1、客戶關(guān)系管理三要素在大多數(shù)市場中，都有一兩家公司因為同客戶保持著更緊密的關(guān)系，而在業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶關(guān)系管理（CRM）的工具和技術(shù)并無太大關(guān)系。事實上，IT技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個必要但不充分的條件。越來越多的證據(jù)表明，單靠IT本身，對于創(chuàng)造更好的客戶關(guān)系并無多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構(gòu)建和管理它的組織，具體地說，它源自公司對三個組織要素的清晰聚焦和靈活安排。第一個要素是組織定位，組織應(yīng)將留住客戶”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予員工更大的自由度去滿足客戶的要求。第二個要素是組織架構(gòu)，包括組織的結(jié)構(gòu)、為客戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)的

2、流程，以及為督促員工致力于建立客戶關(guān)系而采取的激勵機(jī)制。信息是最后一個要素，指的是深入的、相關(guān)性強(qiáng)的客戶信息，而且是可以通過IT系統(tǒng)在全公司范圍實現(xiàn)共享的。所有公司都可以通過專注于這些關(guān)鍵要素，更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式，從而改善自身的客戶關(guān)系，并最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。要做到這一點，企業(yè)的管理者必須對每一個要素都要有更深的理解。定位：留住客戶”優(yōu)先表明組織對客戶關(guān)注程度的一個最重要的指標(biāo)就是，全公司都擁有一個共同的信念：留住客戶”是企業(yè)每個人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。如果某一職能部門（如銷售部）認(rèn)為它應(yīng)獨自擁有客戶，那么

3、企業(yè)的以上定位就達(dá)不到預(yù)期目的。有用的信息會被那些認(rèn)識客戶的人牢牢抓住，其他團(tuán)隊和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會根據(jù)區(qū)別對待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納（LouGertsner）領(lǐng)導(dǎo)下的IBM那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。這種務(wù)實的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián)網(wǎng)熱點而忽略了自

4、己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)客戶保留的重要性，IBM脫穎而出。一般來說，具備真正的以客戶為導(dǎo)向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有顯著的優(yōu)勢。架構(gòu)：三個組成部分組織架構(gòu)指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的激勵機(jī)制、衡量指標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。激勵機(jī)制的運(yùn)用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公司(SiebelSystem)為例，它把管理層50%的獎金同客戶滿意度的評估結(jié)果掛鉤。另外，銷售人員25%的薪酬也是基于這些評估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā)放，這時客戶對最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以

5、確定。在大多數(shù)軟件公司，銷售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構(gòu)的公司，其組織結(jié)構(gòu)還會確?？蛻敉髽I(yè)的各個部分達(dá)到無縫聯(lián)接，從而避免了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當(dāng)企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關(guān)系總體質(zhì)量所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任時，客戶與公司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。在明確責(zé)任方面，圍繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司。當(dāng)組成架構(gòu)的全部要素一一衡量指標(biāo)、激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)一一都恰當(dāng)?shù)仄鹾显谝黄饡r，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。達(dá)到這種契合曾是通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動機(jī)

6、集團(tuán)(GEAircraftEngineBusinessGroup)所面臨的挑戰(zhàn)，當(dāng)時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機(jī)客戶對產(chǎn)品的服務(wù)環(huán)節(jié)不太滿意，而公司的內(nèi)部(六西格瑪)衡量指標(biāo)所顯示的卻正相反。于是公司從響應(yīng)度、可靠性、服務(wù)附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手，對客戶的真實需求進(jìn)行了深度研究，并根據(jù)研究結(jié)果啟動了一個CRM計劃。這一計劃促使集團(tuán)對組織的架構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模變動：除了傳統(tǒng)的功能指標(biāo)，如產(chǎn)品可靠性和符合各種標(biāo)準(zhǔn)外，還增加了新的基于客戶需求的衡量指標(biāo)；銷售、營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非部門職能來安排工作。公司還任命了一名副總裁專門負(fù)責(zé)同前50名最重要的客戶建設(shè)關(guān)系。為了幫

7、助客戶提高生產(chǎn)率(這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益)，通用電氣飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)還安排其六西格瑪質(zhì)量項目的領(lǐng)導(dǎo)人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓(xùn)，共同執(zhí)行與發(fā)動機(jī)服務(wù)相關(guān)的各個項目，并協(xié)助他們進(jìn)行配件庫存管理工作。在共同工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中，雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具，于是這也成了CRM計劃的一部分。技術(shù)并不是促使這一計劃實施的驅(qū)動力，但是它的確有助于密切公司與客戶的關(guān)系。最后一步是把衡量客戶服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)納入員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，并獎勵卓越的服務(wù)。在打造客戶服務(wù)能力的過程中，公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最新進(jìn)展。每天早晨，在他們的工作現(xiàn)場會有

8、一個屏幕顯示出公司在滿足關(guān)鍵客戶的需求方面表現(xiàn)如何的概要，以及當(dāng)前在客戶公司因發(fā)動機(jī)而引發(fā)的一些問題，像是起飛延遲或失敗等，這樣員工就能很快采取相應(yīng)的改進(jìn)行動。通用電氣飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)為客戶利益著想而重構(gòu)組織的努力得到了回報，現(xiàn)在公司在一系列客戶滿意度衡量指標(biāo)上無一例外地得到了很高的評級，客戶認(rèn)為它對其生產(chǎn)率的提高有著重要貢獻(xiàn)。全公司都擁有一個共同的信念：留住客戶”是企業(yè)每個人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。如果某一職能部門(如銷售部)認(rèn)為它應(yīng)獨自擁有客戶，那么企業(yè)的以上定位就達(dá)不到預(yù)期目的。有用的信息會被那些認(rèn)識客戶的人牢牢抓住，其

9、他團(tuán)隊和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會根據(jù)區(qū)別對待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納(LouGertsner)領(lǐng)導(dǎo)下的IBM那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。這種務(wù)實的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián)網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)客戶保留的重要性，IBM脫穎而出

10、。一般來說，具備真正的以客戶為導(dǎo)向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有顯著的優(yōu)勢。架構(gòu)：三個組成部分組織架構(gòu)指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的激勵機(jī)制、衡量指標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。激勵機(jī)制的運(yùn)用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公司(SiebelSystem)為例，它把管理層50%的獎金同客戶滿意度的評估結(jié)果掛鉤。另外，銷售人員25%的薪酬也是基于這些評估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā)放，這時客戶對最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以確定。在大多數(shù)軟件公司，銷售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長了他

11、們做一錘子買賣的心理。在擁有卓越架構(gòu)的公司，其組織結(jié)構(gòu)還會確?？蛻敉髽I(yè)的各個部分達(dá)到無縫聯(lián)接，從而避免了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。當(dāng)企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關(guān)系總體質(zhì)量所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任時，客戶與公司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。在明確責(zé)任方面，圍繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司。當(dāng)組成架構(gòu)的全部要素一一衡量指標(biāo)、激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)一一都恰當(dāng)?shù)仄鹾显谝黄饡r，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。達(dá)到這種契合曾是通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)（GEAircraftEngineBusinessGroup）所面臨的

12、挑戰(zhàn)，當(dāng)時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機(jī)客戶對產(chǎn)品的服務(wù)環(huán)節(jié)不太滿意，而公司的內(nèi)部（六西格瑪）衡量指標(biāo)所顯示的卻正相反。于是公司從響應(yīng)度、可靠性、服務(wù)附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手，對客戶的真實需求進(jìn)行了深度研究，并根據(jù)研究結(jié)果啟動了一個CRM計劃。這一計劃促使集團(tuán)對組織的架構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模變動：除了傳統(tǒng)的功能指標(biāo)，如產(chǎn)品可靠性和符合各種標(biāo)準(zhǔn)外，還增加了新的基于客戶需求的衡量指標(biāo)；銷售、營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非部門職能來安排工作。公司還任命了一名副總裁專門負(fù)責(zé)同前50名最重要的客戶建設(shè)關(guān)系。為了幫助客戶提高生產(chǎn)率（這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益），通用電氣飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)還安排其六西格瑪質(zhì)量項目的領(lǐng)導(dǎo)人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓(xùn)，共同執(zhí)行與發(fā)動機(jī)服務(wù)相關(guān)的各個項目，并協(xié)助他們進(jìn)行配件庫存管理工作。在共同工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中，雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具，于是這也成了CRM計劃的一部分。技術(shù)并不是促使這一計劃實施的驅(qū)動力，但是它的確有助于密切公司與客戶的關(guān)系。最后一步是把衡量客戶服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)納入員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，并獎勵卓越的服務(wù)。在打造客戶服務(wù)能力的過程中，公司的所有員