1、速凍品項目工程質量管理方案xx有限責任公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目基本情況9一、 項目概況9二、 結論分析9第三章 工程項目的概念、特征及其分類12一、 工程項目的特征12二、 工程項目的分類14第四章 工程項目管理的知識體系17一、 國際上常用的工程項目管理知識體系17二、 工程項目管理的基本原理21第五章 組積計劃32一、 人員吸納32第六章 項目管理組織結構的基本形式36一、 職能式36二、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化38第七章 工程項目施工招標投標41一、 投標申請人資格審查41二、 投標文件編制與送達47第八章 工程項目招標投標管理概述56一、 招標投標管理

2、的法律依據(jù)56第九章 工程項目合同管理概述60一、 工程項目合同體系60第十章 工程項目施工合同管理64一、 施工合同訂立64二、 施工合同履行71第十一章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排104一、 進度管理過程104第十二章 工程項目工作資源估算與工作時間估算106一、 工作資源估算106第十三章 工程項目試運行階段的質量管理113一、 試運行階段的工作內(nèi)容113二、 試運行階段工程咨詢單位質量管理的工作內(nèi)容113第十四章 工程項目前期階段的質量管理115一、 前期階段質量管理的依據(jù)和標準115二、 工程項目前期階段質量管理的方法119第十五章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述

3、121一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關規(guī)定121第十六章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系140一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟140第一章 項目背景分析速凍食品以米、面、肉類、蔬菜等為原料，通過急速低溫工藝進行加工，且在連貫低溫條件下進行存儲運輸，能夠最大限度的保存食品的營養(yǎng)，具有健康、衛(wèi)生、實惠等優(yōu)點，備受消費者青睞。速凍食品可被分為米面類、火鍋料、速凍預制菜等，其中速凍米面包含速凍水餃、粽子、湯圓等；速凍預制菜有天婦羅、藕夾、酥肉等；速凍火鍋料有牛丸、魚丸、蟹棒等。在速凍食品領域，當前傳統(tǒng)米面產(chǎn)品仍舊占據(jù)主要市場，目前市場規(guī)模最大，占比約為55%左右，該領域市場相對成熟，規(guī)模趨于穩(wěn)

4、定，規(guī)模增速放緩；速凍火鍋料被用在火鍋、冒菜、關東煮、麻辣燙、燒烤等多個領域，其中速凍魚糜制品和速凍肉制品備受消費者青睞，市場占比約為56%和44%。速凍火鍋料行業(yè)發(fā)展較晚，但受火鍋產(chǎn)業(yè)帶動下，發(fā)展速度較快，目前市場較為分散，其中安井作為龍頭企業(yè)市場占比僅為6%左右，該領域未來發(fā)展?jié)摿^大。與以上兩種產(chǎn)品相比，速凍預制菜行業(yè)起步晚，發(fā)展緩慢，當前加工方式較少，原材料存在局限性，主要在一線大城市得到推廣，市場滲透率較低，未來發(fā)展空間較大。就消費來看，華東地區(qū)冷鏈水平較高，冷鏈網(wǎng)絡體系較為健全，因此冷凍食品在該領域布局較早，當前市場進入成熟階段；中西部地區(qū)承擔國內(nèi)七成以上農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、批發(fā)，但冷庫基

5、礎設施短缺，冷鏈物流在生產(chǎn)源頭缺乏預冷，因此該地區(qū)冷凍食品發(fā)展較差。未來隨著冷鏈物流覆蓋率提升，人口流動的持續(xù)演變，加速我國飲食文化的融合，促使內(nèi)陸地區(qū)對于冷凍食品需求的增長，未來冷凍食品在中西部地區(qū)發(fā)展前景更好。雖然近幾年速凍食品在我國發(fā)展速度較快，但整體來看，當前我國速凍食品人均消費量較低。在全球中美國是最大的速凍食品生產(chǎn)消費國家，人均消費量在58千克左右；日本是亞洲地區(qū)速凍食品第一消費市場，人均消費量約為20千克左右，我國速凍食品人均消費量不到10千克。對標海外市場，我國速凍食品仍有兩倍以上發(fā)展空間。現(xiàn)代生活節(jié)奏較快，烹飪過程復雜、年輕一代下廚意愿不強，因此使得簡單烹飪、營養(yǎng)健康的速凍食

6、品市場需求持續(xù)攀升，市場規(guī)模不斷擴大，到2019年達到1430億元。由于速凍食品行業(yè)發(fā)展前景較好，吸引眾多企業(yè)入內(nèi)，在2020年上年我國新增速凍食品企業(yè)7000多家，是2019年新增總數(shù)量的65%左右。由此看出，我國速凍食品行業(yè)處于快速發(fā)展階段，新增企業(yè)持續(xù)攀升，市場集中度較低，行業(yè)未來發(fā)展空間較大。未來國際國內(nèi)宏觀環(huán)境仍將持續(xù)深刻變化，經(jīng)濟社會發(fā)展呈現(xiàn)新的階段性特征。對溫州來說，需要認清形勢，強化憂患意識和底線思維，堅定發(fā)展信心，保持戰(zhàn)略定力。從國際看，國際經(jīng)濟進入金融危機以來的深度調整期，在再平衡中實現(xiàn)艱難復蘇。全球經(jīng)濟版圖深度調整，經(jīng)濟重心持續(xù)向亞太地區(qū)移動。全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，國際和

7、區(qū)域經(jīng)貿(mào)規(guī)則主導權爭奪加劇，地緣政治風險導致外部環(huán)境更加復雜。全球科技和產(chǎn)業(yè)變革孕育新的突破，綠色低碳經(jīng)濟正在開啟一個新的時代。從國內(nèi)看，我國正處在全面建成小康社會決勝階段，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。經(jīng)濟發(fā)展方式加快改變，新的增長動力正在孕育形成，“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等戰(zhàn)略啟動實施，新技術、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶、京津冀一體化，以及自由貿(mào)易區(qū)、各類示范區(qū)等正在改變區(qū)域經(jīng)濟戰(zhàn)略版圖。經(jīng)濟韌性好、潛力足、回旋余地大，長期向好的基本面沒有改變，但發(fā)展不平衡、不協(xié)調、不可持續(xù)問題仍然突出，結構性產(chǎn)能過剩比較嚴重。從浙江省看，“十三五”是強化創(chuàng)新驅動、完成新

8、舊發(fā)展動力轉換的關鍵期，是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，全面提升產(chǎn)業(yè)競爭力的關鍵期，是加強制度供給、實現(xiàn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化的關鍵期，是協(xié)同推進“兩富”“兩美”建設、增強人民群眾獲得感的關鍵期，是防范化解風險矛盾、夯實長治久安基礎的關鍵期。但同時也必須清醒地看到，溫州經(jīng)濟社會發(fā)展中一些結構性、素質性問題仍然突出，地方金融風險對實體經(jīng)濟的消極影響仍將持續(xù)；產(chǎn)業(yè)結構路徑依賴仍未改觀，增長新動力尚未有效形成；半城市化問題依然突出，中心城區(qū)首位度亟待提升；資源要素、生態(tài)環(huán)境對經(jīng)濟社會發(fā)展制約更加明顯；政府公共品供給與群眾不斷增長的需求仍不匹配。這些突出矛盾和問題，需要我市在“十三五”時期著力加以解決。第二章 項目

9、基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約44.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資23683.67萬元，其中：建設投資17443.79萬元，占項目總投資的73.65%；建設期利息498.47萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金5741.41萬元，占項目總投資的24.24%。（四）資金籌措項目總投資23683.67萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司

10、計劃自籌資金（資本金）13510.98萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10172.69萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：49600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：40500.25萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6644.79萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：20.47%。5、全部投資回收期（Pt）：6.10年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：21132.84萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積52806.34容積率1.80

11、1.2基底面積17013.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝381.182總投資萬元23683.672.1建設投資萬元17443.792.1.1工程費用萬元14879.882.1.2工程建設其他費用萬元2206.742.1.3預備費萬元357.172.2建設期利息萬元498.472.3流動資金萬元5741.413資金籌措萬元23683.673.1自籌資金萬元13510.983.2銀行貸款萬元10172.694營業(yè)收入萬元49600.00正常運營年份5總成本費用萬元40500.256利潤總額萬元8859.727凈利潤萬元6644.798所得稅萬元2214.939增值稅萬元2000.2

12、410稅金及附加萬元240.0311納稅總額萬元4455.2012工業(yè)增加值萬元15052.2613盈虧平衡點萬元21132.84產(chǎn)值14回收期年6.10含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率20.47%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元5592.62所得稅后第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點

13、和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組

14、成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先

15、交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目

16、所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。二、 工程項目的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)

17、性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全

18、市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其

19、他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常

20、用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Manag

21、ement Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質

22、量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工

23、具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質量（Quality in a project environment)、配

24、置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiati

25、ng a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Review techniqu

26、e)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語

27、、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體

28、之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能

29、力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目

30、管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網(wǎng)

31、絡技術等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中

32、。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內(nèi)在聯(lián)系，構成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果

33、。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本

34、身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃楣こ添椖?/p>

35、功能目標、技術目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產(chǎn)品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資

36、料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制

37、過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4

38、)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定

39、和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結果相互關聯(lián)一個過程

40、的結果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述

41、為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

42、就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進

43、行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是

44、相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項

45、目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施等。第五章 組積計劃一、 人員吸納(一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員

46、獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產(chǎn)生約束。(二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員

47、必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘小Ｊ褂矛F(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的

48、實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經(jīng)理應根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項

49、目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內(nèi)職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專

50、業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，

51、需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。第六章 項目管理組織結構的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經(jīng)濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高

52、級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協(xié)調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關任務。協(xié)調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司

53、中常見。(二）職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項

54、目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 項目管理組織

55、結構的變化與組織結構的優(yōu)化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結構形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調整優(yōu)化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調整，但在一些特

56、殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結構調整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構調整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。第七章 工程項目施工招標投標一、 投標申請人資格審查對投標申請人的資格進行審查，目的在于剔除資格條件不適合承擔招標工程的投標申請人。招標人可以在招標公告或者投標邀請書中，要求對投標申請人進行資格審查。(一）資格審查方式、內(nèi)容及標準資格審查方式分為資格預審和資格后審。資格預審是指在投標前對潛在投標人進行的資格審查；資格后審是指在開標后對投標人進行的資格審查。招標人應根據(jù)工程規(guī)模、結構復雜程度或技術難度、潛在投標人數(shù)量等