1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上針對成長型企業(yè)所面臨問題的人力資源方面的看法 通過這兩次與王總的溝通，了解了我們公司的性質(zhì)及目前成長型企業(yè)面臨的多種問題，發(fā)表自己的一些觀點(diǎn)和看法：大多數(shù)成長型企業(yè)所面臨的問題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問題、市場規(guī)劃問題、品牌問題、產(chǎn)品問題等等，但最主要的問題還是資金和人才兩個問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構(gòu)成了成長型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。一、人力資源問題：1. 人力資源成本極高。2. 勞資糾紛眾多。3.人力資源部地位不明確。4.  員工的素質(zhì)低： ）執(zhí)行力差 ）沒有責(zé)任心）溝通困難）制度不健全、管理混亂）缺乏主動性）缺乏專業(yè)技能）管理者角色認(rèn)知不

2、清）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)障礙。人力資源管理的首要任務(wù)就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團(tuán)隊精神、集體運(yùn)作環(huán)境以及其它社會學(xué)習(xí)形式，積累知識數(shù)據(jù)并加速企業(yè)內(nèi)部的信息流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭利器。二、人力資源部的具體工作1.  企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定（人力資源部分）2.  員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃擬定及實(shí)施3.  員工培訓(xùn)計劃管理4.  專業(yè)公司對接服務(wù)管理5.  員工的考核與評定6.  企業(yè)文化的維護(hù)者三、解決人才瓶頸的思路人才規(guī)劃的重點(diǎn)主要有四個方面：人才的需求、人才的

3、定位、人才的標(biāo)準(zhǔn)、人才的來源。首先看人才需求，關(guān)鍵是對是否需求，需求的時機(jī)有一個清醒的認(rèn)識，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是，如果一個職位長期空缺，而企業(yè)的發(fā)展、運(yùn)作沒有受到影響，說明這個人才不需要或暫時不需要。再看人才定位，如果沒有弄清楚空缺職位主要要做什么工作，履行什么職責(zé)的話，人才的定位就可能出現(xiàn)偏差。第三看一下人才的標(biāo)準(zhǔn)，人才的標(biāo)準(zhǔn)理論上由職位說明書中的任職資格決定，但實(shí)際上必須考慮理想標(biāo)準(zhǔn)、合格的標(biāo)準(zhǔn)和最低標(biāo)準(zhǔn)的因素，舉例說一個理想的招聘經(jīng)理，必須同時具備招聘的組織能力、人員的甄選能力、人才獲取的渠道、對各職位的深入了解、與總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人的有效溝通以及對公司文化的準(zhǔn)確把握。如果按照這個標(biāo)準(zhǔn)去尋找招

4、聘經(jīng)理恐怕很難找到，這就需要我們了解關(guān)鍵職責(zé)的履行能力，比如“幫助總經(jīng)理準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘人員是否具備職位應(yīng)具備的能力”的能力，那么只要選擇那些甄選能力強(qiáng)的人選即可。標(biāo)準(zhǔn)的選擇還要考慮高發(fā)展?jié)撡|(zhì)型和經(jīng)驗(yàn)型的平衡問題，這就看公司的優(yōu)勢在哪里，如果公司的系統(tǒng)很健全，專業(yè)積淀深厚，那么應(yīng)該側(cè)重有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人選；反之，則更應(yīng)側(cè)重具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人選。對于成長型的公司，各方面都在摸索發(fā)展中，應(yīng)該選擇那些具備優(yōu)秀公司工作經(jīng)歷，經(jīng)驗(yàn)豐富的人選。至于引進(jìn)高校畢業(yè)生，時機(jī)尚不成熟，因?yàn)榭赡茉趲啄陜?nèi)無法發(fā)揮優(yōu)勢，而且企業(yè)的不穩(wěn)定因素很多，可供畢業(yè)生學(xué)習(xí)的東西不多，真正優(yōu)秀的大學(xué)生不可能來到一個各方面都還有待提高的企業(yè)。第

5、四看一下人才的來源，主要應(yīng)決策哪些人才應(yīng)從內(nèi)部獲得，哪些人才應(yīng)該從外部獲得，成長型的公司，區(qū)域負(fù)責(zé)人、綜合管理職位的人選主要應(yīng)從內(nèi)部培養(yǎng)獲得，因?yàn)椴恍枰鼜?qiáng)的專業(yè)性； 專業(yè)能力，一時很難從內(nèi)部獲得，所以總部的專業(yè)職位的人選主要應(yīng)從外部獲得。內(nèi)部獲得還要做一個決策，即是側(cè)重晉升那些高績效的人選，還是側(cè)重晉升那些高能力的人選，成長型的公司由于已經(jīng)走過了生存期，關(guān)鍵還是進(jìn)一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，當(dāng)然能力要有一個客觀和科學(xué)的評價和判斷，這就需要成長型企業(yè)，盡快建立一套關(guān)于能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型。同時也要根據(jù)不同的職位進(jìn)行區(qū)分，那些能力不太重要的職位，可以加大績效考量的比重。外部獲得也需要

6、做一個決策，即，是側(cè)重在本行業(yè)或相關(guān)行業(yè)尋找人選，還是側(cè)重在其它行業(yè)，特別是那些市場發(fā)育成熟，企業(yè)運(yùn)作領(lǐng)先，競爭有序的行業(yè)。這要看成長型企業(yè)本身的情況，如果企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)領(lǐng)先，且整體行業(yè)也領(lǐng)先于其它行業(yè)的話，則應(yīng)考慮在本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，大量基礎(chǔ)性職位，可考慮從高等院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲備；如果企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)領(lǐng)先，但整體行業(yè)落后于其它行業(yè)的話，則應(yīng)重點(diǎn)考慮從其它行業(yè)獲取人才；如果企業(yè)在本行業(yè)落后，但整體行業(yè)領(lǐng)先于其它行業(yè)的話，則應(yīng)從本行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)中“挖角”；如果企業(yè)在本行業(yè)落后，且整體行業(yè)落后于其它行業(yè)的話，則應(yīng)考慮銷售職位、生產(chǎn)職位、技術(shù)研發(fā)等業(yè)務(wù)性很強(qiáng)的職位優(yōu)先從本行業(yè)先進(jìn)

7、的企業(yè)中獲取人才，市場職位、支持保障性職位，則可考慮從更先進(jìn)的行業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)中獲得。目前企業(yè)關(guān)注的是如何找到人才，如果人才難尋，往往歸結(jié)為薪酬、工作地點(diǎn)、企業(yè)知名度和人才稀缺等客觀因素的制約，忽略企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素的營造，所以往往是人才來了，也無法生根落地。缺乏人才各相關(guān)要素的系統(tǒng)協(xié)調(diào)才是根本問題所在，也就是說，只有最終使組織各要素（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化）與人力資源各要素（規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、溝通）相互協(xié)調(diào)才是解決人才瓶頸的根本。成長型的公司一般都不太健全，現(xiàn)狀是企業(yè)領(lǐng)袖既是老板又是最高管理者，面臨建立一個合理的治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和各專業(yè)委員會的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，需

8、要明確各成員的分工等問題，明確經(jīng)營管理層的責(zé)任，強(qiáng)化對經(jīng)營管理層的監(jiān)督、激勵與考核。只有這樣才能區(qū)分產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)管理權(quán)，使企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理走向法制化管理軌道，從而降低企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理的風(fēng)險。明確了治理結(jié)構(gòu)，就為董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會和經(jīng)營管理人員的選聘、考核和激勵提供了基礎(chǔ)。建立健全關(guān)鍵流程和制度，為職位設(shè)計提供依據(jù)，并提升公司的專業(yè)化、規(guī)范化水平，吸引和發(fā)展人才流程和制度的規(guī)范和完善，一方面對人才具有很強(qiáng)的吸引力，因?yàn)槟軌蝮w現(xiàn)公司的專業(yè)化，給人感覺是正規(guī)并著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的公司；另一方面，也能夠?yàn)槿瞬叛杆龠m應(yīng)工作需要，提供有效的工作指導(dǎo)，從長遠(yuǎn)看還能促進(jìn)人才的不斷成長。所以，成長型的公司必然解決制度和流程完善的問題，但流程和制度的完善不是一步到位的，必須進(jìn)行優(yōu)先設(shè)置，一般應(yīng)該先完善那些關(guān)鍵的制度