1、第10單元 公司層戰(zhàn)略 多角化吳維庫 博士清華大學經(jīng)濟管理學院副教授郵政編碼：100084電子信箱：手機真話O），62781359（H）多角化戰(zhàn)略 概念概念 一個企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務 多角化與專業(yè)化的關系多角化與專業(yè)化的關系單品種多品種單行業(yè)單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略多行業(yè)一體化戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略的類型多角化戰(zhàn)略相關多角化非相關多角化復合相關多角化市場相關多角化技術相關多角化 企業(yè)按其所從事產(chǎn)業(yè)化程度劃分為以下四類： 第一類：單項業(yè)務企業(yè) 單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總

2、銷額95 第二類：主導產(chǎn)品企業(yè) 單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總額70一95 第三類：相關元多樣化 在多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產(chǎn)品銷售額達到銷售總額的70 第四類：無關聯(lián)多元化 企業(yè)進入沒有業(yè)務、技術、經(jīng)濟關聯(lián)的業(yè)務領域 其他分類 水平多角化、垂直多角化、同心式多角化、聯(lián)合式多角化等。 同心多角化：以一點為圓心，輻射四周 企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品、技術為中心，在相關領域內(nèi)實行多角化營銷 發(fā)展產(chǎn)品的花色、品種、用途、升級換代、更新創(chuàng)新 水平方向的延伸 企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品線在與原目標顧客部分重疊或交叉。 向同一顧客群提供不同的服務 案例：大型購物中心中的百貨商店、美容院、娛樂中心、機場的顧客可能是同一

3、顧客。 好處：減少部分市場開發(fā)費用 無關聯(lián)多角化 跨行業(yè)經(jīng)營，把業(yè)務發(fā)展到原來的產(chǎn)品、技術、市場等幾乎無關行業(yè)中去。 在上述三種形式中，無關聯(lián)多角化最引人爭議。無關多元化戰(zhàn)略 必要條件必要條件 當原戰(zhàn)略經(jīng)營領域，原產(chǎn)業(yè)進入衰退期，企業(yè)完全沒有競爭力 擁有在新經(jīng)營領域內(nèi)成功的充足的關鍵資源 “無關多元化戰(zhàn)略 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 環(huán)境復雜性、風險性增強環(huán)境復雜性、風險性增強 組織復雜性、風險性增強組織復雜性、風險性增強 控制能力？控制能力？公司業(yè)績與多角化之關系模型公司業(yè)績與多角化之關系模型資源激勵管理層動機資本市場的干預管理人才的市場化多角化戰(zhàn)略內(nèi)部治理戰(zhàn)略實施公司業(yè)績通過多角化增加價值 有以下兩種機制有

4、以下兩種機制 在公司內(nèi)各單位之間取得范圍經(jīng)濟，從而取得協(xié)同效應 通過增加市場地位產(chǎn)生大的收益財富500強多角化之路 1950,60%的財富500強是單一業(yè)務或主營業(yè)務型的 1974,這個數(shù)字下降到了37% 從1970s-1980s,開始回歸主業(yè)，退出非主營業(yè)務。 1981-1987,50%的財富500強重新回歸到核心業(yè)務 1988,50%的財富500是單一經(jīng)營或主導業(yè)務型的多角化與公司業(yè)績多角化與公司業(yè)績主營業(yè)務型 高相關 不相關活動共享 主要特點主要特點 共享活動可以導致低成本或提高差異化 兩個公司可以共享同樣的銷售力量、物流網(wǎng)絡、分銷渠道 共享活動在滿足以下條件時可以降低成本 獲得規(guī)模經(jīng)濟

5、 增加設備的效率 有助于迅速沿學習曲線下降活動共享 假設假設 強烈的公司認同 清楚的公司使命，強調(diào)整體的重要性 激勵系統(tǒng)獎勵的不僅僅是一個單位的業(yè)績核心能力傳遞 關鍵特點關鍵特點 開發(fā)利用部門之間的相互關系 開始于價值鏈分析 發(fā)現(xiàn)在類似的價值鏈之間傳遞技巧和專長的能力核心能力傳遞 假設前提假設前提 核心能力傳遞，只有在類似的經(jīng)營單位之間核心能力傳遞，只有在類似的經(jīng)營單位之間 經(jīng)營單位滿足以下條件時才會導致競爭優(yōu)勢經(jīng)營單位滿足以下條件時才會導致競爭優(yōu)勢: : 1：所涉及的活動足夠相似，使得專長共享有意義。 2：技巧傳遞對于競爭優(yōu)勢是重要 3：所傳遞的技巧是接收單位競爭優(yōu)勢的來源 案例：咨詢公司的

6、知識多角化的原因 內(nèi)部原因內(nèi)部原因 不良業(yè)績會導致公司多角化以取得更好的業(yè)績 多角化以平衡未來的現(xiàn)金流的不確定性 進入不同的領域以降低風險 經(jīng)理層動機： 增加補償、降低就業(yè)風險 企業(yè)內(nèi)部有剩余資源（核心能力溢出） 主營業(yè)務增長緩慢 現(xiàn)有業(yè)務衰退，企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移多角化的原因 外部原因外部原因 原有業(yè)務領域的容量有限 企業(yè)要想獲得更高的增長 市場需求不穩(wěn) 出現(xiàn)了新的行業(yè)。 我國企業(yè)多角化的特殊原因我國企業(yè)多角化的特殊原因 安排富余人員 政府原因 其他原因 多元化經(jīng)營的原因可分為： 加速企業(yè)成長； 充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢； 加強核心競爭力； 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構， 培育企業(yè)新的增長點。 企業(yè)多角化的特別原

7、因： 資源相對過剩，股市資金燒包 企業(yè)上市融資不是有針對性的量體裁衣，而是盡可能的過度融資。 改變投資方向，將觸角伸向各個領域，形成多元化格局。 紅眼病驅(qū)使 僅僅是因為看到現(xiàn)在這個行業(yè)利潤高而進入。 美其明曰“抓住機遇”，市場需要什么我們就生產(chǎn)什么，此所謂“與時俱進” 莊稼炒作的題材 首先多元化是莊家炒作上市公司股票的需要。 股票是用來炒的，而炒是需要題材的，因此，一個個美麗的謊言就此產(chǎn)生。 上市公司利用多元化轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn) 上市公司用高價購買母公司或關聯(lián)公司的資產(chǎn) （大多數(shù)高科技技術或產(chǎn)業(yè)）， 或者與他們共同投資某一項目，然后通過中轉(zhuǎn)實現(xiàn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移， 形象稱之為“從上市公司抽血”。 多角化戰(zhàn)略的

8、優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點 分散投資及就業(yè)風險 范圍經(jīng)濟 交易內(nèi)部化 缺點缺點 管理跨度大，管理效率下降 進入新的領域風險大 對企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求高多角化之前要考慮的問題 我們有什么樣的資源、能力、核心能力使我們能夠超過對手? 我們在新產(chǎn)品或新市場必須具有什么樣的核心能力? 是否可能超過對手? 多角化是否會破壞本應該作為一體的能力及核心能力? 我們在新的產(chǎn)品或市場中僅僅作為一個賽手還是一個贏者出現(xiàn)? 公司可以從多角化中學習什么？是否為獲得知識進行了適當?shù)陌才? 根據(jù)邁克爾*波特提出的三重檢驗法確定企業(yè)的多角化方向： （1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）吸引力。 （2）進入成本。 （3）前景。階段 產(chǎn)品策略 企業(yè)數(shù) 1

9、單一產(chǎn)品 14 2 主導產(chǎn)品 40 3 多元產(chǎn)品（相互關聯(lián)） 124 4 多元產(chǎn)品（無關聯(lián)） 22 1998年美國財富雜志公布的500家大企業(yè)中最大的200家企業(yè)的行業(yè)經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的企業(yè)均是實行多角化經(jīng)營策略，實行單一產(chǎn)品經(jīng)營策略的企業(yè)只有14家，只占全部企業(yè)總數(shù)的7%聯(lián)想集團柳傳志要做大公司不能或不愿意做的事小公司或短期行為做不了的事沒錢賺的事不做有錢賺但是投不起錢的事不做有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事不能干。- 搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略 果樹剪枝理論 一棵盆景，有些枝條哪怕長得再碩壯，如果與設計的形狀不符也得去掉， 城市林蔭道上的風景樹也一樣，不符合觀光要求的再大的枝椏也

10、要鋸掉。 營造一片多元化的壯美森林 不能采取飛機播種方式，而應采取一棵活棵的方式。 多角化失敗的原因 1、因經(jīng)營范圍過廣而沖淡主業(yè)。 企業(yè)可以跨行業(yè)發(fā)展，但不可丟掉主業(yè)。 進入外行往往處于被動的地位。 在這一段時間，企業(yè)的投入大于收益。 投入從何而來? 一是來源于主業(yè) 二是來源于企業(yè)的積累。 2、盲目進入非相關行業(yè)。 美孚石油公司曾憑借其雄厚的資金實力進軍零售業(yè)，經(jīng)營馬可百貨公司。 油商們不懂如何經(jīng)營零售業(yè)，最后放棄。 3、經(jīng)營范圍過寬導致管理差距 集團里已無合適的高層管理人員可以派出， 到頭來只得隨意招聘人員 或與被收購的公司簽定有關代管的協(xié)議， 其結果往往缺乏約束力，從而導致管理的失控。

11、防止多角化失誤的3個要點： 1、不要輕率從事多角化經(jīng)營。 多角化經(jīng)營道路上既充滿誘惑又布滿陷阱 多角化經(jīng)營不是趕時髦 多角化經(jīng)營并不是企業(yè)發(fā)展壯大的唯一選擇 嘗試性的逐漸進入一個新行業(yè)（退出障隘） 2、充分估量企業(yè)自身實力。 清楚內(nèi)部資源和管理能力的限制 多角化經(jīng)營固有的缺點: 管理跨度加大，管理效率下降， 對企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要很高。 3、要有當斷則斷的決心。 既要有鍥而不舍的精神， 又要有果斷放棄的勇氣 有及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略的能力。 蝮蛇螫（蟄）手，壯士斷腕（古語） 兵有所不擊，地有所不收孫子兵法 化解多元化經(jīng)營的5個風險 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險 多元化意味著原有產(chǎn)業(yè)受到削弱。 資金、管理層注

12、意力分散。 原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營的基礎， 新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持， 若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱， 公司的多元化經(jīng)營將面臨危機。 市場整體風險。 市場經(jīng)濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。 “雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。 例如： SARS期間，餐飲、旅游（KODARK膠卷）、服務、整體虧損 行業(yè)進入風險。 進入一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程， 很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。 案例：五力模型的動態(tài)性行業(yè)退出風險。一個錯誤的投資項目可能導致企業(yè)全軍覆沒。案例：摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數(shù)

13、十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。進入之前考慮推出障隘 內(nèi)部經(jīng)營整合風險 多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突， 使管理機制上的融合更為困難，最終引起內(nèi)部沖突。 案例 ： 百事可樂的快餐 十 可樂多元化經(jīng)營 面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。 當企業(yè)通過兼并他人時還會面臨文化融合的風險。投資格局投資格局分散分散集中集中相關相關無關無關相關多元相關多元高度集中高度集中相對集中相對集中無關多元無關多元 投投資資格格局局 資資源源配配制制 投投資資風風險險 組組織織文文化化 高高度度集集中中型型 資資源源集集中中， 有有利利于于 形形 成成 競競 爭爭 優(yōu)優(yōu)勢勢 風風險險集集中中 組組織織簡簡單單，環(huán)環(huán)境境單單一一，容容易易統(tǒng)統(tǒng)一一 相相對對集集中中型型 資資源源分分散散， 難難以以共共享享 風風險險分分散散，東東方方不不亮亮西西方方亮亮 組組織織比比較較簡簡單單，環(huán)環(huán)境境不不一一， 可可以以統(tǒng)統(tǒng)一一 相相關關多多元元型型 資資源源