1、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理清華大學會計研究所清華大學會計研究所賀穎奇賀穎奇學習目標學習目標通過本專題的學習了解通過本專題的學習了解企業(yè)成功的關鍵要素企業(yè)成功的關鍵要素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與預算戰(zhàn)略控制與預算全面預算的構成全面預算的構成全面預算管理的基本結構全面預算管理的基本結構企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預算的整合：一種流行觀點企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預算的整合：一種流行觀點第一部分第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預算企業(yè)戰(zhàn)略與預算資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標每個企業(yè)都有一系列的目標實現(xiàn)目標需要各種經濟資源實現(xiàn)目標需要各種經濟資源有形有形無形無形人力人力資源的取得、使用及其

2、結果形成廣義物流資源的取得、使用及其結果形成廣義物流資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。戰(zhàn)略要解決什么問題？戰(zhàn)略要解決什么問題？生存與安全生存與安全發(fā)展與平衡發(fā)展與平衡學習與創(chuàng)新學習與創(chuàng)新資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略要解決什么問題戰(zhàn)略要解決什么問題生存與安全生存與安全：企業(yè)首先要解決的問題；：企業(yè)首先要解決的問題；發(fā)展與平衡發(fā)展與平衡：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題；資源平

3、衡問題；創(chuàng)新與文化創(chuàng)新與文化：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學習：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學習和創(chuàng)新來放松資源約束，并經過一個相對長期的過程和創(chuàng)新來放松資源約束，并經過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可持續(xù)性保證。持續(xù)性保證。資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高

4、管理層的管理范疇，他們是在為整個企業(yè)組織構建戰(zhàn)略。整個企業(yè)組織構建戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的本質是應對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其企業(yè)戰(zhàn)略的本質是應對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其宗旨在于合理應用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)宗旨在于合理應用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)境所顯現(xiàn)的機會與威脅相匹配。境所顯現(xiàn)的機會與威脅相匹配。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。 資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃現(xiàn)實中的例子現(xiàn)實中的例子并購并購多元化多元化資產重組資產重組與剝離與剝離擴張與擴張與收縮收縮新產品新產品開發(fā)與投資開發(fā)與投資合資與合資與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟動

5、態(tài)性和復雜性動態(tài)性和復雜性資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略的意義制定戰(zhàn)略的意義從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，scopescope）的的選擇，亦即戰(zhàn)略定位；選擇，亦即戰(zhàn)略定位；而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投向戰(zhàn)略邊界外的可能機會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入向戰(zhàn)略邊界外的可能機會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入所造成的資源浪費和低效率。所造成的資源浪費和低效率。計劃與預算計劃與預算配置資源的具體形式配置資

6、源的具體形式資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃 戰(zhàn)略的構成戰(zhàn)略的構成企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略1. 分析經營環(huán)境，采取相應對策，確定發(fā)展方向分析經營環(huán)境，采取相應對策，確定發(fā)展方向2. 選擇業(yè)務領域，促進企業(yè)發(fā)展選擇業(yè)務領域，促進企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3. 確保在所選業(yè)務領域內創(chuàng)建競爭優(yōu)勢確保在所選業(yè)務領域內創(chuàng)建競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略4. 有效地分配經營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配有效地分配經營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配經營戰(zhàn)略的具體構成經營戰(zhàn)略的具體構成資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的層面戰(zhàn)略的層面本本企業(yè)企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部開發(fā)開發(fā)生產生產經營經營企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strate

7、gy）業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略（Business Strategy）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經營資源的調用為核心和經營資源的調用為核心針對各具體業(yè)務領域的戰(zhàn)略，主要以針對各具體業(yè)務領域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化的各職能部門戰(zhàn)略的各職能部門戰(zhàn)略生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃企業(yè)一系列的目標企業(yè)一系列的目標盈利性盈利性公共服務公共服務戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃獲

8、得并保持獲得并保持競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢關鍵成功因素關鍵成功因素組織賴以成功組織賴以成功的關鍵優(yōu)勢的關鍵優(yōu)勢資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃維持現(xiàn)有能力維持現(xiàn)有能力增加能力增加能力多樣化多樣化開發(fā)特定市場開發(fā)特定市場管理企業(yè)成功的三個關鍵要素管理企業(yè)成功的三個關鍵要素愿景（愿景（Vision）：）：干什么？干什么？目標、創(chuàng)新、機目標、創(chuàng)新、機會會戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Strategy）：）：怎么干？怎么干？調動現(xiàn)在及未調動現(xiàn)在及未來的資源來的資源團隊（團隊（Team）：）：由誰來干？由誰來干？積累人力資源積累人力資源和形成管理團隊和形成管理團隊 愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略團隊團隊核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流

9、程程改改造造如何做？如何做？溝通溝通控制控制激勵激勵如何管？如何管？管理企業(yè)成功的三個關鍵要素管理企業(yè)成功的三個關鍵要素 平衡平衡計分卡計分卡財務財務客戶客戶內部內部學習成長學習成長預算管理預算管理TQM戰(zhàn)略制定工具戰(zhàn)略制定工具核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流程程改改造造價值鏈價值鏈SWOT標桿管理標桿管理管理企業(yè)成功的三個關鍵要素管理企業(yè)成功的三個關鍵要素ABC/ABM19952000 平衡平衡計分卡計分卡財務財務客戶客戶內部內部學習成長學習成長預算管理預算管理TQM團隊管理工具團隊管理工具溝通溝通控制控制激勵激勵2000未來未來管理企業(yè)成功的三個關鍵要素管理企業(yè)成功的三個關鍵要素團

10、隊的管理結構團隊的管理結構軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊硬組織（集權組織形式）：人民解放軍、交響樂團硬組織（集權組織形式）：人民解放軍、交響樂團分權組織：棒球隊、大集團公司分權組織：棒球隊、大集團公司決定團隊管理結構的基本要素決定團隊管理結構的基本要素功能形態(tài)功能形態(tài)決策類型決策類型領導作風領導作風管理企業(yè)成功的三個關鍵要素管理企業(yè)成功的三個關鍵要素企業(yè)成功的基本邏輯企業(yè)成功的基本邏輯 經濟價值（價格單位成本）經濟價值（價格單位成本）數(shù)量數(shù)量價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠成本：具有競爭優(yōu)勢的資源成本：具有競爭優(yōu)

11、勢的資源規(guī)模經濟規(guī)模經濟范圍經濟范圍經濟專業(yè)化與分工專業(yè)化與分工流程改造流程改造企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略？??？！在對企業(yè)外部與內部條件分析與識別的基礎上，選擇能夠獲得在對企業(yè)外部與內部條件分析與識別的基礎上，選擇能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關系戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關系戰(zhàn)略定位成立的基本條件戰(zhàn)略定位成立的基本條件 打入目標市場打入目標市場 與競爭對手形成差異與競爭對手形成差異 與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調用稀缺資源的方式

12、、成本性態(tài)和不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調用稀缺資源的方式、成本性態(tài)和業(yè)績評價方法的選擇。業(yè)績評價方法的選擇。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位年輕人年輕人老年人老年人女性女性男性男性客戶分布的例子客戶分布的例子一個例子一個例子戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 SWOT分析分析Threat：威脅來自外部環(huán)境（宏觀、威脅來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、競爭）顧客、競爭）Opportunity：機會來自外部環(huán)境機會來自外部環(huán)境（宏觀、客戶、競爭）（宏觀、客戶、競爭）Weakness：弱項內部環(huán)境的劣勢弱項內部環(huán)境的劣勢（本企業(yè)的經營資源）（本企業(yè)的經營資源）Strength：強項內部環(huán)境優(yōu)勢（本強項內部環(huán)境優(yōu)勢（本企業(yè)的經營資源）企業(yè)的經營

13、資源）戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 SWOT分析（續(xù)）分析（續(xù)）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）1.能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機會是什么？2.靠公司的優(yōu)勢是否能避開威脅？即使面對其他公司的威脅，是否也能利用自身優(yōu)勢爭取事業(yè)機會？劣勢（W）3.不能因企業(yè)劣勢而失去事業(yè)機會還需要哪些條件？4.當外部威脅和內部劣勢合擊時，怎樣才能防止最壞事態(tài)的發(fā)生？進進攻攻與與防防守守戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位發(fā)掘發(fā)掘SWOTSWOT的方法：標桿分析的方法：標桿分析v勝人一籌勝人一籌v遜人一籌遜人一籌戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 標桿分析的一個例子標桿分析的一個例子US East的會計程序年成本（百萬美元）US East每筆交易成本財富100家

14、平均每筆交易成本世界最低成本應收帳款38.415.2015.004.60總帳1.20N/AN/AN/A應付帳款1.508.907.001.80工資1.007.305.001.72信貸與回收0.9012.0016.005.60合計43.0043.4043.0013.72戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位威脅威脅議價議價議價議價威脅威脅驅動行業(yè)競爭的五種力量驅動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內現(xiàn)行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間有企業(yè)間的競爭的競爭潛在進入者潛在進入者替代品替代品賣方賣方買方買方n “五力五力”分析模型分析模型戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性

15、被顧客覺察的獨特性低成本地位低成本地位全產業(yè)全產業(yè)范圍范圍僅特定細僅特定細分市場分市場三種基本戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標標歧立異標歧立異總成本領先總成本領先目標集聚目標集聚競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1） 三種基本競爭戰(zhàn)略的風險（見表三種基本競爭戰(zhàn)略的風險（見表P-2）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求 總成本領先戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴格監(jiān)督 所設計的產品易于制造 低成本的分銷系統(tǒng) 結構分明的組織和責任 以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵 嚴格的成本控制 經常、詳細的控

16、制報告標歧立異戰(zhàn)略 強大的產品營銷能力 產品加工 對創(chuàng)造性的鑒別能力 很強的基礎研究能力 在質量或技術上領先的公司聲譽 在產業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務中得到的獨特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才目標集聚戰(zhàn)略 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成表表 P-1 三種基本戰(zhàn)略的資源約束三種基本戰(zhàn)略的資源約束資料來源：資料來源：Porte（1980），），競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出

17、版社，2001年版，第年版，第40頁。頁。成本領先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領先地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕經營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱集聚戰(zhàn)略被效仿目標市場的結構無吸引力結構侵蝕需求消失經營歧異性的相應地位喪失成本的相應地位喪失多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異 減小多品種生產的優(yōu)勢加強成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經營新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產業(yè)的市場表表P-2 三種基本競爭戰(zhàn)略的風險三種基本競爭戰(zhàn)略的風險資料來源：根據資料來源：根據Porte（1980），），

18、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第年版，第4447頁的內容整理。頁的內容整理。歧異優(yōu)勢歧異優(yōu)勢陷入困境陷入困境成本領成本領先優(yōu)勢先優(yōu)勢歧異兼成本歧異兼成本領先優(yōu)勢領先優(yōu)勢勝人一籌勝人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌勝人一籌勝人一籌相相對對歧歧異異定定位位相對成本定位相對成本定位競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務管理與全面預算戰(zhàn)略財務管理與全面預算 企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內配企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經營活動。置資源，亦即開展各種籌資、投資和經營活動。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通

19、過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)造，從而滿足各利益相關者的總體利益最大化。造，從而滿足各利益相關者的總體利益最大化。 財務管理的目標是價值目標，即企業(yè)價值或股東價值最大財務管理的目標是價值目標，即企業(yè)價值或股東價值最大化；財務管理的實質是資本管理，是以價值為基礎的資源化；財務管理的實質是資本管理，是以價值為基礎的資源運用過程。運用過程。 財務管理體系應保證企業(yè)治理結構、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務財務管理體系應保證企業(yè)治理結構、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務管理系統(tǒng)。政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務管理系統(tǒng)。 全面預算管理則是在

20、戰(zhàn)略財務管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定全面預算管理則是在戰(zhàn)略財務管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。 具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經營目標，經營目標決定企業(yè)年具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經營目標，經營目標決定企業(yè)年度經營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過度經營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程（資源平衡計劃）。程（資源平衡計劃）。 企業(yè)全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所企業(yè)全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源

21、配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表），并通過預算的執(zhí)行、控制、測（預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表），并通過預算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現(xiàn)。業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現(xiàn)。 因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。程）。 戰(zhàn)略財務管理與全面預算戰(zhàn)略財務管理與全面預算 預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)

22、略為基礎對未來一定期限內企業(yè)資源配置和業(yè)績標準對未來一定期限內企業(yè)資源配置和業(yè)績標準所做的數(shù)字化計劃。所做的數(shù)字化計劃。 什么是預算什么是預算?什么是預算系統(tǒng)什么是預算系統(tǒng)?預算管理的一套程序預算管理的一套程序預算系統(tǒng)的主要目的是什么預算系統(tǒng)的主要目的是什么?管理財務與經營管理財務與經營業(yè)績業(yè)績促進溝通與協(xié)調促進溝通與協(xié)調評估業(yè)績和提供評估業(yè)績和提供激勵激勵計劃計劃配置資源配置資源預算系統(tǒng)的主要目的是什么預算系統(tǒng)的主要目的是什么? 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務計劃的制定是為了把企業(yè)價值目企業(yè)長期財務計劃的制定是為了把企業(yè)價值目標、以資源為基礎的企

23、業(yè)戰(zhàn)略意圖轉換為運營標、以資源為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務計劃目標和實施方案。中可以實際操作的財務計劃目標和實施方案。企業(yè)長期財務計劃是一個時間跨度可達五年左企業(yè)長期財務計劃是一個時間跨度可達五年左右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內容，以財務數(shù)據右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內容，以財務數(shù)據（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。 所謂框算性，是指數(shù)據不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意所謂框算性，是指數(shù)據不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資源的目標配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預圖中戰(zhàn)略資源的目標配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標配置方案相

24、互映證，成為測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標配置方案相互映證，成為經營性計劃的基礎。經營性計劃的基礎。 中長期財務計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測中長期財務計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理 以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務計劃為指導，大多以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務計劃為指導，大多數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運營得到更全面更強有力的

25、控制，要制數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運營得到更全面更強有力的控制，要制定中期（定中期（2-3年）預算和年度預算。多數(shù)企業(yè)只做年度預年）預算和年度預算。多數(shù)企業(yè)只做年度預算而沒有中期預算。算而沒有中期預算。 企業(yè)預算是以經營目標來約束企業(yè)并協(xié)調企業(yè)組織內部各企業(yè)預算是以經營目標來約束企業(yè)并協(xié)調企業(yè)組織內部各個單元相互配合與協(xié)調的強制性文件，尤其是推行全面預個單元相互配合與協(xié)調的強制性文件，尤其是推行全面預算管理的企業(yè)把全部經營活動置于以預算為指標的全面強算管理的企業(yè)把全部經營活動置于以預算為指標的全面強制控制之下。制控制之下。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理 與企業(yè)的計劃

26、和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理與企業(yè)的計劃和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理為企業(yè)提供全方位的控制目標。而資金管理為企業(yè)內部各組織單元為企業(yè)提供全方位的控制目標。而資金管理為企業(yè)內部各組織單元提供向控制目標進行努力的組織驅動力。提供向控制目標進行努力的組織驅動力。 資金管理的本質是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，資金管理的本質是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，表現(xiàn)在資金使用效率上。表現(xiàn)在資金使用效率上。 如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預算管理就可能僅僅虛有其表，或如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預算管理就可能僅僅虛有其表，或者僅僅靠高層管理者以行政

27、強制力來推行目標管理，在企業(yè)內部有者僅僅靠高層管理者以行政強制力來推行目標管理，在企業(yè)內部有可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端?？赡苄纬芍T如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。 從追求以價值為基礎的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚從追求以價值為基礎的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚至更為基本。至更為基本。 總體來說兩者是相輔相成的。總體來說兩者是相輔相成的。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務計劃的編制基礎企業(yè)長期財務計劃的編制基礎 1以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎：企業(yè)以資源為基礎的戰(zhàn)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎：企業(yè)以資源為基礎的戰(zhàn)略

28、從產品和市場上、關鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)略從產品和市場上、關鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃出發(fā)來做出財務預測和規(guī)劃框架，包括運營規(guī)劃、融出發(fā)來做出財務預測和規(guī)劃框架，包括運營規(guī)劃、融資規(guī)劃等。資規(guī)劃等。2時間跨度：一般為時間跨度：一般為3-5年。年。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務計劃的編制基礎（續(xù)）企業(yè)長期財務計劃的編制基礎（續(xù)）3經營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運營經營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運營規(guī)劃的指導下，企業(yè)下屬各個單位編制各自

29、的財務計規(guī)劃的指導下，企業(yè)下屬各個單位編制各自的財務計劃，然后在企業(yè)最高層次上進行匯總。劃，然后在企業(yè)最高層次上進行匯總。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分長期財務計劃的主要組成部分 1基于戰(zhàn)略性的產品和市場規(guī)劃的銷售額預測。對于基于戰(zhàn)略性的產品和市場規(guī)劃的銷售額預測。對于大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預測是財務計劃編制的起點。大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預測是財務計劃編制的起點。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）2與銷售額預測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包

30、括：與銷售額預測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包括：關鍵設備、設施規(guī)劃，又稱為資本預算；關鍵設備、設施規(guī)劃，又稱為資本預算；關鍵產品、技術開發(fā)規(guī)劃（即關鍵產品、技術開發(fā)規(guī)劃（即R D規(guī)劃）規(guī)劃）關鍵資源保證規(guī)劃。關鍵資源保證規(guī)劃。與上述資源規(guī)劃相應的向上整合（又稱后向整與上述資源規(guī)劃相應的向上整合（又稱后向整合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并購（購（M A）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)略性規(guī)劃。略性規(guī)劃。 長期長期財務計

31、劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分長期財務計劃的主要組成部分3運營型資源配置計劃。主要包括：運營型資源配置計劃。主要包括：運營性物流配置規(guī)劃運營性物流配置規(guī)劃營運資本規(guī)劃營運資本規(guī)劃銷售成本規(guī)劃銷售成本規(guī)劃生產成本規(guī)劃生產成本規(guī)劃 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）4與銷售額預測、戰(zhàn)略性投資和運營性資源配置規(guī)與銷售額預測、戰(zhàn)略性投資和運營性資源配置規(guī)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調的企業(yè)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調的企業(yè)融資規(guī)劃。主要包括融

32、資規(guī)劃。主要包括:與資本結構、股利政策相協(xié)調的外部權益融資規(guī)劃。與資本結構、股利政策相協(xié)調的外部權益融資規(guī)劃。長期負債融資規(guī)劃。長期負債融資規(guī)劃。短期負債融資規(guī)劃。短期負債融資規(guī)劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務計劃的主要組成部分（續(xù)）5對經濟環(huán)境要做出預測分析并作為財務預測的前對經濟環(huán)境要做出預測分析并作為財務預測的前提假定，包括對關鍵資源的價格變化趨勢，資本成本提假定，包括對關鍵資源的價格變化趨勢，資本成本（股指變動

33、，利率匯率等）變動趨勢的預測。（股指變動，利率匯率等）變動趨勢的預測。6在上述規(guī)劃基礎上做出滿足勾稽關系的企業(yè)預測在上述規(guī)劃基礎上做出滿足勾稽關系的企業(yè)預測財務報表財務報表 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃與預算財務計劃與預算預算看成是企業(yè)長期財務計劃在中期以內（預算看成是企業(yè)長期財務計劃在中期以內（2-3年）或年）或者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預算在以下兩個主者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預算在以下兩個主要方面和財務計劃有所不同。要方面和財務計劃有所不同。 預算方案。一旦經過董事會批準，具有很強的強制約束力，預算方案。一旦經過董事會批準，具有很強

34、的強制約束力，所包含的全部財務指標將成為資源配置的強制性依據和企業(yè)內所包含的全部財務指標將成為資源配置的強制性依據和企業(yè)內部各組織單元（職能部門，業(yè)務單位等）的業(yè)績考核依據，即部各組織單元（職能部門，業(yè)務單位等）的業(yè)績考核依據，即預算方案重在控制而長期財務計劃重在預測。預算方案重在控制而長期財務計劃重在預測。 企業(yè)長期財務計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和企業(yè)長期財務計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和具體運營過程的關鍵財務指標體系。而企業(yè)預算一般要包含在具體運營過程的關鍵財務指標體系。而企業(yè)預算一般要包含在戰(zhàn)略資源配置基礎上的企業(yè)運營的一切方面。特別是實行全面戰(zhàn)略資源配置基礎上的企

35、業(yè)運營的一切方面。特別是實行全面預算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預算管理預算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預算管理體系中來。體系中來。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企企業(yè)業(yè)資資源源與與資資金金流流動動 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企企業(yè)業(yè)內內部部資資金金管管理理原原理理七、財務計劃與全面預算七、財務計劃與全面預算 財務計劃的概念結構財務計劃的概念結構財務計劃財務計劃成本成本收入收入財務業(yè)績計量財務業(yè)績計量財務計劃的概念結構財務計劃的概念結構什么是全面預算什么是全面預算通俗地說，預算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略

36、邊界范圍內，對通俗地說，預算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內，對各各種產生收入和發(fā)生成本種產生收入和發(fā)生成本的活動進行規(guī)劃，制定量化的的活動進行規(guī)劃，制定量化的財務標準。財務標準。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分全面預算包括經營預算和財務預算兩部分從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與協(xié)調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的協(xié)調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改善；引導員工行為；為業(yè)績渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改善；引導員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎。評價提供標準和基礎。 七、財務計劃與全面預算七、財務計劃與

37、全面預算銷售預算銷售預算生產預算生產預算直接材料預算直接材料預算制造與銷貨名細制造與銷貨名細資本預算資本預算預計資產表預計資產表直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算預計收益表預計收益表預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表銷售預算銷售預算銷售與管理銷售與管理費用預算費用預算R&D 預算預算營銷預算營銷預算客戶服務預算客戶服務預算經營預算經營預算全面預算的構成全面預算的構成全面預算的編制全面預算的編制銷售預測與銷售預算銷售預測與銷售預算生產預算生產預算直接材料采購預算直接材料采購預算直接人工成本預算直接人工成本預算間接費用預算間接費用預算銷售成本預算銷售成本預算營業(yè)費用

38、（或稱銷售費用）預算營業(yè)費用（或稱銷售費用）預算管理費用預算管理費用預算財務費用預算財務費用預算預測損益表預測損益表銷售現(xiàn)金收入預算銷售現(xiàn)金收入預算采購現(xiàn)金支出預算采購現(xiàn)金支出預算人工成本現(xiàn)金支出預算人工成本現(xiàn)金支出預算制造費用現(xiàn)金支出預算制造費用現(xiàn)金支出預算營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算管理費用現(xiàn)金支出預算管理費用現(xiàn)金支出預算資本支出預算、現(xiàn)金預算資本支出預算、現(xiàn)金預算預測資產負債表，預測現(xiàn)金流預測資產負債表，預測現(xiàn)金流量表等。量表等。第二部分第二部分全面預算管理的基本框架全面預算管理的基本框架全面預算管理全面預算管理 全面預算把財務計劃轉化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源全面預算把財

39、務計劃轉化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表。和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表。 全面預算管理是以企業(yè)全面預算為核心的財務計劃與組織全面預算管理是以企業(yè)全面預算為核心的財務計劃與組織管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、執(zhí)行與控制過程、財務業(yè)績評價、反饋與調整機制等內容，執(zhí)行與控制過程、財務業(yè)績評價、反饋與調整機制等內容，保證經營目標的實現(xiàn)。保證經營目標的實現(xiàn)。 因此，

40、從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。程（實施過程）。 經營預算經營預算資本投資預算資本投資預算財務預算財務預算中國移動通訊的例子中國移動通訊的例子全面預算的內容全面預算的內容全面預算與管理過程全面預算與管理過程n 全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為各個業(yè)務部門可以操作的具體行動方案。業(yè)戰(zhàn)略轉化為各個業(yè)務部門可以操作的具體行動方案。全面預算與管理過程全面預算與管理過程全面預算編制循環(huán)全面預算編制循環(huán)企業(yè)實施全面預算管理的目標企

41、業(yè)實施全面預算管理的目標中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題 中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題主要問題是：主要問題是：中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題全面預算管理的范圍全面預算管理的范圍 全面預算管理的流程總體框架與內容全面預算管理的流程總體框架與內容預算組織設計預算組織設計全面預算管理的決策與常設機構設置方案全面預算管理的決策與常設機構設置方案縱向責任中心設計

42、：按照目前組織結構，責任主體定位與考核指標應對應和協(xié)調一致縱向責任中心設計：按照目前組織結構，責任主體定位與考核指標應對應和協(xié)調一致全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成（續(xù)）全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成（續(xù)）第三部分第三部分案例分析案例分析案例（一）案例（一）移動通訊的全面預算流程移動通訊的全面預算流程橫向流程：中國移動為例橫向流程：中國移動為例7個橫向流程及其關系個橫向流程及其關系縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：三級

43、填報、匯總、審核流程縱向流程：三級填報、匯總、審核流程預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接全面預算管理項目實施的關鍵成功因素全面預算管理項目實施的關鍵成功因素走向全面預算管理：步步高走向全面預算管理：步步高預算執(zhí)行機構預算執(zhí)行機構(執(zhí)行執(zhí)行經理經理)負責制定和下發(fā)預負責制定和下發(fā)預算手冊、預算信息算手冊、預算信息的收集、預算的編的收集、預算的編制、執(zhí)行、評價與制、執(zhí)行、評價與報告等。報告等。預算委員會預算委員會由高層經理組成由高層經理組成,任命預算執(zhí)行經任命預算執(zhí)行經理理,審批預算等審批預算等.預算管理責任體系預算管理責任體系全面預算的控制和業(yè)績評價全面預算的控制和業(yè)績評價 業(yè)績的

44、監(jiān)督與控制業(yè)績的監(jiān)督與控制 業(yè)績監(jiān)督首先要關注預算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內進行的；業(yè)績監(jiān)督首先要關注預算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內進行的； 控制關鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調節(jié)預算執(zhí)行過控制關鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調節(jié)預算執(zhí)行過程中的物流和信息流量的大小與流向程中的物流和信息流量的大小與流向 ； 按照全面預算管理的制度設計，對費用支出的控制應充分重視按照全面預算管理的制度設計，對費用支出的控制應充分重視 ； 將財務報告的結果與預算進行比較，其差異具有預警作用；將財務報告的結果與預算進行比較，其差異具有預警作用； 控制現(xiàn)金流量是預算管理不可或缺的內容?？刂片F(xiàn)金流量是預算管理不可

45、或缺的內容。 糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲 業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行調整：調整：一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執(zhí)行人建議并采取適一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執(zhí)行人建議并采取適當措施糾正偏差；當措施糾正偏差；二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，這種小偏差可能嚴重影響企業(yè)總體的損益、資產負債以及現(xiàn)金流量狀這種小偏差可能嚴重影響企業(yè)總體的損益、資產負債以及現(xiàn)金流量狀況，這時就需要在組織

46、內部采取措施進行嚴格控制。況，這時就需要在組織內部采取措施進行嚴格控制。 全面預算的控制和業(yè)績評價全面預算的控制和業(yè)績評價 糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。在預算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)在預算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行預算的動力。預算的動力。全面預算的控制和業(yè)績評價全面預算的控制和業(yè)績評價 預算直接影響到組織中的每一個人預算直接影響到組織中的每一個人: 誰編制預算、誰使用預算誰編制預算、誰使用預算進行決策、誰利用預算進行業(yè)績評價進行決

47、策、誰利用預算進行業(yè)績評價預算松弛預算松弛參與預算參與預算鋪張預算鋪張預算為了個人業(yè)績的完成有為了個人業(yè)績的完成有意低估收益或高估成本意低估收益或高估成本與費用與費用溝通、理解、接受，提溝通、理解、接受，提高目標一致性高目標一致性預算的行為因素預算的行為因素案例（二）案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制戰(zhàn)略選擇與管理控制公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng) 基本說明基本說明 管理會計學家西蒙（管理會計學家西蒙（R.SimmonsR.Simmons）以同一行業(yè)的兩家公司（假設為以同一行業(yè)的兩家公司（假設為A A公司公司和和B B公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之

48、間的公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的相互影響作了個案研究。相互影響作了個案研究。 這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的營業(yè)收入及利潤增長率均為營業(yè)收入及利潤增長率均為1010，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。 研究方法：訪談法和文獻研究法。研究方法：訪談法和文獻研究法。 西蒙將這兩個企業(yè)的初步研究結果向同一行業(yè)的西蒙將這

49、兩個企業(yè)的初步研究結果向同一行業(yè)的1313家公司高層主管進行家公司高層主管進行訪談，得出了更為普遍性的結論。訪談，得出了更為普遍性的結論。 本專題課中，僅對兩個公司的研究結果加以描述。本專題課中，僅對兩個公司的研究結果加以描述。 1. A公司的戰(zhàn)略說明公司的戰(zhàn)略說明 該公司產品線廣泛，產品成熟，市場需求量大、價格該公司產品線廣泛，產品成熟，市場需求量大、價格低。低。 該公司擅長高效率生產，交貨快，且價格低。該公司擅長高效率生產，交貨快，且價格低。 相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大約為營業(yè)收入的約為營業(yè)收入的4 。 該公司很少有原創(chuàng)性產

50、品，但能敏銳的察覺到顧客需該公司很少有原創(chuàng)性產品，但能敏銳的察覺到顧客需求，在原有產品上改良。求，在原有產品上改良。 公司大約有公司大約有100個一級單位，分為個一級單位，分為4大部門。大部門。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較 2.B公司的戰(zhàn)略說明公司的戰(zhàn)略說明與與A A公司相反，公司相反，B B公司以產品創(chuàng)新與行銷為競爭戰(zhàn)略；其產品售公司以產品創(chuàng)新與行銷為競爭戰(zhàn)略；其產品售價較高，具有先進性。價較高，具有先進性。比較年度，該公司的研發(fā)費用支出占營業(yè)收入的比較年度，該公司的研發(fā)費用支出占營業(yè)收入的1010，被同行，被同行業(yè)視為創(chuàng)新領先者。業(yè)視為創(chuàng)新領先者。該公司除了定期創(chuàng)新和改進其

51、產品外，也運用大量廣告和業(yè)務該公司除了定期創(chuàng)新和改進其產品外，也運用大量廣告和業(yè)務代表促銷產品，打入新市場。代表促銷產品，打入新市場。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較 3.不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較兩家公司所采用的戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略不確定性也不同。例如，兩家公司所采用的戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略不確定性也不同。例如，A公司認為只有其產品不斷改良以提供優(yōu)異的服務，才能維持其公司認為只有其產品不斷改良以提供優(yōu)異的服務，才能維持其成本領先戰(zhàn)略。因此，該公司高級主管的責任，是親自監(jiān)控產成本領先戰(zhàn)略。因此，該公司高級主管的責任，是親自監(jiān)控產品技術的可能變化，以控制風險。

52、品技術的可能變化，以控制風險。而而B公司高級主管的責任，是觀察同行對其戰(zhàn)略的反應，以及如公司高級主管的責任，是觀察同行對其戰(zhàn)略的反應，以及如何采取適當?shù)膽獙Σ呗?。何采取適當?shù)膽獙Σ呗浴杉夜舅扇〉膽?zhàn)略及其管理控制系統(tǒng)的比較匯總如表兩家公司所采取的戰(zhàn)略及其管理控制系統(tǒng)的比較匯總如表c-1所所示。示。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較競競 爭爭 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略A公司公司B公司公司PortersPorters全面成本領先全面成本領先標歧立異標歧立異表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較二、兩公司戰(zhàn)略定位與管理控制系統(tǒng)比較二、兩公司戰(zhàn)略定位與管理控制系

53、統(tǒng)比較高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)A公司公司B公司公司1.戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃復核復核1.不定期。最近一次更新是不定期。最近一次更新是2年前，年前，并不鼓勵在公司中做大量討論。并不鼓勵在公司中做大量討論。1.每年均經常檢查，成為例行每年均經常檢查，成為例行作業(yè)。事業(yè)部經理人必須準作業(yè)。事業(yè)部經理人必須準備戰(zhàn)略計劃，提交給提交高備戰(zhàn)略計劃，提交給提交高層管理委員會討論。層管理委員會討論。2.財務財務目標目標2.由高級管理層制定，然后與組織內由高級管理層制定，然后與組織內部溝通、確定（自上而下）。部溝通、確定（自上而下）。2.由事業(yè)部制定，經多次討論、由事業(yè)部制定，經多

54、次討論、協(xié)商和質疑后最后才能確定協(xié)商和質疑后最后才能確定（自下而上）。（自下而上）。3.預算預算編制編制與復與復核核3.預算編制的目的在于達到預定的財預算編制的目的在于達到預定的財務目標，預算由財務部門負責協(xié)調、務目標，預算由財務部門負責協(xié)調、聯(lián)系并呈報高層管理者。聯(lián)系并呈報高層管理者。3.預算由各業(yè)務部門編制，其預算由各業(yè)務部門編制，其重點集中于所采用的戰(zhàn)略與重點集中于所采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術方案，預算提交高級管戰(zhàn)術方案，預算提交高級管理委員會時，須經充分辯論理委員會時，須經充分辯論才能定案。才能定案。表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較 （續(xù)前表）（續(xù)前

55、表）4.預算修預算修改改4.在預算年度內不作修在預算年度內不作修改改4.當業(yè)務部門改變其戰(zhàn)術方案時就需當業(yè)務部門改變其戰(zhàn)術方案時就需修改預算。每項預算年度通常修改修改預算。每項預算年度通常修改三次。三次。5.作業(yè)性作業(yè)性的監(jiān)督的監(jiān)督與復核與復核5.對產品及與生產程序對產品及與生產程序有關的作業(yè)持續(xù)的密有關的作業(yè)持續(xù)的密切監(jiān)督與復核，這種切監(jiān)督與復核，這種作業(yè)為跨部門，且影作業(yè)為跨部門，且影響公司各個階層。響公司各個階層。5.僅對研究與發(fā)展采取持續(xù)的密切監(jiān)僅對研究與發(fā)展采取持續(xù)的密切監(jiān)督與復核，但此項公司授權當?shù)氐亩脚c復核，但此項公司授權當?shù)氐淖鳂I(yè)單位進行。作業(yè)單位進行。6.業(yè)績評業(yè)績評價與分價

56、與分紅獎勵紅獎勵6.僅中高級經理人才有僅中高級經理人才有資格參加分紅，金額資格參加分紅，金額為薪水的為薪水的1550，其中，其中13安公司安公司整體盈利完成預算的整體盈利完成預算的程度；程度；13使作業(yè)單使作業(yè)單位完成預算的程度；位完成預算的程度；13按個人達到主觀按個人達到主觀要求的程度要求的程度6.所有部門經理都有資格參加分紅，所有部門經理都有資格參加分紅，主要依據是達到目標的努力與創(chuàng)新。主要依據是達到目標的努力與創(chuàng)新。而非僅看財務獲利結果。每年度未而非僅看財務獲利結果。每年度未發(fā)放多少的問題花費很多時間。薪發(fā)放多少的問題花費很多時間。薪水超過一定數(shù)額的經理人由總公司水超過一定數(shù)額的經理人

57、由總公司決定其分紅，其余經理人的分紅由決定其分紅，其余經理人的分紅由各分公司的總經理決定。創(chuàng)新的業(yè)各分公司的總經理決定。創(chuàng)新的業(yè)務另有總公司按特殊分紅獎勵，占務另有總公司按特殊分紅獎勵，占薪水的薪水的1050。表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較 （續(xù)前表）（續(xù)前表）公公司司AB采取的采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本領先成本領先 顧客服務顧客服務產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新 品牌領導品牌領導產業(yè)不產業(yè)不確定性確定性產業(yè)專有知識的擴散內部產業(yè)創(chuàng)新新技術的產生新競爭產品的引進顧客偏好的改變營銷方式的創(chuàng)新原材料成本提高生產程序創(chuàng)新新競爭者進入政府法令的改變戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的不確定性不確

58、定性產品生產技術改變對使用者成本與效益所造成的影響顧客需求的改變引進新產品時機的掌握競爭者所采取的營銷戰(zhàn)略為應對戰(zhàn)略上不為應對戰(zhàn)略上不確定性采取的高確定性采取的高層管理控制層管理控制對生產技術與程序進行持續(xù)監(jiān)控與分析戰(zhàn)略與戰(zhàn)術方案的嚴格配合主觀性的分紅制度兩公司高層管理控制與競爭戰(zhàn)略間的關系兩公司高層管理控制與競爭戰(zhàn)略間的關系 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰(zhàn)略主要競爭戰(zhàn)略1.成本管理成本管理標歧立異標歧立異成本領先成本領先 產品成本在業(yè)績評價中的作用產品成本在業(yè)績評價中的作用 標準成本在業(yè)績評價中的角色標準成本在業(yè)績評價中的角色 完成預算的重要性完成預算的重要性 營銷成本分析的重要性營銷

59、成本分析的重要性 產品成本作為定價因素的重要性產品成本作為定價因素的重要性 競爭者成本分析的重要性競爭者成本分析的重要性 較不重要較不重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要2.戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃標歧立異標歧立異成本領先成本領先 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性 資本支出決程序化的程度資本支出決程序化的程度 資本支出評估準則資本支出評估準則 資本支出的檻率資本支出的檻率 資本投資分析資本投資分析 各業(yè)務單位對專案核準的權限各業(yè)務單位對專

60、案核準的權限 非常重要非常重要 低、長期低、長期 強調非財務指標強調非財務指標 較低較低 較主觀、非數(shù)量較主觀、非數(shù)量 較高較高 較不重要較不重要 低、短期低、短期 強調財務指標強調財務指標 較高較高 較數(shù)量、財務性較數(shù)量、財務性 較低較低表表c-2： 不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰(zhàn)略主要競爭戰(zhàn)略3.預算編制預算編制標歧立異標歧立異成本領先成本領先 預算的角色預算的角色 業(yè)務單位經理對預算編制的影響力業(yè)務單位經理對預算編制的影響力年度中預算的修正年度中預算的修正 彈性預算對控制制造成本重要性彈性預算對控制制造成本重要性與上級主管非正式報告