1、如何破解施工企業(yè)成本控制的有效性問題成本掌握是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其結(jié)果會給施工企業(yè)帶來效益成本。文章從施工企業(yè)成本掌握的重要性入手，分析了目前存在的逆境，提出成本掌握有效性需破解的主要問題與應(yīng)實行的措施。一、成本掌握有效性熟悉施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，要想生存或謀求進(jìn)展，除了擁有先進(jìn)技術(shù)水平、雄厚資本之外，項目成本掌握將起到越來越重要的作用。項目成本掌握的直接結(jié)果是降低目標(biāo)成本，增加目標(biāo)利潤。提升企業(yè)價值，增加核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康進(jìn)展。目前，我國施工企業(yè)業(yè)務(wù)的承攬，均是通過招投標(biāo)的方式獲得，然而“合理最低標(biāo)價中標(biāo)“又是國內(nèi)發(fā)包方普遍實行的方式。低報價已經(jīng)成了企業(yè)競爭的必定

2、趨勢，建筑市場已經(jīng)進(jìn)入了“微利時代”，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)經(jīng)營之間的競爭，說究竟就是價格的競爭，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中，誰的標(biāo)價最低，誰就會中標(biāo)。然而施工企業(yè)的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本降低額的底線必需建立在項目成本掌握有效性范圍之內(nèi)。否則，施工企業(yè)就會面臨虧損，甚至破產(chǎn)。二、現(xiàn)行項目成本掌握困惑目前施工企業(yè)的項目成本掌握還不抱負(fù)，存在著眾多困惑。主要表現(xiàn)為：(一)成本掌握思想與理念落后客觀地說，盡管施工企業(yè)各行業(yè)都出臺了若干成本掌握方法，但在公司與各項目成本掌握尚未緊密聯(lián)系，其執(zhí)行狀況將大大衰減。由于受方案經(jīng)濟(jì)影響而衍生出來的成本掌握有效性不足、粗

3、放管理特征明顯，施工企業(yè)財務(wù)人員只注意項目直接成本掌握，而對項目設(shè)計、工程定額、材料選購等環(huán)節(jié)的成本掌握考慮不周。這種掌握范疇過窄的成本掌握思想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場的需求。此外還存在項目成本指標(biāo)細(xì)化、量化不到位、成本掌握責(zé)任落實不到人，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴(yán)峻，缺乏整體合力，也是形成成本掌握有效性不足的重要緣由。(二)內(nèi)部成本掌握主體確立偏差長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本掌握作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為項目成本掌握效益應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把項目經(jīng)理及項目部人員只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)。施工人員對于項目哪

4、些成本應(yīng)當(dāng)掌握、為什么掌握、怎樣掌握等問題幾乎根本無力量來過問，成本掌握理念和意識淡薄。而職工感受不到市場的壓力，掌握成本的樂觀性也就無法調(diào)動起來，導(dǎo)致鋪張現(xiàn)象嚴(yán)峻，施工企業(yè)的成本掌握就失去了借大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時間以來只重視工程的承攬，而對成本掌握工作重視不夠，即使重視，也只能說是重視成本報表所核算分析出來的最終結(jié)果。(三)不能客觀處理成本掌握與會計核算的關(guān)系施工企業(yè)財務(wù)人員出于熟悉緣由或出于整日事務(wù)繁忙。加之會計工作的特點受滿負(fù)荷工作及核算時間的限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運作及平安，輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析，久而久之就淡化了成

5、本掌握在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。(四)施工企業(yè)不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的進(jìn)展我國施工企業(yè)雖然進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)起步晚。但進(jìn)展很快。當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，由于客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè)，同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也非常有限，這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和詳細(xì)實施。(五)項目成本掌握責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不準(zhǔn)時造成成本掌握責(zé)任感不強(qiáng)由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業(yè)主往往也拖延結(jié)算時間或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)省獎無法兌現(xiàn)，

6、嚴(yán)峻挫傷了項目管理人員的樂觀性。加之有時難免成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。(六)工程材科選購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多許多材料無法從廠家直接選購，并且新材料層出不窮，導(dǎo)致材料價格掌握難度大，材料成本掌握有效性不足。(七)工程量清單計價模式的推廣使用，對施工企業(yè)項目成本掌握提出了新的要求工程量清單計價就是將招標(biāo)方供應(yīng)的工程量清單依據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進(jìn)行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消退了計量過程的差錯因素，制造了一個公開、 公正的競爭條件，使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中，報價的凹凸完全取決于施工企

7、業(yè)自身的綜合管理素養(yǎng)。因此，工程量清單計價模式的推廣使用，對旋工企業(yè)項目成本掌握提出了新的要求。三、施工企業(yè)項目掌握成本有效性破解方法與問題成本掌握有效性對于施工企業(yè)提升價值的重要性是不言而喻的，作為施工企業(yè)應(yīng)把項目成本掌握作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必需重點關(guān)注以下幾個問題：(一)把好成本掌握源頭關(guān)。解決項目成本掌握脫節(jié)問題在近年企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)常會消失“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結(jié)果是工程完工算賬，成本大大超過預(yù)算，造成企業(yè)虧損增加。因此，在工程成本預(yù)算掌握中應(yīng)把“干”和“算”有機(jī)結(jié)合起來。把這“干與算”的兩張皮結(jié)合

8、為一張皮，是完善成本預(yù)算管理機(jī)制，把好成本源頭關(guān)的核心點。這就要求在成本預(yù)算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細(xì)分的成本項目中?？v、橫向緊密聯(lián)系，形成合力。(二)搭建責(zé)任成本掌握平臺，解決成本掌握機(jī)制問題為使項目成本掌握工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)，施工企業(yè)應(yīng)著重從項目管理體系建設(shè)、核算方法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面人手措建起責(zé)任成本掌握的基本平臺。(三)建立項目成本細(xì)化目標(biāo)，解決成本掌握分解問題項目成本掌握通過施工圖預(yù)算導(dǎo)向，將項目成本掌握目標(biāo)貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。為此，施工企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)各項目的成本費用發(fā)生、歸集的原則將目標(biāo)掌握成本層層分降落實，形成各項目部、單項工程、單位工

9、程、分部工程、分項工程和責(zé)任人的目標(biāo)成本掌握，同時必需制定相應(yīng)的掌握措施和考核制度。(四)實施項目成本掌握“兩掛鉤”。解決企業(yè)與職工合理安排問題項目成本掌握“兩掛鉤”中第一個掛鉤是企業(yè)向項目部收取上交款與編制項目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，這個掛鉤的主導(dǎo)思想就是“先算后干”，擯棄過去“花不完剩下才是企業(yè)的”那種舊觀念，而是事先確定企業(yè)費用上交比例，從而掌握項目成本總額，以此界定企業(yè)與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)對項目的中標(biāo)價負(fù)責(zé)，項目部對責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。其次個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。這個掛鉤的主導(dǎo)思想是“負(fù)什么責(zé)拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”

10、的安排機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動職工參加成本管理的樂觀性。以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工供應(yīng)崗位工資，職工通過自己的努力制造效益工資。(五)加強(qiáng)項目成本掌握有效性的討論，解決項目掌握效益與效果問題一方面通過應(yīng)用新技術(shù)新成果，增加項目技術(shù)效益，并引領(lǐng)經(jīng)營、管理工作同步提高，擴(kuò)大效益波動效應(yīng);另一方面，充分做好施工項目各個階段的施工方案比選工作。項目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題，通過方案比選以期達(dá)到成本最低、效益最高的目的。如項目建設(shè)初期都會涉及臨時設(shè)施搭建問題。對臨時設(shè)施可以實行自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目

11、，一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機(jī)械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機(jī)械費用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分論證。在項目變更索賠上動腦筋。想方法，準(zhǔn)時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平常留意做好原始資料的積累，為變更索賠制造了條件。摸清建筑市場運行脈搏，巧用價格波動嶧谷，降低材料選購成本。(六)嚴(yán)格履行項目承包合同，解決項目成本掌握基礎(chǔ)問題施工企業(yè)對每項工程要達(dá)到什么目標(biāo)要事先仔細(xì)討論。除樹立品牌、擴(kuò)大知名度外，要認(rèn)真討論承包合同的要求，恰當(dāng)把準(zhǔn)合同要求的臨界點。在詳細(xì)工作中，對超標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)憂工程。要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力

12、，通過仔細(xì)的論證去把握，不行輕易做出不切實際的承諾。片面追求虛名增加的項目成本是相當(dāng)可觀的。加強(qiáng)平安管理工作，勢必在平安愛護(hù)措施上增加投入或花費肯定的管理精力，如不然一旦發(fā)生事故，就是人命關(guān)天的事情，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化的。(七)優(yōu)化項目資源配置，解決項目成本掌握區(qū)間問題一要留意培育優(yōu)秀合格的成本掌握專業(yè)人員，保證成本掌握工作人力資源的供應(yīng)。二要削減中間管理層設(shè)置，推行勞動用工聘用制，推行項目經(jīng)理部一級管理機(jī)構(gòu)，這樣不僅可以削減管理費用。還削減了工作環(huán)節(jié)， 提高了工作效率。對需要的各類工種，依據(jù)施工組織的支配，實施聘任制。隨工程項目進(jìn)度狀況，隨上隨下。把人工消耗降到最低水平，在管理上削減了很多麻煩。也避開了雙方勞動糾紛的頻繁發(fā)生，提高了施工與管理效率。四、結(jié)論加強(qiáng)施工企業(yè)成本掌握有效性討論內(nèi)容多、范圍廣，是理順施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，改善項目的綜合管理水平。提高施工項目收益和職工收入。提升施工企業(yè)總體價值，保持良好的競爭力，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。推動管理工作上水平、上臺階的