫游地區(qū)多等多個服務內容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優(yōu)勢的策略，加強“全球通”品牌的相關宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優(yōu)勢?！皠痈械貛А笔且苿哟蛟斓那嗌倌昶放?，定位于青少年所追捧的品質。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體

21、的開發(fā)。在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標用戶內心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數(shù)量就迅速突破1000萬大關，在1525歲年輕人中的品牌認知度接近80%。移動公司的形象代言人了請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現(xiàn)年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。 聯(lián)通：形象

22、模糊 聯(lián)通公司缺少整體的品牌規(guī)劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰(zhàn)略處于下風。聯(lián)通公司現(xiàn)有四大移動通信品牌：C網(wǎng)的“聯(lián)通新時空”，G網(wǎng)的“如意通”，“世界風”和“UP新勢力”。聯(lián)通130其用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應的品牌實施策略。“聯(lián)通新時空”可作為一個中高端的CDMA網(wǎng)絡用戶品牌實施。“UP新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯(lián)通對“如意通”也采取低調發(fā)展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應該說，聯(lián)通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經營中卻出現(xiàn)了定位不明，甚至搖擺的問題。與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯(lián)通公司還在將蛋糕一塊

23、塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發(fā)展。2003年7月9月，聯(lián)通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風行動”，全力推出針對細分目標市場的三種服務，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯(lián)通的這種市場細分本質上就是籠統(tǒng)地把用戶分為三類高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質化的市場定位和無差異的市場細分使得聯(lián)通的許多產品和業(yè)務因此而喪失了其應有的市場份額和市場活力。相比較而言，2002年聯(lián)通發(fā)展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據(jù)海外咨詢機構分析，“存話費送手機”，聯(lián)通每發(fā)展一個用戶，根據(jù)地區(qū)的不同，成

24、本在200400元不等，照此推算，聯(lián)通700萬用戶總的投入在10億元左右。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯(lián)通無線數(shù)據(jù)業(yè)務品牌“聯(lián)通無限”及其隨后陸續(xù)推出的五個子品牌，在用戶發(fā)展規(guī)模上，截至2004年年底，估計不會超過500萬。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發(fā)現(xiàn)，“動感地帶”成功的關鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯(lián)通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構建中的“致命傷”。再次，在品牌宣傳上，聯(lián)通的策略也出現(xiàn)了傳播媒介選擇、宣傳內容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的矛盾。聯(lián)通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于

25、高端用戶群體，但其卻大量涌現(xiàn)在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區(qū)，大量的CDMA廣告見諸晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺感覺不到其貴族氣質。“新時空”的主要賣點是“綠色”低輻射，低掉話率，話音清晰，安全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其“技術優(yōu)勢”，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰，掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數(shù)用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯(lián)通又稍過激進，容易造成用戶的反感。此外在品牌形象代言人的選擇上，移動和聯(lián)通的競爭比較也十分明顯。2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯(lián)通認為，姚明的“勤奮、自

26、信、活力、銳意進取”完美體現(xiàn)了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現(xiàn)也著實為聯(lián)通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯(lián)通2003年品牌建設和創(chuàng)新上的得意之作。 點評：狹路相逢勇者勝。但在品牌建設上，勇猛的聯(lián)通卻沒有戰(zhàn)勝穩(wěn)健的移動。作為一個系統(tǒng)的工程，品牌建設并非朝夕之間就能一蹴而就。聯(lián)通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯(lián)通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。在這個張顯個性的時代，聯(lián)通公司的姚明要比移動公司的周杰倫樸實太多。這也正好反應出了兩家公司在品牌建設上的差距。渠道管理：精細vs粗

27、放 從移動運營商渠道建設的發(fā)展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向專營化階段過渡。自然增長階段渠道建設的目標是提高代理網(wǎng)絡的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規(guī)劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設的目標是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規(guī)劃、管理、規(guī)范、流程、標準、評估等方面趨于統(tǒng)一。就移動通信市場的渠道建設來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經營渠道；三是社會普通渠道。移動：渠道精耕 在渠道建設方面，移動廣泛依靠營業(yè)廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經理一對一辦三種模式發(fā)展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發(fā)揮其銷售功

28、能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現(xiàn)自身服務領先的戰(zhàn)略追求；另一方面也積極發(fā)展社會代經銷渠道，延伸產品的覆蓋范圍和市場控制力。在發(fā)展社會渠道上，移動注重以“高廣告費、低代理費”來拉動消費者進而使渠道倒向移動，這種方式有利于增強移動的控制力，使其制度能夠統(tǒng)一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數(shù)量和質量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區(qū)性產品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數(shù)量和質量，與總體處于“守勢”的現(xiàn)狀相適應。目前，渠道網(wǎng)絡的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業(yè)網(wǎng)點繁多、且營業(yè)廳的認知度較

29、高，因此自營營業(yè)廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網(wǎng)業(yè)務，因此，價格低廉、網(wǎng)點繁多的通訊產品零售店也是相當重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。以湖南移動為例，截止2003年6月20日，全省共發(fā)展特許經營店36個；指定專營店1354個（其中城區(qū)594個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)760個）；特約代理店1667個（其中城區(qū)596個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)1071個）。聯(lián)通：重結果不重過程 相比而言，雖然聯(lián)通的銷售渠道同樣也包括自營的營業(yè)廳和大量的非自營的通訊產品零售店，但由于其成立時間較短、營業(yè)網(wǎng)點有限且覆蓋范圍不足，營業(yè)廳的認知度不是很高，通訊產品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業(yè)廳所占份

30、額相對較小。在發(fā)展渠道上，聯(lián)通則注重以“低廣告費、高代理費”來激勵渠道進而誘導消費者。聯(lián)通注重制定有力的代理費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統(tǒng)一、高效的管理機制和制度。聯(lián)通雖然也在發(fā)展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當長的一段時間內仍然會主要依靠社會渠道的作用。和大多數(shù)國內的企業(yè)一樣，聯(lián)通當年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當艱難。所以，聯(lián)通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經?？梢钥吹教嗦?lián)通的營業(yè)廳、或聯(lián)通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯(lián)通當年快速成長的主要模式，當然這樣的模式，是以聯(lián)通的統(tǒng)一采購和巨大補貼為前提。在聯(lián)通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯(lián)通的營業(yè)廳越做越強，客戶經理隊伍越來越多，社會代理點和有實力的代理商，對聯(lián)通公司開始抵觸，于是聯(lián)通的渠道陷入了循環(huán)。聯(lián)通越是自己做，別人看到沒有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯(lián)通越是要自己做。最后失望的終端和代理商只好說：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們，我們要撤了！在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導致了，渠道管理無統(tǒng)一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮，反正是公