1、第一章物流成本績效評價11.1物流成本績效評價概述物流成本績效評價是物流企業(yè)績效評價的重要容，其實(shí)質(zhì)是對物 流成本的效益進(jìn)行分析的，通過對物流財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，力求比較全 面地反映物流成本效益水平，為物流成本管理和決策提供依據(jù)。企業(yè) 經(jīng)營的目標(biāo)是效益最大化，因此必須對企業(yè)物流經(jīng)營的各個方面進(jìn)行 詳細(xì)的了解個掌握，及時發(fā)現(xiàn)問題，挖掘潛力，為企業(yè)持續(xù)降低成本 不斷提咼效益奠定堅(jiān)持的基礎(chǔ)。物流成本績效評價是以物流活動分權(quán)管理為基礎(chǔ)，將企業(yè)物流過 程劃分為各種不同形式的責(zé)任中心， 對每個責(zé)任中心明確其權(quán)力、責(zé) 任及其績效計(jì)量和評價方式，建立起一種以責(zé)任為中心為主體，責(zé)、 權(quán)、利相統(tǒng)一的機(jī)制，通過信息的積

2、累、加工、反饋，從而形成的物 流系統(tǒng)部的一種嚴(yán)密控制系統(tǒng)。物流成本績效評價的步驟物流成本績效評價可以按以下步驟進(jìn)行：1, 確定評價工作的組織機(jī)構(gòu)評價工作的組織機(jī)構(gòu)直接組織實(shí)施評價活動。 該機(jī)構(gòu)成員要具備豐富 的物流管理經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)知識，熟悉物流成本績效評價業(yè)務(wù)， 能夠堅(jiān)持原則，秉公辦事，并具有較強(qiáng)的綜合分析判斷能力。2. 制定評價方案評價工作機(jī)構(gòu)在制定評價方案時，應(yīng)當(dāng)明確評價對象。物流成本績效 評價的對象是整個物流企業(yè)。其次是建立評價目標(biāo) ，選擇評價標(biāo)準(zhǔn)、 評價方法和報(bào)告形式，評價目標(biāo)是整個評價工作的指南；評價指標(biāo)是 評價的具體容，是評價方案的重點(diǎn)和關(guān)鍵；評價標(biāo)準(zhǔn)由年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 和物流行

3、業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定，標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于評價目標(biāo)；物流成本績效評 價主要采取定量評價的方法；根據(jù)評價目標(biāo)，形成績效報(bào)告形式。3. 收集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料需要收集的相關(guān)數(shù)據(jù)資料包括：物流企業(yè)以前年度的物流成本績效評 價報(bào)告；同行業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法；物流企業(yè)的各項(xiàng)物流作業(yè)業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。4. 進(jìn)行績效評價根據(jù)既定的評估方案和確定的評估方法，利用收集的數(shù)據(jù)資料加以整 理，計(jì)算評價指標(biāo)的數(shù)值。5. 編制績效評價報(bào)告根據(jù)評價方案中的評價報(bào)告形式，將績效評價的實(shí)際指標(biāo)值填列到報(bào) 告中,并對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析。6. 得出績效評價報(bào)告對評價過程中形成的各種書面材料進(jìn)行分析，并結(jié)合相關(guān)材料，得出 績效評價結(jié)果，形成

4、績效評價報(bào)告，建立績效評價檔案。物流成本績效評價的原則和意義在物流成本績效評價時要堅(jiān)持以下原則：1. 整體性原則績效評價要反映整個物流系統(tǒng)的運(yùn)營情況，不僅僅是某一個環(huán)節(jié)的運(yùn) 營情況，在設(shè)計(jì)評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，要著眼于整體的優(yōu)化，不因?yàn)榫植?利益而損害整體利益。2. 動態(tài)性原則績效評價要反映未來物流系統(tǒng)的運(yùn)營情況，對未來的趨勢進(jìn)行預(yù)測，這就要求通過成本績效評價，預(yù)見未來趨勢并做出正確的判斷。3. 例外性原則物流活動涉及面廣；容較多。通過評價，要找到例外情況的存在，使管 理人員將注意力集中到少數(shù)嚴(yán)重脫離預(yù)算的因素和項(xiàng)目 ，并對其進(jìn)行 深度的分析。物流成本績效評價的意義在于可以正確評價物流企業(yè)過去的業(yè)

5、績狀況，指出企業(yè)取得的成績，找出存在的問題以及產(chǎn)生的原因；可以全面 反映和評價物流企業(yè)的現(xiàn)狀；可以準(zhǔn)確評價物流企業(yè)的潛力，滿足投 資者的需求；還可以充分揭示物流企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)。11.2物流責(zé)任中心物流責(zé)任中心的含義為了對企業(yè)物流活動實(shí)施有效的績效評價，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理 的原則,通常將企業(yè)的物流經(jīng)營過程劃分為若干責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、具有的權(quán)力和享受的經(jīng)濟(jì)利益，促使各責(zé)任單位各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)調(diào)配合.物流責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé) 任,并具有一定的權(quán)力和享有經(jīng)濟(jì)利益的各級物流組織和各個物流管 理層次。企業(yè)為了保證預(yù)算管理的順利實(shí)施，可以把總預(yù)算中確定的 日標(biāo)和任務(wù)，按照物

6、流責(zé)任中心逐層進(jìn)行指標(biāo)分解，形成物流責(zé)任預(yù) 算,并以此為依據(jù)對各個物流責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和業(yè) 績評價。因此，建立物流責(zé)任中心是進(jìn)行物流績效評價的基礎(chǔ)。物流責(zé)任中心的特征物流責(zé)任中心具有以下特征1. 物流責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實(shí)體每個物流責(zé)任中心要對一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成承擔(dān)責(zé)任， 同時企業(yè)賦 予物流責(zé)任中心與其責(zé)任大小和圍相對應(yīng)的權(quán)力，并制定相應(yīng)的業(yè)績 考核標(biāo)準(zhǔn)和利益分配標(biāo)準(zhǔn)。2. 物流責(zé)任中心具有相對獨(dú)立的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)收支活動物流責(zé)任中心具有與經(jīng)營活動相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力和利益，并對其負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動項(xiàng)日具有可控性，一般來講,責(zé)任層次越咼，可控圍就越大。物流責(zé)任中心具有履行經(jīng)營活

7、動的能力，并對其后果承擔(dān)責(zé)任：3. 物流責(zé)任中心進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算物流責(zé)任中心不僅要劃清責(zé)任而且要單獨(dú)核算，劃清責(zé)任是前提，單 獨(dú)核算是保證。有進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的物流企業(yè)部單位 ，才能作為一 個物流責(zé)任中心。物流責(zé)任中心的分類根據(jù)企業(yè)部各物流責(zé)任中心的權(quán)賁圍及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，可以分為物流成本中心、物流利潤中心和物流投資中心二大類。1. 物流成本中心在企業(yè)部，通常形成一個白上而下、層層負(fù)責(zé)的物流成本中心體系。企業(yè)物流成本中心只對成本零和費(fèi)用負(fù)責(zé)，一般包括企業(yè)部從事物流 采購、運(yùn)輸、倉儲、配送、流通加工包裝以及信息處理等部門給予一 定費(fèi)用指標(biāo)的物流管理部門。企業(yè)物流成本中心分為技術(shù)性物流成本 中心和

8、酌量性物流成本中心。技術(shù)性物流成本中心是指其成本發(fā)生數(shù) 額可以通過技術(shù)分析相對準(zhǔn)確地估算出來，例如,商品在包裝和流通 加工過程中發(fā)生的直接材料、直接人工和間接制造費(fèi)用等 ，技術(shù)性物 流成本可以通過彈性預(yù)算予以控制。 酌量性物流成本中心是指其成本 發(fā)生數(shù)額可以通過管理人員決定,主要包括各種物流管理費(fèi)用和間接 成本,如商品的研發(fā)費(fèi)用、信息系統(tǒng)費(fèi)用等，酌量性物流成本的控制著 重在預(yù)算總額的控制上。物流成本中心的成本與傳統(tǒng)物流成本有很大的區(qū)別 ，第一，它是以物 流責(zé)任中心為對象進(jìn)行成本收集、 核算，是責(zé)任成本。第二，它所計(jì)量 和考核的成本是可控成本，是針對特定責(zé)任中心而言的，其業(yè)績評價 和考核以其可控

9、成本作為主要依據(jù)，不可控成本僅作參考。2, 物流利潤中心物流利潤中心既能控制成本，也控制銷售收人和利潤，一般是具有獨(dú) 立經(jīng)營決策權(quán)的物流組織和部門。企業(yè)物流利潤中心包括兩種形式，一是自然物流利潤中心，它是企業(yè) 部的一個責(zé)任單位，如企業(yè)實(shí)行獨(dú)立核算的運(yùn)輸、配送等物流部門。 二是人為物流利潤中心，這種物流利潤中心僅對本企業(yè)提供各種物流 服務(wù),不面向市場提供勞務(wù)和服務(wù)。物流利潤中心業(yè)績的考核和評價，主要是通過一定期間實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利 潤同“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計(jì)利潤進(jìn)行比較，對差異產(chǎn)生的原因和 責(zé)任進(jìn)行具體分析，從而對物流利潤中心進(jìn)行業(yè)績評價和獎懲。通常 以“邊際貢獻(xiàn)”作為業(yè)績評價指標(biāo)，其計(jì)算公式為：邊

10、際貢獻(xiàn)二銷售收人總額-變動成本總額對物流利潤中心進(jìn)行業(yè)績評價時，必須正確區(qū)分部門經(jīng)理業(yè)績與部門 業(yè)績。因此邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)用于物流利潤中心業(yè)績評價時，有分部經(jīng)理 毛益和分部毛益兩種。（1）分部經(jīng)理毛益衡量分部經(jīng)理業(yè)績的分部經(jīng)理毛益的計(jì)算公式為 ：銷售收人減去變動成本和邊際貢獻(xiàn)減去 經(jīng)理人員可控的可追溯固定成本和分部經(jīng)理毛益即得 分部經(jīng)理毛益（可控邊際貢獻(xiàn)）=銷售收入-經(jīng)理人員可控的可 追溯固定成本（2）分部毛益衡量分部業(yè)績的分部毛益的計(jì)算公式為：銷售收人減去變動成本和邊際貢獻(xiàn)減去 分部經(jīng)理可控的可追溯固定成本和分部經(jīng)理毛益 （可控邊際貢 獻(xiàn)）減去 分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯固定成本和

11、分部 毛益（部門邊際貢獻(xiàn)） 即得 分部毛益（部門邊際貢獻(xiàn)）=銷售收人-經(jīng)理人員可追溯的成本上述公式可看作嚴(yán)格意義上的邊際貢獻(xiàn)在物流利潤中心績效評價中 的自然延伸，是可塑性原則的具體表現(xiàn)。分部經(jīng)理毛益（可控邊際貢獻(xiàn)） 主要用于評價責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績，在可追溯固定成本的基礎(chǔ) 上，將成本區(qū)分為可控成本和不可控成本，就可控成本進(jìn)行業(yè)績評價、 考核。分部毛益（部門邊際貢獻(xiàn)）所反映的是對責(zé)任中心（分部）的業(yè)績 評價和考核，因而僅將分部可控制的可追溯固定成本從邊際貢獻(xiàn)中扣 除,其所反映的是分部補(bǔ)償共同性固定成本后為企業(yè)利潤總額所做的 貢獻(xiàn)。3. 物流投資中心物流投資中心既要對收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，又要

12、對投資效果負(fù)責(zé)。 物流投資中心是最高層次的責(zé)任中心，一般情況下是采取分權(quán)管理的 大型企業(yè),承擔(dān)母公司物流業(yè)務(wù)的子公廠往往屬于物流投資中心。為了準(zhǔn)確計(jì)算各物流投資中心的效益，要對各物流投資中心共同使用 的資產(chǎn)劃定界限，對共同發(fā)生的成本按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，各物流投資中 心之間相互調(diào)劑使用的資金、物資，均應(yīng)計(jì)息清償，有償使用。同時， 根據(jù)各物流投資中心的投人產(chǎn)出之比進(jìn)行業(yè)績評價和考核，除了考核利潤指標(biāo)以外，主要計(jì)算投資利潤率和剩余收益兩個指標(biāo)，其計(jì)算公 式為：投資利潤率二利潤/資產(chǎn)額X 100%或 投資利潤率二資本周轉(zhuǎn)率X銷售成本率X成本費(fèi)用利潤率 剩余收益二利潤-投資額X規(guī)定或預(yù)期的最低投資報(bào)酬率11

13、.3物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報(bào)告和業(yè)績考核物流責(zé)任預(yù)算1. 物流責(zé)任預(yù)算的含義物流責(zé)任預(yù)算是以物流責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收人、利潤 和投資為對象編制的預(yù)算。通過編制物流責(zé)任預(yù)算可以明確各物流中 心的責(zé)任,并通過與物流總預(yù)算的吻合來確保物流總預(yù)算的完成。物 流責(zé)任預(yù)算也為控制和考核物流責(zé)任中心的經(jīng)營管理活動提供依 據(jù),物流責(zé)任預(yù)算是物流總預(yù)算的補(bǔ)充和具體化。2. 物流責(zé)任預(yù)算的責(zé)任指標(biāo)物流責(zé)任預(yù)算是由各種責(zé)任指標(biāo)組成的，這些指標(biāo)分為主要責(zé)任指標(biāo) 和其他責(zé)任指標(biāo)，主要責(zé)任指標(biāo)是必須保證完成的指標(biāo)，其他責(zé)任指 標(biāo)是根據(jù) ' 總目標(biāo)分解得到的或者是為保證主要責(zé)任指標(biāo)完成而確定 的指標(biāo)。這些指

14、標(biāo)反映了各種不同類型的物流責(zé)任中心之間所承擔(dān) 的責(zé)任和擁有的權(quán)力，不同物流責(zé)任中心所要完成的指標(biāo)也是有所區(qū) 別的。物流責(zé)任預(yù)算的責(zé)任指標(biāo)主要有勞動生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、出 勤率、材料消耗率和職工培訓(xùn)等。3. 物流責(zé)任預(yù)算的編制物流責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種形式：一是以物流責(zé)任中心為主體， 將物流總預(yù)算在各物流責(zé)任中心之間層層分解而形成的物流責(zé)任中 心的預(yù)算。它是自上而下提出物流總預(yù)算目標(biāo)，這是一種常用的預(yù)算 編制程序。其優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)整個物流活動形成一個整體，便于統(tǒng)一指揮 和調(diào)度;其缺點(diǎn)是會抑制各物流責(zé)任中心的主動性和積極性。二是各 個物流責(zé)任中心自行確定各自的預(yù)算目標(biāo)，自下而上層層匯總，最后 形成企

15、業(yè)的物流總預(yù)算。其優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各物流責(zé)任中心的主動 性和積極性；其缺點(diǎn)是各物流責(zé)任中心往往只從自身的角度和利益考 慮，造成彼此協(xié)調(diào)困難，甚至影響到企業(yè)物流總預(yù)算日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此 其工作量大，時間較長。物流責(zé)任預(yù)算的編制程序與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和經(jīng)營管理方式有密切的關(guān)系。因此在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，公司總經(jīng)理獨(dú)攬大杈， 對企業(yè)的成本、收入、利潤和投資負(fù)責(zé)，既是利潤中心。又是投資中 心,公司下屬的各部門（包括物流部門）都是成本中心，各部門只對權(quán) 責(zé)圍的成本負(fù)責(zé)。在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，把公司的物流總預(yù)算自上 而下層層分解，形成各個物流責(zé)任中心的預(yù)算，然后建立物流責(zé)任預(yù) 算執(zhí)行情況的跟蹤體系，記錄實(shí)際

16、情況，定期匯總，自下而上匯報(bào)到最 高管理層。在分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)營管理權(quán)分散在各個物流責(zé) 任中心，物流部門也可以是利潤中心或是投資中心,既要控制成本、收 人、利潤，也要對全部資產(chǎn)負(fù)責(zé)。因此它首先講公司的物流總預(yù)算從 高層向各個層次逐級分解，形成物流責(zé)任單位的預(yù)算，然后建立物流 責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤體系，記錄預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，以及銷售收 人情況,通過編制業(yè)績報(bào)告逐層向上匯總，到達(dá)最高管理層次。物流績效評價是以物流責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)，對物流責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行 情況進(jìn)行全面的反饋以實(shí)際的完成情況同預(yù)算目標(biāo)對比 ，可以評價和 考核各個物流責(zé)任中心的工作成果。物流責(zé)任中心的業(yè)績評價和考核 通過編制物流責(zé)

17、任報(bào)告來完成。物流責(zé)任報(bào)告也叫做業(yè)績報(bào)告，它是根據(jù)會計(jì)記錄編制的反映物 流責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況。揭示物流責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異的部會 計(jì)報(bào)告。物流責(zé)任報(bào)告的形式主要有報(bào)表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等，要揭示物流責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的差異，可以運(yùn)用定量分析、定 性分析以及其他分析方法來分析差異，并指出差異產(chǎn)生的原因，并提 出改進(jìn)建議。物流責(zé)任報(bào)告是對各個物流責(zé)任中心執(zhí)行物流責(zé)任預(yù)算情況的 系統(tǒng)概括和總結(jié)。根據(jù)物流責(zé)任報(bào)告，可以具體分析差異產(chǎn)生的原困， 使上層物流責(zé)任中心對物流活動實(shí)行有效的控制和調(diào)節(jié) ，促進(jìn)物流責(zé) 任中心卓有成效開展工作。10.4物流成本績效評價指標(biāo)分析物流成本的全面指標(biāo)分析 物流成

18、本的全面指標(biāo)分析是以物流企業(yè)整體的物流成本為依據(jù)，通過物流成本和其他要素的相關(guān)關(guān)系來分析評價企業(yè)物流活動的水平。1. 物流成本率物流成本率二物流成本/銷售額X100% 使用該指標(biāo)時是把物流部門作為獨(dú)立的利潤中心進(jìn)行考核的，該指標(biāo)用來說明單位銷售額 需要支出的物流成本。公式中的物流成本是完成物流活動所發(fā)生的真實(shí)成本，包括采購成本、庫存成本、配送成本、 運(yùn)輸成本和包裝成本等。這個指標(biāo)值越高則其對價格的彈性越低，說明企業(yè)單位銷售額需要支出的物流成本越高。從歷年的數(shù)據(jù)中，可以 大體了解其動向，通過與同行業(yè)和外行業(yè)進(jìn)行比較，可以進(jìn)一步了解 企業(yè)的物流成本水平。但該比率受價格和交易條件的變化影響較大，因而

19、存在一定的缺陷。2, 單位物流成本率單位物流成本率二物流成本/企業(yè)總成本X100%使用該指標(biāo)進(jìn)行分析時是把物流部門作為成本中心來考核的，該指標(biāo)用來評價企業(yè)物流 成本占企業(yè)總成本的比重。這是考核物流成本占 總成本比率的一個指標(biāo)，一般作為考核企業(yè)部的物流合理化或檢查企 業(yè)是否合理化的指標(biāo)來使用。該指標(biāo)越大，說明物流成本占企業(yè)總支 出的比重越大，此時應(yīng)分析原因，找出改進(jìn)的方法。3. 單位營業(yè)費(fèi)用物流成本率單位營業(yè)費(fèi)用物流成本率二物流成本/銷售費(fèi)用+般管理費(fèi)用 x100%該指標(biāo)用來分析物流成本占營業(yè)費(fèi)用的比重。公式中的物流成本 指的是物流活動的全部成本；銷售費(fèi)用是指企業(yè)銷售過程中發(fā)生的全 部支出，一般

20、管理費(fèi)用是指企業(yè)日常經(jīng)營過程中發(fā)生的支出。通過該 指標(biāo)可以判斷企業(yè)物流成本的比重，且該指標(biāo)不受進(jìn)貨成本變動的影 響。該指標(biāo)適合于作為企業(yè)物流過程合理化的評價指標(biāo)。4. 物流職能成本率物流職能成本率二物流職能成本/物流總成本X 100%使用該指標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)合理劃分企業(yè)的物流職能，采用切實(shí)可行的方 法計(jì)算出各項(xiàng)物流職能的成本，為提高物流過程的管理水平提供依 據(jù)。該指標(biāo)可以計(jì)算出包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)、流通加工 費(fèi)、信息流通費(fèi)、物流管理費(fèi)等各物流職能成本占物流總成本的比率 為企業(yè)物流成本控制提供依據(jù)。5. 產(chǎn)值物流成本率產(chǎn)值成本率二物流成本/企業(yè)總產(chǎn)值 X 100%該指標(biāo)用來分析企業(yè)創(chuàng) 造單

21、位產(chǎn)值需要支出的物流成本，是一定時期生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品過程 中物流成本占總產(chǎn)值的比率。該指標(biāo)表明每生產(chǎn) 100元產(chǎn)值所需耗費(fèi) 的生產(chǎn)成本。該指標(biāo)反映了物流過程所耗費(fèi)的經(jīng)濟(jì)效果，企業(yè)投人產(chǎn) 出率高,物流成本耗費(fèi)低，該指標(biāo)的值就越低。6. 物流成本利潤率物流成本利潤率=利潤總額/物流成本X 100%該指標(biāo)表明在物流活動中，耗費(fèi)一定量的資金所獲得的經(jīng)濟(jì)利益的能 力：它是分析一定時期生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量產(chǎn)品所發(fā)生的物流成本與 所獲得的利潤總額的比率：該指標(biāo)高就說明市場競爭能力強(qiáng)，產(chǎn)品成 本水平低,盈利能力強(qiáng)。但該指標(biāo)受眾多因素的影響，主要有銷售產(chǎn) 品的價格、銷售數(shù)量、銷售稅金及附加、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)外收

22、支、 產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，各功能物流成本的大小等。7. 物流效用增長率物流效用增長率二物流成本本年比上年增長率/銷售額本年比上年增長率x 100% 該指標(biāo)用來分析物流成本變化和銷售額變化的關(guān)系，說明了物流成本 隨銷售額的變化的水平。該指標(biāo)合理的比例應(yīng)該小于1,如果比例大于 1,說明物流成本的增長速度超過了銷售額的增長速度 ，應(yīng)引起重視。 1Q 4.2物流成本的具體評價指標(biāo)分析1. 進(jìn)出貨物流過程指標(biāo)分析進(jìn)貨是貨物進(jìn)人物流中心的第一個階段，而出貨是物流過程的最后階 段,出貨和進(jìn)貨是否有效率，嚴(yán)重影響其他物流進(jìn)程。(1) 每小時處理進(jìn)出貨量二進(jìn)貨量/進(jìn)貨人員數(shù)x每日進(jìn)貨時間x工 作天數(shù)每小時處理出貨量二出

23、貨量/出貨人員數(shù)X每日進(jìn)貨時間x工作天數(shù)(2) 每臺進(jìn)出貨設(shè)備的裝卸貨量該指標(biāo)用來評價每臺進(jìn)出貨設(shè)備的工作量。每臺進(jìn)出貨設(shè)備的裝卸貨量=(進(jìn)貨量+出貨量)/裝卸設(shè)備數(shù)X工作天數(shù)(3) 每臺進(jìn)出貨設(shè)備每小時的裝卸貨量 二(進(jìn)貨量+出貨量)/裝卸設(shè)備 數(shù)X工作天數(shù)X每日進(jìn)出貨時數(shù)2, 儲存物流過程效率分析(1)儲區(qū)面積率儲區(qū)是物流過程不可缺少的部分，該指標(biāo)用來衡量廠房空間的利用率 是否恰當(dāng)。儲區(qū)面積率二儲區(qū)面積/物流中心建筑面積(2) 可供保管面積率該指標(biāo)用來判斷儲區(qū)的通道規(guī)劃是否合理?？晒┍９苊娣e率=可保管面積/儲區(qū)面積(3) 儲位容積使用率和單位面積保管量儲位容積使用率二存貨總體積/儲位總?cè)莘e

24、單位面積保管量=平均庫存量/可保管面積(4) 庫存周轉(zhuǎn)率該指標(biāo)可用來檢查公司的營運(yùn)績效和衡量現(xiàn)今存貨是否恰當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率二出貨量/平均庫存量或者庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額/平均庫存金額(5) 庫存掌握程度該指標(biāo)作為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫存的比率依據(jù)。庫存掌握程度=實(shí)際庫存量/標(biāo)準(zhǔn)庫存量(6) 庫存管理費(fèi)該指標(biāo)用來衡量每單位存貨的庫存管理費(fèi)用。存管理費(fèi)率=庫存管理費(fèi)用/平均庫存量(7) 呆廢料率該指標(biāo)用來衡量物料耗損對資金積壓的影響情況。呆廢料率二呆廢料件數(shù)/平均庫存量或者呆廢料率二呆廢料金額/平均庫 存金額10.5物流企業(yè)績效綜合評價傳統(tǒng)的物流績效評價系統(tǒng)側(cè)重于靜態(tài)的財(cái)務(wù)業(yè)績評價，隨著物流活動日益復(fù)雜化，單純的

25、財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以全面地評價企業(yè)物流部門的經(jīng) 營業(yè)績。20.世紀(jì)90年代以來，西方的一些大企業(yè)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績 指標(biāo)和方法已經(jīng)越來越阻礙企業(yè)物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，存在著重短期利益 輕長期利益、重局部利益輕全局利益的諸多缺陷。因此，人們提出了將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效評價方法，如平衡記分卡法、 標(biāo)桿法等： 平衡記分卡法1.平衡記分卡法的含義平衡記分卡法（是由美國哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和教授于1992年在哈佛商業(yè)評論上率先提出來的，它打破了傳統(tǒng)的績效評估體系， 建立了一個全新的績效評估體系，為管理人員提供了一個全面的框架 用于把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡記分卡法應(yīng)用于績效評估

26、與控制，可以克服傳統(tǒng)的績效評估的不足，將財(cái)務(wù) 測評指標(biāo)和業(yè)務(wù)測評指標(biāo)結(jié)合在一起使用，從而能夠同時從幾個角度 對績效進(jìn)行快速而全面的考察。平衡記分卡法使用了一些關(guān)鍵的績效 指標(biāo),其多數(shù)是非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，針對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績考核 方式,它們?yōu)楣芾碚咛峁┝藢?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的更好的方法。平衡記分卡 法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果）,另一方面考核企業(yè)未來成長 的潛力（下期的預(yù)測）,再從客戶的角度和公司業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。2. 平衡記分卡法的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)導(dǎo)向的指標(biāo)相比，如果能夠識別與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的

27、 關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)，就可以建立相應(yīng)的績效衡量的 平衡記分卡法。平衡記分卡將任務(wù)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，它是從財(cái)務(wù)、客戶、部業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成 長四個方面來衡量績效。依照平衡記分卡法的框架 ，對物流企業(yè)的績 效評價也從”下四個方面來研究。(1) 財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)顯示了物流企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行對于股東利益的影響。企業(yè)的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及盈利、股東價值實(shí)現(xiàn)和增長，相應(yīng)的將其財(cái)務(wù)目標(biāo)簡單表示為生存、成功和價值增長。生存目標(biāo)的評估指 標(biāo)有現(xiàn)金凈流量和速動比率，成功目標(biāo)的評估指標(biāo)有權(quán)益凈利率，價 值增長目標(biāo)的評估指標(biāo)為相對市場份額增加額。 平衡計(jì)分卡

28、的財(cái)務(wù)績 效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的 改善作出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等，見表 10-2目標(biāo)評價指標(biāo)可量化模型生存現(xiàn)金凈流量速動比率物流業(yè)務(wù)經(jīng)行中的現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負(fù)債成功權(quán)益凈利率凈利潤/平均凈資產(chǎn)價值增長相對市場份額增加額物流業(yè)務(wù)在規(guī)定評價期的業(yè)務(wù)增加額/在規(guī)定的評價期同行業(yè)企業(yè)總收入增加額注：上述評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)以屬于投資中心的物流部門為例。財(cái)務(wù)層面的績效評估涵蓋了傳統(tǒng)的績效評估方式，但是財(cái)務(wù)層面的評 估指標(biāo)并非唯一的或最重要的，它只是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

29、中不可忽視 的一個要素。(2) 客戶層面績效評估指標(biāo)物流企業(yè)的經(jīng)營不僅是為了獲取財(cái)務(wù)上的直接收益 ，還要考慮戰(zhàn)略資 源的開發(fā)和保持。這種戰(zhàn)略資源包括外部資源和部資源，外部資源即 客戶?？蛻魧用娴目冃Ь褪瞧髽I(yè)賴以生存的基礎(chǔ) ，具體要從企業(yè)進(jìn)行 客戶開發(fā)的業(yè)績和從客戶方面的獲利能力來衡量 ，一是客戶對物流服 務(wù)滿意度的評價；二是企業(yè)的經(jīng)營行為對客戶開發(fā)的數(shù)量和質(zhì)量的評 價。平衡計(jì)分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲 得、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額，見表 10-3表10-3客戶評價目標(biāo)評價指標(biāo)可量化模型市場份額市場占有率客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量保持市場客戶保持率保留或維持同現(xiàn)有客戶關(guān)

30、系的比率拓展市場客戶獲得率新客戶的數(shù)量或?qū)π驴蛻舻匿N售量客戶滿意客戶滿意程度客戶滿意率客戶獲利客戶獲利能力份額最大客戶獲利水平、客戶平均獲利水平(3) 部業(yè)務(wù)績效評估指標(biāo)部業(yè)務(wù)流程方面，部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和 實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些部過程。企業(yè)物流的部業(yè)務(wù)業(yè)績來自企業(yè)的核心競爭力，即如何保持持久的市場領(lǐng)先地位、較高的市場 占有率和營銷的方針策略等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己的優(yōu)勢，如高質(zhì)量的 產(chǎn)品和服務(wù)、優(yōu)越的區(qū)位、資金的來源、優(yōu)秀的管理人員等：平衡計(jì)分卡方法把革新過程引人到部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn) 品和服務(wù)，以清足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求，這些過程能夠創(chuàng)造未

31、來企業(yè)的價值，提高未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效：見表10-4表 10-4部業(yè)務(wù)評價目標(biāo)評價指標(biāo)可量化模型價格合理單位進(jìn)貨價格每單位進(jìn)貨量價格可得性存貨可得性缺貨率、供應(yīng)比率、訂貨完成率作業(yè)績效速度、致性、靈活性、故障與恢復(fù)完成定發(fā)貨周期速度 按時配送率、配送需 求滿足時間、次數(shù)、 退貨更換時間可靠性按時交貨率、對配送延遲的提前通知、延遲訂貨發(fā)生次數(shù)按時交貨次數(shù)/總業(yè) 務(wù)數(shù)配送延遲通知次 數(shù)/配送延遲發(fā)生次 數(shù)延期定貨發(fā)生次數(shù)硬件配置網(wǎng)絡(luò)化（采用JIT、MRP等物流管理系統(tǒng)的客戶使用網(wǎng)絡(luò)化物流管理 的客戶數(shù)/所有客戶 數(shù)軟件配置優(yōu)秀人員（元成規(guī)疋任務(wù)的時間、質(zhì)量、專業(yè)教育程度）雇員完成規(guī)定任務(wù)的 時間、雇

32、員完成規(guī)定 任務(wù)的差錯率、接受 過專業(yè)物流教育的雇 員數(shù)、1Q 5.2標(biāo)桿法1. 標(biāo)桿法的含義標(biāo)桿法是建立在過程概念之下，通過對先進(jìn)的組織或者物流企業(yè)進(jìn)行 對比分析，了解竟?fàn)帉κ值拈L處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比 自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù) 以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或活動。簡而言之,標(biāo)桿法就是： 研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)； 學(xué)習(xí)競爭對手先進(jìn)的物流模式； 改進(jìn)物流企業(yè)的物流流程及各種操作模式。物流標(biāo)桿法就是找一個物流企業(yè)作為參照系，這個參照系與自己物流 企業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找 比較合適的參照物流企業(yè)。2. 傳統(tǒng)物

33、流績效標(biāo)桿的局限性分析(1) 無法及時反映物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運(yùn)營情況傳統(tǒng)的物流績效評估基本上通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評估，在時間上較為滯后 無法及時反映出物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運(yùn)營情況。此外,從成本構(gòu)成來看, 傳統(tǒng)的物流績效評估估算更多的是顯性成本，還沒有涉及隱性成本。 例如運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用等等，很多物流企業(yè)甚至連顯性成本占年銷 售總額的百分比都沒有算過，控制物流成本就比較困難了 ，所以傳統(tǒng) 的績效標(biāo)桿，對物流并沒有引起足夠的重視。物流不僅涉及倉儲運(yùn)輸， 還涉及管理的各個方面，包括預(yù)算、決算等等。所以按照物流成本占 銷售總額的百分比就可以做到動態(tài)控制成本，由于銷售在變化，物流 成本也應(yīng)該隨之變化。(2) 不能

34、客觀評估物流運(yùn)營情況傳統(tǒng)的物流績效評估主要評估物流企業(yè)職能部門的工作完成情況，而無法對物流企業(yè)的整個物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的評估，更不能客觀地評估整個物流供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。職能部門的工作完成情況往往局限 于本部門，并沒有關(guān)注部門之間的關(guān)系，也沒有跟整個供應(yīng)鏈的物流 運(yùn)作情況加以比較。比如運(yùn)輸,供應(yīng)商送貨過來，廠運(yùn)輸則是各自為政, 成品又是另外一批人運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)量小，成本自然降不下來。如果三方 同用一個運(yùn)輸車隊(duì)，因?yàn)檫\(yùn)輸量大，運(yùn)輸成本就可以大幅下降。所以,整個供應(yīng)鏈都很重要，不能局部看問題，局部的優(yōu)化代替不了 整體的優(yōu)化，整體的優(yōu)化效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過局部的優(yōu)化效果。(3) 不能即時分析，只是事后總結(jié)業(yè)務(wù)

35、流程進(jìn)行即時的評價和分析，而是側(cè)重于傳統(tǒng)的物流績效評估不 能對物流供應(yīng)鏈的事后分析評價。因此,當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成現(xiàn)實(shí), 其危害和損失已經(jīng)造成，往往很難補(bǔ)償。3. 美國施樂公司的物流績效標(biāo)桿在北美洲,績效標(biāo)桿法(Bench Marking)這個術(shù)語是和施樂公司同義 的。在過去15年中,有100多家物流企業(yè)去學(xué)習(xí)施樂公司在這個領(lǐng)域的 專門知識。施樂公司創(chuàng)立績效標(biāo)桿法開始于 1979年，當(dāng)時日本的競爭 對手在復(fù)印行業(yè)中取勝，他們以高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品，使施樂的市場占有率在幾年時間里從49%減少到20. %為了迎接挑戰(zhàn)，施樂高級經(jīng)理 們引進(jìn)了若干質(zhì)量和生產(chǎn)率計(jì)劃的創(chuàng)意，其中績效標(biāo)桿法就是最有代 表性的一項(xiàng)。所謂“績效標(biāo)桿法”就是對照最