1、精品文檔簡答與論述樣題：1、解釋效率與效果的關系并說明它們對管理者的重要性。U1效率： ”正確的做事 ”指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效果：”做正確的事 ”所從事的工作和活動有助于組織達到其目標.( 管理努力實現(xiàn)低資源浪費高目標達成高效率高效果)2、請簡要介紹明茨伯格的管理角色理論。U11. 管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10 種不同但高度相關的角色來恰當?shù)拿枋?。人際關系角色（掛名首腦. 領導者 . 聯(lián)絡者）指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他具有利益性和象征性職責的角色。信息傳遞角色（監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人）涉及接受收集和傳播信息。決策制定角色（企業(yè)家. 混亂駕

2、馭者 . 資源分配者 . 談判者）做出抉擇的活動。鑒于管理者扮演著不同的角色，明茨伯格認為他們的工作實際上就是與他人、組織、組織外部環(huán)境進行相互交流。他也提出，當管理者扮演這些角色時，他們的工作包括思考（周密的想法）和行動（實際的做法）。3、管理者應掌握怎樣的管理技能？對不同層次的管理者有怎樣的要求？U1技術技能（低）是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術人際技能（中）包括單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力概念技能（高）是管理者對抽象復雜情況進行思考和概念化的技能4、泰羅的科學管理理論有哪些主要內(nèi)容？U2科學管理A 對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法

3、。B. 科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長。C. 與工人們衷心的合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。D. 管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的， 管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承擔下來。5、霍桑研究主要有哪些結論？U2照明水平對工人能生產(chǎn)率的影響，社會規(guī)范或者小組的標準是對個人工作行為更關鍵的決定因素。 梅奧結論：行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標準上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。6、具體環(huán)境有哪些，請簡要說明。U3包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并

4、與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。包括顧客，供應商，競爭者，壓力集團 .7、一般環(huán)境有哪些，請簡要說明。U3經(jīng)濟條件 . 政治法律條件. 社會文化條件. 人口條件 . 技術條件 . 全球條件。8、決策制定的步驟有哪些？U6識別決策問題確認決策標準為決策標準分配權重開發(fā)備擇方案分析備擇方案選擇備擇方案實施備擇方案評估決策結果9、計劃的目的有哪些？U7? 計劃給出了管理者和非管理者的方向，建立了協(xié)調(diào)? 計劃降低不確定性? 計劃減少活動的重疊和浪費? 計劃設定目標和標準用于控制。1 歡迎下載精品文檔10、設計良好的目標有哪些特征？U7是以結果而不是以行為來表述的是可度量和定量化的具有清楚的時間框架具有挑

5、戰(zhàn)性但卻是可達到的書面的與組織的有關成員溝通過的11、戰(zhàn)略管理過程有哪些步驟？U8、制定組織的全局目標和戰(zhàn)略、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標、單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議、實施行動計劃、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并提供反饋、目標的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化12、請解釋波特的五力模型和三種競爭戰(zhàn)略。新加入者的威脅-受進入壁壘影響替代威脅-受購買者的忠誠度和轉換成本影響購買者的議價能力 - 受顧客數(shù)量、替代產(chǎn)品的可獲得性的影響供應商的議價能力 - 受供應商的集

6、中度的影響現(xiàn)有的競爭者-受產(chǎn)業(yè)的增長率、公司產(chǎn)品或服務的需求以及產(chǎn)品差異的影響成本領先戰(zhàn)略-成為行業(yè)的低成本生產(chǎn)者的目標尋求在所有運營領域中的高效率制造費用保持在盡可能低的水平上產(chǎn)品或服務在質(zhì)量上必須不低于競爭對手差異化戰(zhàn)略 - 提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客的廣泛認同有別于競爭者，獨樹一幟差異化的來源有質(zhì)量、服務、產(chǎn)品設計、品牌形象顧客必須愿意支付超過差異化所增成本的溢價聚焦戰(zhàn)略-在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢不是試圖服務于廣闊的市場戰(zhàn)略的可行性取決于市場區(qū)隔的規(guī)模和公司能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本13、組織設計的六個關鍵要素是什么？U10工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權.

7、正規(guī)化14、影響管理跨度的因素有哪些？U10下屬人員的技能和能力、 所要完成工作的復雜性、 標準程序的可用性、 組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、 下屬工作任務的相似性、 下屬工作地點的相近性、 組織文化的凝聚力、 管理者偏。2 歡迎下載精品文檔好的管理風格15、請簡要解釋影響組織結構的四個權變因素。U10戰(zhàn)略與結構-組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略與結構應該緊密配合, 戰(zhàn)略集中考察:創(chuàng)新 -組織結構對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求成本最低 - 通過機械式結構取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制模仿 - 同時使用機械式結構和有機式結構規(guī)模與結構規(guī)模對結構的影響強度在逐漸減弱技術與結構機械式結構支持常規(guī)化的

8、技術，有機式結構支持非常規(guī)化技術環(huán)境不確定性與結構組織結構的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強，機械式結構越有效 （機械式結構不適于對環(huán)境的快速變化作出反應）不確定性越大， 越需要有機式結構16、請簡要解釋馬斯洛的需要層次理論。U16生理需要 : 包括食物、誰以及其他方面的身體需要。 安全需要 : 保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。 社交需要 : 歸屬、友誼、接納、愛情等方面的需要。尊重需要: 內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位，認可和關注等 。 自我實現(xiàn)的需要 : 成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要，這是一種要成為自己能

9、夠成為的人的內(nèi)驅(qū)力（追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力）層次需要理論還指出以下幾點：a. 人的行為受其需要的驅(qū)動，但是已滿足的需要不能起到激勵作用。b. 上述五種需要由低到高形成金字塔形的層次結構。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。c. 人們可能同時存在幾種需要， 但強度不同， 其中強度最大的稱為主導需要。 人的行為是由當時的主導需要決定的。17、請簡要解釋激勵- 保健理論。 U16內(nèi)部因素與工作滿意有關， 外部因素與工作不滿意有關。 那些與工作滿意有關的因素是內(nèi)部因素，如成就、認可、責任。當人們對工作感滿意時，他們傾向歸因于這些特點；當他們對工作感

10、到不滿意是，則常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。 赫茨伯格還提出了二維連續(xù)體的存在：滿意的對立面試沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。導致工作不滿意的外部因素為保健因素，內(nèi)部因素會增加員工的工作滿意度為激勵因素。18、請簡要解釋期望理論。U16p449 圖激勵力 =效價×期望值M V×E激勵力 (motivation)是指人們所受到的激勵的力量。效價 (valence) 是指人們對某種行為的結果的重視或愛好程度，也就是某種行為的后果對他們的價值。期望值（ expectancy ）是指人們主觀估計的某種行為后果出現(xiàn)的概率。- 期望理論強調(diào)報酬或

11、獎賞組織給個體提供的獎賞正是他們所需要的- 沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題必須知道為什么員工會對某種結果感興趣 ，而對另一結果沒有興趣- 注重被期望的行為。3 歡迎下載精品文檔- 期望理論關心的是人們的知覺，而與客觀實際情況無關，個體對工作績效、獎賞、目標滿足的感知（而不是客觀情況本身）決定了他們的動機水平（努力程度）19、請簡要解釋管理方格理論。U171 1 貧乏型：領導者付出最小的努力完成工作。9 1 任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。1 9 鄉(xiāng)村俱樂部型：只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率。5 5 中庸之道型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士

12、氣。9 9 團隊型：領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。20、請簡要解釋赫塞- 布蘭查德的情境領導理論。U17成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。告知（高任務低關系）無能力無意愿領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么怎么干以及何時何地去干。推銷（高任務高關系）無能力但愿意領導者同時提供指示性行為與支持性行為參與（低任務高關系）有能力不愿意領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。授權（低任務低關系）有能力有意愿領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。21、請簡要解釋權力的五種來源。U17法定權力：與職權同義，發(fā)代表了由于領導者在組織中身處

13、某一職位而獲得的權力。獎勵權力：是一種可以帶來積極效益或獎賞的權力。不過，此種權力并非領導者所獨有。強制權力：這種權力依賴于領導者是否擁有懲罰或控制的能力。同獎勵權力一樣，它并非領導者所獨有。專家權力：是基于領導者的專業(yè)技術、特殊技能或知識的影響力。個人影響權力（參照權力）：是源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。22、請簡要解釋三種控制的方法。U18市場控制 - 使用外在市場機制， 如價格競爭和相對市場份額， 在系統(tǒng)中建立使用標準。 適用于產(chǎn)品或服務非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司官僚控制 - 強調(diào)組織的權威 依靠管理及等級森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程及政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準小集團控制 依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術變化劇烈的公司。23、請簡要解釋控制的過程。U18衡量實際績效將實際績效與標準進行比較采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?4、請區(qū)分三種不同類型的控制。U18前饋控制：是最渴望采取的控制類型。未來導向，能避免預期出現(xiàn)的問題。是期望用來防止問題的發(fā)生而不是當出現(xiàn)問題時再補救。需要及時和準確的信息，但往往很難辦到。同期控制：發(fā)生在活動進行之中的控制。在發(fā)生重大損失之前及時糾正問